理清思路明确目标苦练内攻夯实基础Word下载.docx
《理清思路明确目标苦练内攻夯实基础Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《理清思路明确目标苦练内攻夯实基础Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
我们该怎么办？
这是每个领导乃至每个员工均十分关注，更应该认真思考的问题。
可喜的是，公司虽然同样受到了一些影响，但这些影响是有限的，集团经营状况依然良好，但并不代表我们不用关注金融危机，更不代表我们可以置身事外。
相反，危机就是机遇。
在目前企业经营环境普遍恶化，盈利预期普遍下降的经济低潮时期，正是企业大刀阔斧进行各项管理改革，夯实各项基础，挖掘管理效益，构筑全新平台，为下一次腾飞做准备的时候。
一、深入研析，明确公司战略
包括集团战略和各个公司的战略。
考虑集团是一个不相关多元化组织，集团战略和各公司战略的承接关系可以相对较弱，是相对独立但同等重要的。
企业战略立足于未来，界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策等，在企业经营管理活动中起着导向的作用，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。
战略的重要性不言而喻，就不多说了，这里主要讲一下我们怎么做战略，应该分析、思考哪些问题。
需要说明的是，企业做出任何一项决策都存在风险，特别是战略决策，直接关系公司的长期生存与长远发展，更需特别谨慎。
市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略才能引导企业健康、快速的发展。
反之，仅凭个人主观臆断，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差过大，制定的战略就会产生误导，甚至给企业带来破产的风险。
因此，这里首先需要强调的就是，制定战略一定要利用专业工具，在专业人员的指导下，扎实收集各项相关数据和信息，并认真进行分析研究才能制订，绝对不是领导们坐在一起，开开会，讨论一下就能制定出来的。
另外，战略必须有一定的连续性，除根据市场和环境变化进行必要的调整外，通常不能朝夕令改。
因此，战略还要适当兼顾短期利益，以保证战略的可执行性、长效性与稳定性。
具体来说，要制定出科学、合理、优秀的战略，战略制定者需要进行市场、内外部环境、竞争对手、利益相关者、内部优劣势、资源及能力等战略分析工作：
（1）产业、客户需求、市场变化趋势分析。
（2）包括投资者、经营者、管理者、劳动者等在内的企业内部环境和包括国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴等在内的政治、经济、社会、技术等外部宏观环境、自然环境等企业生存环境分析。
（3）供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者以及替代品的威胁，同业竞争等竞争对手分析。
（4）所有者、股东、银行和其它债权人、供应商、顾客、管理者、员工、竞争者、地方政府等利益相关者分析。
（5）内部优势、劣势、资源与能力的分析，等等。
并明确回答以下几类问题（包括但不限于）：
第一类问题，战略领域问题。
我们的领域在哪里？
我们提供哪类产品或服务？
进入哪部分市场？
开发哪个地域？
采用什么核心技术？
哪段价值链？
……
第二类问题，战略发展路径问题。
公司利用什么方式进入目标市场？
怎样达成目标？
内在发展？
合资？
特许经营？
并购？
第三类问题，战略发展轨迹问题。
公司各项战略行动的步骤和优先序是什么？
发展的速度及顺序如何？
扩张的速度？
优先顺序？
第四类问题，盈利模式问题。
公司如何获得满意的回报？
如何获取利润？
如何获取高额利润（通过特别服务、产品独到特性？
）？
如何实现成本最低（规模效应、资源共享？
……
第五类问题，战略的差异化问题。
我们怎样竞争？
凭借什么在市场竞争中获胜，并能够保持可持续的竞争优势？
形象？
个性化？
定价策略？
风格？
产品可靠性？
最后的结论，包括公司的使命、愿景、核心价值等是什么，即我们为何存在？
我们相信什么？
我们想成为什么？
等等，就构成我们的战略。
常用的战略分析工具有：
PEST分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图、因果分析等。
常用的战略制定与选择工具有：
SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、定向政策矩阵、EVA管理等。
实施方面，可充分利用公司外部独立董事、兼职专家与内部各级管理人员，特别是有过专业管理咨询服务经验或接受过专业培训的管理人员，针对专门问题成立专项研究小组，在外部专家的指导下，通过与下面的培训工作配合，达到利用实际案例培训、提升团队水平能力的同时，又解决公司实际问题的目标，一举多得。
