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另外，盲目的比较和计较也是小牛心理失衡的主要原因。
总之，只有认真细致地调查分析，我们才能从根本上找准问题症结所在。
任务绩效（员工在职责范围内完成特定工作任务的相关行为）
任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。
是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
任务绩效管理程序
步骤一：
准备阶段
目标设定，目标设定应注重以下原则：
1）简化性：
目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；
2）挑战性：
目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，在此基础上增加目标的挑战性；
3）一致性：
各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准；
考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，工作任务分常规和非常规工作任务两个部分；
考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；
步骤二：
实施阶段
考核者根据被考核者的工作表现、工作日志、工作周志和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价。
总结考核结果，形成本次考核的书面结论。
步骤三：
反馈阶段
与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者。
主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划。
主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。
如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉。
已签字确认的考核结果，集团综合办公室留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。
对提出申诉的，集团综合办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核。
对于提出申诉者，集团综合办公室将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。
由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和集团综合办公室留存。
没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。
已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
步骤四：
考核结果运用阶段
针对在考核中暴露出的企业管理中的问题，给出明确的分析。
制定员工培训计划、薪金和职位升降计划。
根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。
周边绩效
周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。
周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。
他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。
任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。
周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。
这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
（1）主动地执行不属于本职工作的任务；
（2）在工作时表现出超常的工作热情；
（3）工作时帮助别人并与别人合作工作；
（4）坚持严格执行组织的规章制度；
（5）履行、支持和维护组织目标。
关系绩效的特点
关系绩效与工作任务没有直接关系
上述理论所探讨的行为和职务描述与工作要求没有直接的关系，这些理论的提出就是为了弥补传统的绩效考评方法的不足，是被工作任务所遗漏的，或者这些行为是职务描述所没能够预测到的。
关系绩效是工作情景中的绩效
关系绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的，对于情景因素的考虑使得绩效评估融合更多的组织的社会特征。
在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风格、言谈、举止等方面的要求。
研究表明，上司对于下属绩效的考评不仅仅受到工作任务完成的数量与质量的影响，而且受到社会性因素的影响。
下属所表现的助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。
个体的关系绩效行为所表现的有利于组织绩效的气氛，如主动、承诺、自豪、积极，可以影响到对整个群体与组织绩效的认识。
关系绩效行为能够促进群体与组织绩效
除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。
研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，提高组织绩效。
关系绩效理论认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容。
关系绩效是一种过程导向与行为导向的绩效
关系绩效理论也表明，绩效标准已经从一些单纯的结果标准向综合的行为与过程标准转化。
在传统的人力资源工作中，绩效是可以考察的数量化标准，如产量、单位时间内生产件数、合格率、企业业绩、市场份额等一些“硬指标”。
而关系绩效理论则提出，许多绩效行为只能在工作过程中体现出来，而不是能够单独考评的结果，如个人纪律、同事之间的勉励、自律行为等。
绩效同时也包括许多动机因素的考评，如努力程度、尽责、成就取向、奖励偏好、依赖性、努力等等。
另外一些有助于组织发展与组织核心价值建立的行为，如自我发展培训、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。
影响关系绩效的因素
影响关系绩效的因素可以分为两类：
一类属于个体特征，主要是人格；
一类是与工作特征相关的因素。
大量研究已经证实，认知能力和工作知识影响任务绩效，而个性则对关系绩效有很好的预测效果。
但不同的个性因素对关系绩效的预测情况也有差异。
如Salomon提出大五人格的外向和责任感两个维度更多地预测了关系绩效的职务奉献；
大五人格的宜人性和经验与关系绩效相关；
Mohammed研究了能力、经验和人格对绩效的影响，发现大五人格的责任感、外向、宜人性等三个维度均与关系绩效的“合作行为”维度相关。
另外，针对不同的个体，个性变量对关系绩效的影响作用是不同的，有研究表明，大五人格中外向在经理和销售员中具有预测效度，神经质对警察和技术工人样本的工作绩效具有一定作用，宜人性在经理和警察样本中表现出效度，责任感则对于所有职业的人员都具有相当预测效度，开放性只对经理样本有一定作用。
与工作特征相关的因素主要包括工作责任感、工作情境、工作满意感和组织承诺以及绩效评定程序。
Miller等人对工作责任感在组织中所扮演的角色进行了研究，发现工作责任感直接影响了关系绩效，比能力更能提高预测绩效及关系绩效的正确性。
