某投资集团财务计划与预算管理培训资料.pptx

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QQ路桥建设投资集团计划与预算管理培训,CC管理咨询公司二零零四年十月,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：

宝钢全面预算管理案例,战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环,公司战略,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,战略、计划与预算的关系

（一）,战略、计划与预算的关系

（二）,年度经营计划,年度预算,发展战略规划,在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。

包括：

年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。

以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。

以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。

明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。

计划管理是企业内部管理的主要手段,为什么要做计划,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。

在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。

计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。

我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。

计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。

计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。

计划管理的功能及作用,功能,作用,明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法,集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值,计划分为公司整体计划和部门计划,公司整体计划,施工计划,设备维修计划,质量控制计划,技术改造计划,资金计划,物资采购计划,人力资源计划,生产安全计划,项目营销计划,公司战略规划,公司层面,部门层面,各类计划编制要点,计划目标,部门年度工作计划,公司年度经营计划,公司发展计划,完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行,完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标,完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强,计划内容,具体活动具体工作岗位职责预算,相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算,成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算,责任单位,业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动,公司业务部门生产部门职能部门相关活动群,公司业务活动群职能活动群,责任者,中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人,高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人,高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人,参与者,基层执行人员,基层管理者内外有关专家,内外有关专家,部门年度工作计划的基本内容

（一）,部门年度主要工作目标（举例）,实现项目收入亿元，实现利润.亿元部门办公费用控制在元,部门能力与资源分析,部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析,部门年度计划假设（举例）,外部假设市场需求假设：

由于。

，预计项目需求增加15由于。

，预计行业需求增加30原材料供应假设由于。

，预计原材料采购费用增加5内部假设财务部门可以按时提供90足够的资金,部门年度工作计划的基本内容

（二）,部门年度工作活动,主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果,部门年度资源需求,人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划,部门年度KPI考核指标（举例）,财务指标：

销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：

市场占有率、能源消耗指标等,部门年度工作计划的基本内容（三）,部门年度业务预算及编制依据（举例）,部门年度管理费用预算及编制依据（举例）,销售收入预算2005年市场需求预测生产用材料采购现金流量预算2005年年度项目用材料采购2005年采购价格预测2005年采购周期预测2005年采购资金支付政策预测,部门人员工资及奖金2005年部门人员计划2005年部门薪酬计划2005年部门奖金政策部门办公费用2005年部门主要活动,全面预算管理在国外运用普遍,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。

现已成为大型工商企业的标准作业程序。

管理学教授戴维.奥利,对美国400家大型公司的调查结果资料来源：

杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计,我国大中型企业预算管理运用面也较广,资料来源：

全面预算不是计划和预算的简单转换，中国财经报,全面预算管理的功能,计划,以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划,协调,协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性,沟通,将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达,激励,激励员工完成企业和个人的目标,控制,对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整,评价,为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架,全面预算管理的观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：

宝钢全面预算管理案例,全面预算管理体系的建立需要各方面的准备,完善的管理制度,全面预算管理,组织结构合理,未来战略导向性明确,业务流程清晰,全员认同参与,配套的绩效考核体系,全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与,全面预算管理不仅要求高层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。

因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性,员工协作,领导支持,部门参与,组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础,组织分析,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的内部构成，即横向结构,各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体,顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行,业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算管理工作才是有意义的分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。

采购流程分析生产流程分析销售流程分析计划流程分析,建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证,全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况,完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台,基础数据是全面预算的原材料。

基础数据不准确、不完善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木”了。

因此，XXXX实施全面预算管理一定要从源头抓起,加强数据统计和成本核算工作,基础数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。

使得汇总起来的信息普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据,总的来讲全面预算的准备工作主要有三种,全面预算管理制度,绩效考核制度,企业配套制度,信息,信息,全面预算管理组织层级,全面预算管理组织层级,组织体系准备,全面预算管理组织体系：

设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系人员准备,制度体系准备,全面预算管理制度企业配套的管理制度绩效管理制度,管理信息统计体系准备,管理信息统计方法管理信息统计渠道,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：