二、结合实际，制定合理目标
每个公司需要根据战略规划确定相应的战略目标。
战略目标一般从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面选择，包括：
（1）盈利能力：
利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等。
（2）市场：
市场占有率、行业地位、销售额或销售量等。
（3）产品与服务：
产品线、产品的品质水平、产量、销售额及其盈利能力等。
（4）产能：
产量、工作面积、固定费用等。
（5）生产力：
投入产出比率、单位产品成本等。
（6）资金和资源：
融资渠道、资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期、从环境中获得稀有资源的能力等。
（7）研究与开发：
研发费用、新产品开发周期和数量等。
（8）人力资源：
工资总额、人均薪资水平、核心人才数量、人员流动率、培训费用、培训人数等。
（9）……
三、苦练内功，夯实管理基础
与公司战略一样，公司的管理也包括集团管控和各公司内部经营管理二个层次。
集团管理方面，主要是理顺母子公司的管理关系、设计与集团战略和治理结构相适应的母子公司管控模式及其管控界面，确立集团总部的职能定位与组织结构等。
这里不展开讲，这里主要讲各经营实体如何完善内部管理基础的问题。
可从以下几个方面着手：
（一）优化组织设计，让员工有事可做
首先，我们需要根据已确定的战略定位与目标，分析公司的核心价值、优势竞争能力、发展方向、服务领域、盈利模式、提供的产品与服务等到底是什么，并据此调整公司的主要职能事项。
其次，我们需要根据上述主要职能事项调整组织设计，优化部门建制与职能设置，重新确定定岗定编与权限分配，重新明晰每个岗位的任职要求与工作职责等。
包括明确公司到底需要建立建全、加强完善或弱化削减哪些职能职责，需要加强或弱化哪些部门、岗位，需要调整哪些人才资源配置，权限如何分配和管理等问题。
比如，如果公司确定以产品取胜，则需要加强产品研发职能，强化研发部门的核心人才配置及薪资待遇，保证有高于行业平均水平的研发实力。
如果以服务取胜，则需要加强服务职能等。
从而达到优化组织结构和人力资源，明晰职能职责，建设精简、高效组织的目的。
另外，明确岗位要求与工作职责也非常重要。
这项工作直接关系到用人招聘依据及员工工资待遇问题。
这项工作做好了有利于公司有效避免招聘人员不称职的情况，并解决职责不清、人浮于事等问题。
（二）优化各项工作流程，让员工知道做事
组织的高效运行依赖明确的职能职责、清晰的工作流程和高素质的执行队伍。
职能职责表明的是，公司要实现既定的战略目标必须要做好哪些工作事项，而工作流程则主要明晰每项工作该由谁怎么做，同时对部门之间、岗位之间的工作衔接和职责边界进行了清晰的界定。
具体可从以下几个方面着手：
（1）对前述明确了的职能、职责进行职能事项、工作步骤的合理分解，分析行使好每个职能，至少应该做好哪些职能事项，而做好每个职能事项需完成若干个有先后逻辑顺序的工作步骤。
注意分清主次，尽量做到既行使好职能，又控制好成本。
（2）科学分析各个步骤应由哪些部门、岗位来完成，各个步骤之间的交接关系（逻辑顺序、交接记录、权责界定等）与执行要求等内容，尽量做到既合理监控，又保证工作效率。
一般来说，一个相对独立的职能事项可设计一个工作流程。
注意，任何制度、规范、流程（以下简称文件）的可操作性最终都是由各种工作记录和表单来体现的，同时也需要从这些表单中获取这些文件的执行效果和数据。
所以，所有编写各类文件时，最好都要设计工作表单，即将文字条款表格化。
（三）制订相关管理制度，让事有章可循
虽然，工作流程本身就是制度的核心内容，但却只能规范主要工作步骤和基本工作要求，无法将所有细节、全部要求及流程步骤之外的其他内容（比如奖惩）等描述清楚，这些内容只能由制度来表达。
没有制度要求，工作流程仍然只是一堆文件而已。
（四）设计合理且有竞争力的薪资管理体系，完善各级绩效考核管理体系，有效保证组织的执行效率
每个公司都知道绩效管理的重要性，都想进行绩效管理，也在不停地做工作。
可总是只能停留在出了事就罚点款的状态，根本无法进行系统的绩效考核与管理。
究其原因，主要是因为很多系统性的问题我们一直解决不了，也不知道如何解决。
合理的薪资体系、明确的职能职责和工作要求是实施绩效考核的前提基础。
如果员工工资与岗位职责无关，又缺乏竞争力时，绩效考核只会汰优劣胜，科学合理的薪酬体系是实施绩效考核的根本，决定考核的力度与效果。
另外，如果员工根本不知道自己的工作有哪些，要做成什么样才能满足要求，考核也无从做起的，职能职责是考核的对象，工作要求是考核的标准。
前面几项工作已经明确了职能职责和工作要求等问题。
这里，我们还要解决薪资体系的问题。
凡招聘员工都需要谈待遇，可是为什么给这个员工这种待遇，给那个员工那种待遇，真正的依据是什么，粗一看，好象每个领导心里都有本帐，可细算起来，还真说不出个一二三来。
这里需要解决几个问题。
一是为什么要设这个岗位，因为他要完成某些职责；
