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4.预算模式与预算方法的选择11
（1）企业不同发展阶段的预算模式11
一.处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式11
二.企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式12
三.市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式13
四.衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式13
（2）在预算制定过程中选择不同的预算方法14
一.弹性预算14
二.零基预算15
三.滚动预算17
5.预算规划与编制17
（1）预算目标下达17
一.制定预算目标的依据与应考虑的因素17
二.预算目标的标准18
三.公司的预算目标18
四.预算目标的分解与下达程序18
（2）预算编制的内容说明18
（3）销售规划20
（4）生产规划21
（5）制造成本规划22
（6）销、管费用规划22
（7）资本支出规划23
（8）现金规划24
（9）规划与编制汇总24
6.预算执行25
（1）预算执行的配合条件25
一.高级管理者的全力支持25
二.适当的财务制度25
三.健全的组织构架25
四.切合实际的期望25
五.充分的意见沟通26
六.注重时效26
七.弹性原则的适当运用26
（2）预算执行的事中控制26
7.预算控制27
（1）控制的基本目的27
（2）控制的基本要素27
（3）年度预算的控制27
一.销货预算的控制27
二.存货预算的控制27
三.生产预算的控制28
四.制造预算控制28
五.销、管费用预算控制28
六.资本支预算控制29
七.现金预算控制29
（4）差异分析30
一.差异分析30
二.差异分析的程序31
（5）业绩报告32
一.进度报告32
二.差异分析与业绩评价32
三.调整对策与建议32
8.预算管理的考评激励机制33
（1）预算考评33
一.预算考评的作用33
二.预算考评的原则33
三.预算考评的层次及内容34
（2）预算考评的激励措施34
一.考核指标的确定34
二.考核的周期35
三.考核的依据35
四.预算考核的意义35
9.预算管理体系的建立与实施36
（1）预算管理体系建立36
（2）将方法体系细化为制度及实施办法36
10.其他关注的问题37
前言
在行业有限的利润空间和激烈的价格战面前，管理层急需随时掌握公司在高速发展的情况下各项收入成本信息，但公司目前的管理使管理层对现有业务规模下的合理成本心中无数。
因此公司急需建立一套管理体系以预期并指导企业的经营管理，合理控制成本，为考核与激励机制奠定基础，让经营者通过管理机制、科学预算对公司未来规模相应的收入、成本有明确的预期，而不是凭感觉和历史经验管理一家年收入几亿的公司。
因此，建立全面预算管理体系在公司目前的发展阶段是当务之急。
企业的经营目标是实现价值最大化，其经营目标依靠经营流程实现，而管理流程是经营流程顺畅进行的保障。
而预算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企业合理科学地预期未来，指导企业经营流程，更好地适应外部环境，是实现公司经营目标的有效保障。
从公司成本控制与资金使用计划的现状来看，之所以未达到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于个量控制，而没有全局控制的方法体系。
以公司现有的规模，如果试图从每个控制点找问题，然后寻找解决办法，这种管理成本是高额的，因此建立管理机制是关键。
1.全面预算管理概述
（1）全面预算管理体系的内涵
全面预算管理体系有两个方面的含义：
所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；
另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
（2）全面预算管理体系是控制的利器
建立全面预算管理体系，能够准确测算对应业务量下的收入、成本、费用指标，使经营者心中有数，更能通过预算调整以及弹性预算等方法使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设，而可以作为考核的依据激励员工实现公司目标。
（3）全面预算管理体系可促进公司内部的协调
以经营计划为基础编制预算，使预算的制定有据可依，财务部与各成本中心不必再讨价还价，制定好的游戏规则可以作为评价标准，大量减少内耗并节省许多时间。
（4）全面预算管理体系可以从根本上解决控制的问题
预算可以使成本控制变事后控制为事前控制。
2.建立实施预算需具备的保障机制
（1）建立全员参与制度
一.预算管理机制有效运行的前提
要实施预算管理，首先企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业最高管理者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于最高管理者。
二.预算管理机制良好运行的重要条件
建立全员参与制度。
但这并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要企业全员参与和支持，特别是中基层管理者对预算的参与、支持尤为重要。
这就要求企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。
（2）完善生产管理制度
工业企业制造任何一种产品，都需要经过一定的生产过程。
在现代化企业大生产中，工业企业的生产过程必须根据其生产规模、产品特性和工艺方法进行科学的劳动分工，使生产中的三要素（即劳动者、劳动对象和劳动资料）紧密地结合起来，形成一个有机的整体。
