企业如何构建高效运作的项目管理办公室PMO下Word文档下载推荐.docx

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选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。

（二）正确定位PMO的职责

　　很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作，缺少总结与知识积累。

结合国内外PMO的经验与最佳实践，成功PMO的职责应包括五个中心:

即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。

　　1）服务支持中心

　　对项目提供业务及管理领域咨询支持;

协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。

　　2）学习成长中心

　　制定项目经理能力模型;

开发和引进项目管理课程;

针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目;

制定项目经理岗位序列的评估和晋升。

　　3）知识管理中心

　　制定项目管理流程和规范;

建立知识管理平台和系统;

总结项目管理的最佳实践。

　　4）管理控制中心

　　依据项目要求选择任命项目经理;

为启动的项目调配资源动态规划;

项目计划的审核和审批形成执行基准;

对项目进行跟踪、分析和控制;

组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。

　　5）决策支持中心

　　制定项目选择标准，组织项目初选、终选;

对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。

　　成功的PMO应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目;

复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践;

对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。

PMO应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。

　　（三）不断提升PMO的价值

　　在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。

公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。

一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。

　　笔者认为，PMO如果树立在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。

　　1）引进标准与制度落地PMO

　　可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念（建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充），通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。

　　2）建立项目管理信息系统

　　随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。

尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。

目前微软EPM、艾辟地、视锐达等项目管理软件已经在部分中小型IT企业中发挥一定的作用，为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。

　　同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等，目前IBM的Rational、北大青鸟已在软件工程工具的提供方面有一定的优势，工欲善其事，必先利其器，软件工程工具的使用将对研发效率的提升、研发管理水平的提升起到重要的作用。

　　3）建立合理的项目预算与考核激励机制

　　PMO应结合项目特点，与财务部门统一预算与结算口径，建立项目-部门-公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理（在绩效考核中应区分可变成本与固定成本）。

将进度、成本、质量（过程质量、产品质量）、技术积累与贡献（构件、专利、著作权）、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。

项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率（对于工期较长2年以上项目可按照里程碑半年或一年颁发一次）。

　　4）项目资源协调与管理

　　由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。

在资源管理方面，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。

　　5）建立项目管理知识库PMO

　　可通过对已有项目的经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。

为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。

项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。

　　6）建设项目经理梯队

　　开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。

PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径（助理级、中级、高级项目经理）。

通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。

　　7）项目管理文化建设

　　PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的（如资质申请、企业文化建设、信息化建设）等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。

PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。

　　8）数据分析与决策支持PMO

　　是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。

因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。

　　（四）逐步改善PMO自身的能力与管理水平

　　PMO发展的困境，不仅仅在于外在原因，同时PMO内部也存在人员专业技能不高、缺乏激励考核机制等问题，因此建立高效运行的PMO，还应从内部改革做起，设置合理的PMO岗位、建立全面的人员素质模型、开展专业技能培训、设计职业发展路径、制定部门绩效与激励机制，进而量化PMO的真正价值。

　　1）设置合理的PMO岗位

　　根据PMO的不同类型可对机构进行人员设置:

至少应包括项目总监（副总或高管级）、项目主管（PMO办公室主任）、过程改进专家、配置管理、质量保证、标准引进、行政助理等，在人员入职时明确每一岗位的岗位职责，对岗位进行充分的分工与授权。

　　2）建立全面的PMO人员素质模型

　　PMO人员应具备的知识背景包括:

项目管理、财务管理、风险管理、质量管理、信息系统、软件工程、人力资源管理;

基本素质包括:

较强的沟通能力、责任感、学习能力、主动精神、全局意识、数据分析能力等。

以复杂性和综合性来说，PMO人员所需的技巧和知识与MBA所需知识不相上下，甚至更甚于MBA，因为PMO的人员不仅需熟悉管理的理念与技巧、协助领导制定公司发展战略，更能运用项目管理的方法将战略分解，持续落地，提高企业的执行力。

　　3）开展专业的PMO人员培训

　　PMO人员可通过参加培训或专业考试提升自己的专业技能，通过参加项目全过程提升自己的实践技能。

例如可参加PMP、软考信息系统高级项目管理师考试与培训;

接受组织级项目管理、PMO运营与管理相关培训;