二是要招聘什么样的人才，这是由上述职责决定的，包括做好上述岗位工作需要的专业技能、实际经验、能力素质等要求。
这两个问题已在组织设计中解决。
第三，给什么待遇。
第四，不同工种、不同岗位之间的待遇差异如何确定。
这两个问题最核心，但也最难把握，是薪资体系应该解决的问题。
一个人的待遇至少应该与岗位要求、岗位的作用和对公司的价值贡献、工作绩效、人才的稀缺性等因素有关，要求越高、对公司价值贡献越大、工作绩效越好、人才越稀缺，当然待遇就越高。
但到底每个因素占多少比重、如何评价、如何分配，哪部分作为工资发放，哪部分作为奖金处理等量化管理，却是目前大部分中小企业都无法做到的。
这需要进行工作分析与岗位评价，现在已有不少人力资源工具，可以很好地解决这些问题，只是有的管理者不清楚，或企业内部没有专业人才实施，或者时机不成熟，暂时不愿意去实施，等等，不一而足。
其实，员工的全部薪酬收入应该主要包括两大部分，一部分与岗位相关，取决于岗位的价值、任职要求、岗位工作的难度等，而与任职人无关，即不管谁来任职都是一样的，这部分就是我们日常所说的基本工资，是相对固定不变的，波动幅度也不大；
另一部分则与个人能力、工作业绩、企业效益等有关，这部分就是我们日常所说的奖金或者绩效工资，与人有关，可以变动，而且波动幅度也较大。
不同的人在同一岗位上做出的业绩是不同的，做得好的，绩效工资就高，做得不好的，绩效工资就低。
不同的工作性质，这两部分收入的比例可以不同。
一般从4:
6到6:
4不等。
一般情况下，基本工资不做考核，只有绩效工资才拿出来考核。
另一个问题是绩效考核问题。
绩效考核，简单地做，就是犯了错，出了问题就惩罚，做出了成绩，则可能偶尔奖励一下。
但事实上，上述做法并不能真正提高员工绩效，更不用说企业绩效，也不是真正的绩效管理。
真正的绩效管理是个非常复杂的综合系统。
绩效考核的结果只是所有各个系统要素运行的综合的、最终结果，如何从绩效考核的结果中发现系统问题，优化系统要素，并通过绩效管理自动引导员工提高绩效并改进系统要素的运行效率，这才是绩效管理真正应该进行的工作，也是优秀绩效体系追求的目标。
而现今大部分的考核总是指标单调片面，奖少罚多，管理人员充当老好人，拉不开差距，等等，致使绩效考核的正面效益根本发挥不出来。
绩效管理包括公司绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，考核周期上，可根据企业实际情况，考虑月度、季度、年度等频率。
指标设置方面既要考虑定量指标，又要考虑定性指标，还需要考虑实际工作量、工作难度的差别与平衡等。
特别是最后一点往往最容易忽视，普遍认为，只要按要求完成了上级布置的任务就可以得100分了，可在具体任务分配时，因为员工的工作效率、服从性、配合意愿等差异较大，有的员工就分配得多些，而另外的员工可能就分配得少些，这种情况下，如果仅仅按任务的完成率来评价绩效显然是不合理的。
（五）实施方面
建议由董事长或总经理挂帅（管理问题向来都只能由一把手主抓），安排专人（高管层次的领导）负责统筹规划、组织、指导、实施、推动，具体问题成立各类专题小组，通过与下面的培训工作配合，达到利用实际案例培训内部管理人员的同时，又解决企业实际问题的目标，一举多得。
四、积极培训，打造卓越团队
（一）培训内容
针对高层领导，公司可以进行战略分析、品牌塑造、公司治理、管理模式、运营模式、团队建设、企业文化建设、领导决策艺术、沟通激励技巧、法律知识、现代企业管理技术（财务管理、营销管理、人力资源、组织管理、计划管理、授权管理、目标管理、绩效管理、生产运营管理、……）等方面的培训。
针对中层管理人员，公司可进行企业战略、远景目标、企业文化、沟通与激励技巧、领导艺术、团队建设、现代企业管理技术（人力资源管理、组织管理、工作管理、员工管理、项目管理、计划管理、目标管理、绩效管理、……）、职业素养与能力（自我管理、时间管理、计划、组织、控制、协调能力、培训能力、策划能力、执行能力、……）、职业生涯规划、……等的培训。
针对员工，公司可进行企业基本情况（远景目标、经营宗旨、服务理念、定位与未来发展方向、组织结构、部门职能等）、企业文化、员工手册、岗位要求、规章制度、产品知识、工作流程、操作规范、业务知识、劳动技能、安全知识、行为习惯、同事相处艺术、职业素养、职业生涯规划、……等的培训。
（二）培训实施
培训形式上，可采用理论培训与课题研讨（结合实际，边学边用）相结合的方式。
建议务虚培训（理论培训）以引进播放培训光盘为主、外送培训交流为辅，必要的话，也可外聘专家来公司授课。
务实培训则应以企业实际问题为案例，解决企业实际问题为前提，以提出最终解决方案为目标成立各类课题组，外聘专家参与（起诊断、指导、培训和评价等作用），来进行多方位、多层次、多形式的培训、学习与研讨，全力打造高素质的员工队伍和骨干精英团队的同时，解决企业实际问题。
具体实施方面，可由人力资源部整体规划，各部门积极参与，人力资源部配合各公司组织实施。
师资力量方面，可采用外聘专家、内聘员工，以内聘员工为主来组织。
升级会员 