优化生产过程、规范生产程序、推动生产发展，必须建立严格的管理制度。
否则，生产过程就失去控制，成本开支就没有节制，很容易造成生产资源的浪费。
预算管理机制的运行需要进一步完善生产管理制度，企业应根据目标利润、生产需求、资源能力等，制订生产计划，确定生产方式，进行生产调度和生产检查。
对于产品生产的操作规程要科学地加以规范，并辅之以相应的奖惩机制，对于科学规范操作的工人予以奖励，对违反操作规范及效率低下的工人进行处罚。
严格的生产管理制度使企业生产安全、有序、高效，为预算管理机制的运行提供了可靠的保障。
（3）建立质量管理制度
要生产出优质产品，首先，必须对大量的生产经营活动和技术管理业务加以标准化，形成工作质量标准，也就是说对生产过程中的每一道工序、每一项作业都建立生产程序标准、作业标准、质量标准、检查考核标准，把大量的、重复的、错综复杂的管理业务形成管理标准。
其次，还要对产品的可靠性、耐用性、效率性、经济性、适应性及安全性等方面的特性加以规定，形成产品质量标准。
工作质量标准的严格执行，是产品质量达到标准的保证。
预算管理机制只有建立在严格的质量控制制度的基础上，才能健康而有效地运行。
（4）优化企业激励制度
制订激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，预算的考评应遵循激励的原则。
制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。
与预算管理系统相适应的具有激励作用的工资酬劳制度，应遵循权责利对等和和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性。
同时，薪金要采用多形式的有机组合，工资是最基本的组成，应该相对有所保证，但其所占比例要较小；
奖金必须与绩效挂钩，高效多得，无效不得，甚至惩罚等。
在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用。
（5）健全的会计财务制度
预算管理机制的运行，需要企业具有良好的会计基础与健全的会计财务制度，这是预算管理机制良好运行的基础。
这里所说的会计主要是指企业财务会计与管理会计，管理会计信息在整个预算管理过程中至关重要。
这是因为，预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标利润，而这种预测要以大量的准确信息为依据，这些信息主要包括企业内部信息和企业外部信息，其中很多信息属于管理会计范畴或与管理会计有联系，管理会计为企业管理者的预测提供了大量的信息支持，使管理者通过预测所确定的预算目标更为合理；
在预算执行控制过程中，管理会计对预算执行信息的分析和解释以及所提供的解决问题的建议，又大大提高了预算机制的运行效率。
所以，预算管理与管理会计始终左右相伴，管理会计信息在预算管理中起着不可替代的作用。
预算执行过程中需要对实际的发生有详细准确的原始记录及核算，分析实际与预算的差异，形成准确的预算报告，同时，也要根据预算严格审查、控制费用的支出，而这些工作又是由财务会计来完成的。
虽然企业会计的职能不只是以上所述内容，但由此可见，良好的会计基础是使预算管理机制能够有效运行的一个内在环境。
3.构建预算管理组织机构
（1）设置预算管理委员会的必要性
预算管理委员会协调、平衡各部门的工作计划，使各部门相互配合。
企业本身是一个整体，在这个整体中，各职能部门是相对独立的，它们各自担负着不同的工作任务。
各职能部门从本部门角度出发提出的设想和需求，有时与其他部门的工作相冲突，有些则可能根本行不通。
例如，生产部门提出为充分利用现有生产能力而增加某种产品产量的方案，这在本部门来看是可行的。
但是，销售部门可能会提出市场对这种产品的需求量已经饱和，增产后恐怕没有销路。
反过来，销售部门根据市场需求情况提出生产、销售某种产品的设想，这种设想可能会因生产部门的生产能力已经充分利用而不能实现。
又如，产、销部门提出购买设备、增加某种产品的生产，财务部门可能会因为资金融通上的困难而不能满足他们的要求，也可能提出另外一个财务部门认为是较好的方案，等等。
在预算管理模式下，通过设置专门的预算管理机构——预算管理委员会来协调这些关系，能够有效地平衡各部门的工作计划，使各部门相互配合，使目标利润的实现成为可能。
在预算的编制与执行过程中起枢纽中心的作用。
预算的编制与执行以及组织工作，都和企业的全体成员有着密切的关系，都离不开集体智慧的结合和集体行动的配合。
因此，各种预算编制与执行过程中的责任归属、权力划分、利益分配，必须有一个枢纽中心来进行组织管理，以便发挥预算协调、控制与考评的作用，充分调动各个部门、每个成员的积极主动性。
这个枢纽中心就是预算管理组织体系中的预算管理委员会。
（2）预算管理委员会的主要职责
预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。
预算管理委员会主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。
预算管理委员会的主要职责包括以下几项：
1、制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
2、组织企业有关部门对目标的确定进行预测；
3、审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序；
4、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；
5、在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；
6、将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算；
7、接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