接受先进管理理念与方法如IPD、CMMI、ISO9001、6西格玛、精益管理、平衡记分卡等管理理念;

深入项目经历2个以上项目全过程。

　　4）设计可持续的PMO人员职业发展路径

　　从事PMO的人员建议以技术或管理背景者为佳，对于技术背景的PMO人员其职业发展路径可为:

项目助理--项目经理--项目总监或主管技术副总;

对于管理背景的PMO人员其职业发展路径可为:

项目助理--项目主管--PMO主任--咨询顾问--主管副总（或专职培训讲师）。

　　随着项目管理理念的普及与深化，建立类似PMO的部门的公司已经越来越多，从事项目管理方面的培训与咨询公司也如雨后春笋，因而经过3-5年磨练的PMO人员，除了了解企业运作基本流程与特点、熟悉产品开发及项目运行的全过程，还有较强的沟通与解决问题的能力、适应能力、抗压与抗挫折能力，并具有财务、技术、管理等综合知识背景。

因此，可以说随着个人能力的不断提升，PMO人员已成为复合性人才，今后可在经营管理、业务发展部、科技规划部、计划财务部、运营管理部、战略部、培训咨询等多个部门工作，有着良好的就业前景。

　　5）进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量

　　目前PMO在实际工作中往往承担着项目考核和部门考核的角色，但是对于自身的考核与价值衡量体系还没有完全建立，建议可结合PMO实际业务特点，根据平衡记分卡从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面的进行考核与价值衡量。

　　•财务方面

　　通过历史数据可测算出PMO管理后项目进度偏差率、成本偏差率，当PMO发展相对成熟到控制型阶段，可采用进度偏差率不超过10%、成本偏差率不超过15%等指标进行考核，便于PMO将指标进一步分解到项目进行约束和管理。

　　在财务方面，PMO的价值主要体现在:

通过测算，可计算出项目成本降低与工时节约的额度，成本的降低，项目按时高质量的完成，正是PMO控制与管理为公司带来的直接效益。

　　•客户满意度

　　可将客户满意度作为PMO考核的一个指标，进而将该指标分解到各项目，便于PMO在公司内对该指标的统一分解与考核。

　　在提升客户满意度方面，PMO的价值主要体现在:

由于PMO将项目按照阶段分为售前项目、研发项目、售后服务项目，对项目每一个阶段单独立项与考核，明确了项目的考核标准与成本计量，分工细化有利于为客户提供更加优质高效的服务。

同时由于部分项目前期PMO顾问对客户进行项目管理的培训，使得客户提前了解项目研发与管理的全貌，有利于加强客户对我们工作的理解与认同感。

　　•内部流程方面

　　在内部流程方面，PMO可设置部门内部的工作规范，尤其是立项、结项管理，规定业务办结时间，如5日内完成立项审批、结项审批等，提高办事效率。

　　在内部流程方面，PMO的价值主要体现在:

如通过项目协调会、引进国内外先进管理理念与流程，优化与改进流程节省的质量成本、会议时间、审批时间、返工时间等，通过测算，可得出PMO在内部流程优化后节约的总成本。

　　•员工成长方面

　　员工成长方面，PMO可把提供内部培训的时间、自身从业人员参加培训的时间、培训满意度等方面作为考核指标。

　　其价值主要体现在:

PMO通过在企业内提供项目管理培训、经验交流会等为企业内部培养了项目经理团队，做好了人才储备，项目经理的能力与管理水平将直接影响项目的成功与否，项目经理梯队的建设为企业关键人才的选、用、育、留建立了良好的机制，为企业可持续发展，起到了重要的作用。

　　六、结论

　　综上所述，虽然在PMO在实际运营与管理中还存在诸多问题与困境，但随着项目管理理念的普及，以及各公司对项目管理的日益重视，只要组织选择合适的PMO类型、明确其工作职责、不断提升PMO的价值、提升PMO从业人员自身管理能力与水平，相信高效运行的PMO不仅会成为组织级项目管理体系建设的执行者，还会成为组织级改革的推动者和公司战略决策的支持者，为公司的运营发展、统一协作创造更多的效益和价值!

PMO人员也会在企业的发展中实现个人发展的双赢!

-全文完-