Beaty通过创造鼓励关系绩效行为的工作情境，发现工作情境直接影响了关系绩效行为。
Goodman等人研究发现，关系绩效与工作满意感和组织承诺有显著的紧密相关。
Findley等人提出，绩效评定程序与关系绩效紧密相关。
关系绩效对组织的影响
Podskoff等人认为，组织公民行为能够充当组织运行的“润滑剂”，减少组织各个“部件”运行时的相互摩擦，促进生产效率的提高，有效地协调团队成员和工作群体之间的活动，增强组织吸引和留住优秀人才的能力，从而促进整个组织效率的提高。
具体而言，其作用表现在以下五个方面：
（1）组织公民行为是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，从而可减少由于维持组织正常运行而被占用的稀缺资源数量，即减少对稀缺资源的占用；
（2）能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入于各种生产活动之中；
（3）能促进同事和管理人员生产效率的提高；
（4）能有效地协调团队成员和工作群体之间的活动；
（5）能增强组织吸引和留住优秀人才的能力。
周边绩效管理的作用
不论管理水平多高的公司，都不可能把制度制订得很完善，把任务分配得天衣无缝，计划往往赶不上变化，每天总会有意想不到的事情发生。
因此，公司必须把员工每天在计划外和职责外的付出以及贡献考虑到薪酬当中，即绩效考核不能单考虑任务绩效还要考核周边绩效。
周边绩效管理的作用主要有以下几方面：
1.提高员工服务的自主性
单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差，它引导公司员工只重视自己工作任务的完成，个人利益驱动明显，漠视他人与整个公司利益。
当顾客询问非自己管辖区的商品或回扣少的商品时，商场的营业员往往表现出不耐烦或敷衍了事，甚至说“这产品不好，没什么人买”。
因此，借鉴当代先进的绩效管理理论，推行“二维”管理，即将任务绩效、周边绩效、有机组合，完善“二维”考核评价体系，把员工在“非自己职责“的工作上的付出在绩效考核中得到体现，激励员工主动关心整个商场的业绩。
2.有利于企业文化的建设
周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为。
这种情景性使得个体的这种行为可以影响到公司的工作气氛与形象。
周边绩效的一些行为,如对公司工作的投入、严格遵守公司的规章制度、传播良好的意愿等等都可以认为是企业文化的一个部分。
周边绩效行为是在工作中的外显行为,也包括仪表、言行等内容,而企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观与基本假设。
建设人人自觉奉献的企业文化，形成人人自觉奉献的企业文化氛围，可以激发公司员工的工作热情与激情，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和公司共同价值的创造。
3.有利于团队学习，提高竞争力
随着市场的日益变化,公司受到越来越严峻的挑战,以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视,因为这些方法能够适应市场的快速变化,具有相当的灵活性。
与任务不直接挂钩会使周边绩效的评定非常具有弹性;
鼓励员工的创新、提出建设性意见可以促进公司的不断创新与发展;
员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力,有利于员工职业生涯的发展。
周边绩效的影响因素
与任务绩效关系最为密切的是能力指标。
人事选拔的重点也在与构建测度能力的模型与对各种能力成份的测量。
与周边绩效关系最为密切的是个性因素。
特别是工作情景中的个性理论提出后，大量的研究表明，责任意识、外向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测力；
特别是对于周边绩效，个性因素的加入可以显著地提高预测力。
人事选拔的指标也应从重视单一的能力因素的评价转到多种心理特征的评价并重。
完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：
员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（TaskPerformance）”；
员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（ContextualPerformance）”
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。
当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；
越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
任务绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，它主要受任职者的经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。
关系绩效不是直接的生产和服务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，它可以促进其中的作业绩效，从而提高整个组织的有效性，如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作，帮助同事，并与之合作完成作业活动。
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
目标管理由管理学大师PeterDrucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》
SMART原则
1.绩效指标必须是具体的（Specific）
2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
SMART原则一S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：
目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？
是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：
准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
SMART原则三A（Attainable）——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：
我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可达性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。
若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则五T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。
5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。
到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
绩效考核的方法
绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制
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