8、根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
预算管理组织，除了预算管理委员会之外，还应当设置一个预算管理职能部门作为专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。
因预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常事务。
同时，在预算执行过程中，可能还有一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会单独完成，以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的预算执行结果。
因此，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。
预算专门办事机构应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
（3）预算管理责任网络的建立
预算机制的运行既需要最高管理者的组织与推动，又需要企业所有员工都接受预算的约束，认真执行预算，形成人人关心预算管理、人人接受预算约束的管理环境。
虽然预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，但是这种作用的发挥是建立在企业组织结构比较合理的基础上的，如果企业的内部组织本来就权责不明、结构松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。
所以，在预算管理的组织体系中，除了必要的核心领导机构之外，还要有合理、高效的内部组织机构基础，在此基础上建立科学的预算责任网络体系。
一.预算管理责任网络建立的基础和原则
在预算管理模式下，企业的目标需要各职能部门的共同努力才能实现。
无论是直线职能制组织机构还是事业部制组织机构，各职能部门在实现企业目标利润过程中所担负的工作，是通过预算来体现的，也就是说，通过编制预算，企业的目标利润得以分解、落实，明确了各职能部门在实现企业目标利润过程中的具体任务。
所以，梳理清楚各职能部门的责任归属，明确界定各职能部门的权力、义务关系，是预算管理模式运行的一个基本前提，也是预算机制顺畅运行的必要条件。
通常企业将预算总目标划分为几个分目标或者称为分预算，并指定相应的下级部门去完成，每个分目标或分预算再根据具体情况划分为更小的子目标或子预算，并指定更下一级的部门去完成。
这样，每个部门都被赋予了一定的责任，成为预算管理的不同责任中心，整个企业就形成了一个预算管理的责任网络。
预算管理责任网络的建设应遵循以下原则：
（1）责任中心要拥有与企业管理整体目标相协调，与其职能责任相适应的经营决策权。
分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。
企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。
应该说分权管理的主要目的是提高管理效率，而分权与效率的结合点就是企业整体经营管理目标，即在企业整体目标的制约下，高层管理机构把一些日常的经营决策权直接授予负责该经营活动的责任中心。
使其能针对具体情况及时做出处理，以避免逐级汇报延误决策时机而造成损失，并充分调动各单位经营管理的积极性和创造性。
（2）责任中心要承担与其经营决策权相适应的经营责任。
在管理理论中，责任与权力可以说是一对孪生兄弟，有什么样的决策权力，就有什么样的经济责任。
所以，当一个管理部门被授其经营决策权时，就必须对其决策承担相应的经济责任，这也是对其有效使用权力的一种制约。
企业设置每一责任中心，都必须根据授予的经营决策权的范围确定其应承担的经济责任。
（3）责任中心的生产经营业绩能够明确划分和辨认。
也就是说，责任中心的责任必须具体明确、界定清晰、指标量化。
（4）责任中心要具有明显的层次划分。
企业为了有效地规划和控制自身业务活动，应当将整个企业逐级划分为许多责任中心，以体现责任中心的层次性。
每个责任中心能规划和控制一部分业务活动，并对它的工作业绩负责。
二.预算管理下责任中心的构建
确定责任中心是预算管理的一项基础工作。
责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。
在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。
根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：
成本中心、利润中心和投资中心。
1.成本中心及其职责
成本中心是责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。
成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。
成本中心又可以分成两种：
标准成本中心和费用中心。
标准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。
通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。
费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。
从一个成本中心来看，变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，这种划分并不是绝对的，还要结合有关情况按成本的习性作具体分析。
再从成本的发生同各个成本中心的关系看，由各个成本中心直接发生的成本，大多属于直接成本，其可控因素居多；
由其他部门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。