宝钢全面预算管理案例,划分责任中心是预算管理的基础,责任中心划分,责任范围划定,集团公司责任结构,责任关系确定,预算目标体系（按责任结构汇总和分解）,预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）,预算执行监控（责任中心按责任目标执行）,预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）,预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。

各责任中心的特点及分布,责任中心分类,条件,责任范围,能获取收入、形成利润的单位,仅具一定费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位,成本费用、收入、利润、投资利润率,费用,界定原则,在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置,利润中心,费用中心,单位或部门,子公司（工程公司、设计院、监理公司）,总部各职能部门,仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位,成本费用,成本中心,生产部门,预算组织机构,董事会,预算管理委员会*,各级财务部门,各责任中心,各级财务部门,审计部门,人力资源部,预算管理委员会,财务部,*预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成,各预算组织机构的主要职责

（一）,各预算组织机构的主要职责

（二）,各预算组织机构的主要职责（三）,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：

宝钢全面预算管理案例,全面预算管理过程是一个循环,预算调控,预算考评,预算执行,确定落实,预算编制,符合要求,下达执行,推动实现,年度计划目标,企业战略,保证达成,分解,实施控制,对比分析,信息收集,奖惩兑现,重新编制预算,预算信息反馈,对比分析,激励优化,应用,对比分析,编制依据,预算目标确定流程,集团董事会,预算管理委员会,各责任中心,集团财务部,制定集团的战略目标,制定年度经营计划,确定集团总体预算目标,将总目标分解为各责任中心预算目标,根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明,汇总各责任单位的预算目标,综合平衡确定责任中心目标,重点预算目标列示,预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素;预算目标的确定应遵循先进性与现实性相结合的原则。

预算编制范围、执行期及编制期,编制范围,集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理,执行期,集团的预算执行期为每年的1月1日至12月31日,编制期,集团的预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月,预算编制流程,董事会,集团公司财务部,制订预算编制方针,审批预算编制方针,确定年度预算案,通过？

执行,确定年度预算目标,预算管理委员会,批准战略规划、年度经营计划,各责任中心,是,否,汇总预算表格，进行初步审核,预算质询，提出调整意见,审批,制定预算组织方案,下达至各级财务部门,编制预算,通过？

否,下发执行,是,预算编制方针包括：

企业利润规划；生产经营方针；部门费用预算编制方针；投资与研究开发方针；资本运营方针；其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）,预算编制内容,长期战略规划,收入预算,资本预算,生产预算,期末在建工程预算,营业及管理费用预算,直接人工预算,项目费用预算,直接材料预算,现金预算,成本预算,预算损益表,预算资产负债表,业务预算,财务预算,资本预算,预算现金流量表,各责任中心预算编制内容,预算编制表格,材料预算表,预算利润表,主营业务收入-主营业务成本主营业务利润+其他业务利润-管理费用-财务费用-营业费用营业利润+投资收益+营业外收支净额利润总额-所得税净利润,销售预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,预算资产负债表,预算现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,成本预算表,预算编制举例收入预算,市场需求预测表,项目价格预测表,项目收入预测,项目收入计划,分解至季度、月度,项目收入预算表,项目收入预算（项目金额）项目回款预算（根据回款率情况）应收账款、预收账款,收入预算是全面预算的起点。

作为全面预算的编制起点，收入预算的准确性决定着整个预算的有效性。

收入预算表格示例,收入及回款预算需考虑的因素,管理费用预算编制示例,人力资源部门费用计划,办公室费用计划,财务部部门费用计划,人力资源部门费用预算表,办公室费用预算表,财务部费用预算表,固定资产折旧计划,薪酬计划,办公用品计划,维修计划,固定资产折旧预算表,工资及附加费预算表,办公用品预算表,维修费用预算表,管理费用预算表,财务部门汇总编制,付现支出：

工资保险业务招待费维修费办公费差旅费电话费非付现支出：

计提的福利费折旧费其他,费用预算表格示例

（一）,费用预算表格示例

（二）,费用预算表格示例（三）,预算编制方式,固定预算示例,例1:

生产成本固定预算表（单位：

元）,某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元，实际销售1750件，追加固定成本5000元,项目,固定预算,150，000100120，0008030，0002020，00010，000,实际发生,175,000100140，0008035，0002025，00010，000,差异,+25，0000+20，0000+5，0000+5，0000,销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润,例2：

收入、成本和利润弹性预算（单位：

元）,某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元,业务量项目,1250,125，000100100，0008025，0002020，0005，000,1500,150，000100120，0008030，0002020，00010，000,1750,175，000100140，0008035，0002020，00015，000,销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润,1000,100，00010080，0008020，0002020，0000,弹性预算示例,零基预算举例差旅费

（一）,员工到中国境内出差发生的差旅费，包括出差补贴、宾馆住宿、及出差期间的电话费、交通费和封闭开发时发生的住宿费等。

预算部门必须在预算报告中按不同的业务内容分别按公式列示差旅费；1）预算公式：

预算总额=（（每天住宿费每天交通费通讯费伙补）*平均每次出差天数AB+平均每次路费）部门出差总人次CD,差旅费,预算编制要求及参考依据,公式中A的确定可参考公司差旅费标准，公式中B、C、D可根据2004年各部门业务情况进行测算,说明,零基预算举例差旅费

（二）,滚动预算列示,预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。

预算调整,产业形势发生重大变化。

国家相关政策发生重大变化，如：

国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。

公司组织、战略的调整，如：

出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。

预算委员会认为应该调整的其他事项。

如：

各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。

预算调整的条件,预算调整申请：

预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财务部签署调整分析意见。

预算调整的审议：

预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。

由预算管理委员会进行审议。

预算调整的批准：

预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事会批准。

预算调整的权限,预算调整的周期,一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事会。

预算监控,一级监控：

预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制。

二级监控：

财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。

三级监控：

高层审批监控，由预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。

四级监控：

内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。

预算执行情况反馈及差异分析,各责任中心,财务部门,每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部检查和考评预算执行情况的依据,总经理办公会,1.定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：

2.听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；3.沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。

预算考评,考评机构及职责,对预算目标的执行情况的评价,财务部门,总经理办公会,人力资源部,提供预算执行情况表，并组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。

1.审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法;2.审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。

1.将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容;2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见,对相关责任人实施奖惩,对全面预算执行部门的评价,对全面预算管理系统进行评价,考评责任人,对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中,对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中,考评内容,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：

宝钢全面预算管理案例,宝钢经营理念的演变,1985,2003年,以生产为中心,一期工程刚投产创世界一流战略目标集中一贯管理五制配套基层管理主辅分离，社会化专业协作,树立用户至上的理念增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统,以用户为中心,以价值管理为中心,以价值最大化为导向实施ESI工程精益运营，推行6优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构,年,宝钢以财务管理为过程控制手段来实现价值管理,适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：

以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑,宝钢全面预算管理发展沿革,19931994,19951999,2000,初步形成,设置经营预算部门编制第一本年度预算,相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容,规范完善,深化发展,第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发,宝钢推行全面预算具备的条件,集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。

宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。

财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。

计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。

全面预算管理框架,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动预算,日常经营,经营预算,反馈,年度滚动预算,决策控制,战略预算,全面预算,战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。

战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。

预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段,宝钢以标准成本管理为基础,开展对成本的挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。

宝钢标准成本制度的特点,便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本,宝钢以现金流量控制为核心,1、资金集中一贯管理,融资权的集中,统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争,调度权的集中,实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理,运作权的集中,统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作,现金流量控制为核心,通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。

现金流量控制为核心,2、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。

公司的货款回笼率一直保持在100左右，夯实了效益基础。

在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉,现金流量控制为核心,3、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。

以信息化技术为支撑,宝钢预算管理职能定位,经营控制：

预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。

管理控制：

全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。

关注企业各项资源的优化通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。

管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。

一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门