对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。
尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任人只能控制各自责任范围内的可控费用。
而在企业中，总会有些费用项目（如固定资产折旧费）难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。
2.利润中心及其职责
利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。
因此它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。
利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权。
利润中心有两种类型：
一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。
另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。
企业内部的辅助部门，包括砂轮、模具等单位，可以按内部价格向生产部门收费，他们也可以被确定为人为的利润中心。
3.投资中心及其职责
投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。
也就是说，在预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。
正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。
一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。
投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层，拥有一定的资金支配权，在调动资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。
投资中心必然是一个成本中心，又是利润中心，它不仅要从成本、收益来考核其经营成果，还要从投入的资金效果来考核工作成绩。
投资中心是可以控制投资效率的责任中心，通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。
三.责任中心之间的联系
1.转移定价：
责任中心之间联系的纽带
分散经营的组织单位（各个责任中心）之间相互提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。
制定转移价格的目的有两个：
一是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行部门业绩评价；
二是运用价格引导各责任中心在经营中采取与企业整体目标一致的决策。
转移价格对于提供产品劳务的生产部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门来说则表示成本。
因此，转移价格影响这两个部门的获利水平，部门经理非常关心转移价格的制定。
转移价格的确定一般有以下三种方法：
（1）以成本为依据制定转移价格。
以成本为依据制定转移价格即根据转移产品的变动成本或全部成本来确定转移价格。
这种方法简单明了、方便易行，但掩盖了除产品最终对外销售部门以外的其他内部转移单位付出的劳动，不能分清责任，甚至导致各部门在生产经营决策中做出有损企业整体利益的不明智决定。
为了克服转移价格的上述缺陷，可采用标准成本或标准成本加成后作为转移价格。
这样，可使转入部门不必承担转出部门的不正常成本，有利于分清责任，正确评价各部门的业绩，还能促使转出部门提高效率，控制成本。
（2）以市场价格作为转移价格。
企业的利润中心、投资中心如果具有较大的经营自主权，可以用市场价格或一定时期的市场平均价格作为转移价格。
这样，企业内部各单位犹如市场上的独立企业，相互之间公平买卖。
如果某部门以转移价格向其他部门销售产品不能获利，那么应直接对外销售或停产，改由转入部门从外界购买；
如果某部门以转移价格从其他部门购入产品不能获利，那么应停止该产品的转移，改由转出部门直接对外销售产品，转入部门从外界购买。
以市场价格或一定时期的市场平均价格作为转移价格，使企业内部单位像市场上真正相互独立的企业一样，转移价格在其产品转移过程中起到了杠杆调节作用，有利于各内部单位在经营中做出对整个企业更为有利的决策。
企业内部相互提供产品，不但产品质量有可靠的保障，交货迅速及时，可根据买方需要随时进行改进，而且能节省外购、外销的包装、运输、广告宣传等成本。
因此，在内部转移与外购效益相差不大甚至内部转移略微不利时，均应优先选择内产转移，以充分利用企业自身的生产能力，避免过多依赖外部，受不可控的外部因素影响。
以市场价格或一定时期的市场平均价格作为转移价格时，应遵循以下原则：
•如果卖方产品价格与外部市场的正常价格一致且愿意将其产品内销时，则买方应优先从内部购买。
•如果卖方产品价格高于外部市场正常价格时，买方有权决定从外部购买。
•如果卖方认为其产品外销比内部转移有利时，有权将其产品外销。
（3）协商定价。
协商定价主要用于产品没有现成的市场价格，或者市场上有多种价格的情况。
在有确定的市场价格可供参考时，由于产品内销可节省一定的费用，买卖双方可以通过协商采用略低于市场价格的转移价格，节约下来的费用按协商比例在双方之间分配。
2.预算管理的责任网络
不同的预算管理责任中心在企业中处于不同的地位。
投资中心处于最高层次，就利润和投资向企业最高层领导负责，下辖若干利润中心或成本中心
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