新飞供应链管理Word文档格式.docx

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（二）、新飞的供应链

（三）、上游供应商

与上游供应商关系

（四）、下游物流公司

与下游物流公司关系

（五）、供应链中的采购

（六）、供应链中库存管理

（七）、竞争对手供应链管理分析

（八）、供应链中的问题及解决措施

（九）、新飞的冷链物流介绍

新飞集团，是一家生产经营家用电器、信息安全、专用汽车、工程塑料等多个行业的现代化大型集团公司。

新飞集团下辖河南新飞电器有限公司、河南新飞家电有限公司、河南新飞科技有限公司、河南新飞金信计算机有限公司、河南新飞专用车有限公司、河南新飞信息技术有限公司、河南新飞电子技术有限公司、新飞大酒店、河南新飞商贸有限公司九个全资、控股或参股的子公司。

列中国信息产业100强，并荣获“中国明星企业”称号。

1999年，“新飞”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，2011年新飞品牌价值位列亚洲品牌500强。

　　自1984年建立以来，经过二十多年的发展，新飞已发展成为拥有1个中国驰名商标和2个中国名牌产品的中部六省首家进出口免验企业，具有冰箱、冷柜、空调三大主导产品的中国白色家电巨头，产品远销全球50多个国家和地区。

　　1994年丰隆亚洲作为战略合作伙伴进入。

　　2003年，新飞共产销电冰箱近200万台，空调近30万台。

　　2004年，新飞冰箱（柜）销量超过210万台，同比增长21%，空调销量同比增长130%。

　　2005年，新加坡丰隆控股新飞电器，从此成为新加坡品牌。

　　2006年，新飞冰箱销量同比增长10%，销售收入同比增长11%，成为冰箱行业发展最快的企业之一。

　　2007年，新飞冰箱产销量达353万台，同比增长15%，空调销量同比增长21%。

新飞的高档酒柜占据美国主流市场；

新飞冰箱（柜）在朝鲜、蒙古等市场的增长率则大幅飙升，分别达40%和110%。

2008年，新飞冰箱、冷柜、空调总销量同比增长15%（现已经关停）、销售收入同比增长19%，创历史新高，并连续六年稳居冰箱、冷柜行业前两强。

　　新飞电器2012年度营销峰会上，新飞电器拟通过并购或合作等长期投资项目，扩大冰箱产品的生产规模，同时积极推进包括洗衣机、空调等在内的产品线的延伸。

[4]

河南新飞电器有限公司是以冰箱、冷柜、空调为主导产品的现代化白色家电制造企业，中国最大的绿色冰箱生产基地，中国冰箱、冷柜行业前两强。

因出色的无氟与节能技术而被公认为中国家电绿色品牌。

自1984年建立以来，经过二十多年的发展，新飞已发展成为拥有1个中国驰名商标和2个中国名牌产品的中部六省首家进出口免验企业，产品远销全球50多个国家和地区。

新飞的供应链

　21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

新飞能够取得今天的成就与良好的供应链密不可分。

7月9日以“共赢分享携手飞翔”为主题的新飞电器2010年供应链

（二）、供应链模型

（三）、上游企业供应商

2010年7月9日以“共赢分享携手飞翔”为主题的新飞电器2010年供应链峰会在历史文化名城宁波召开。

美国雪佛龙菲利普斯、日本JFE、北京恩布拉克等新飞国内外骨干供应商350多家代表参加了峰会。

刚刚荣获“十大中华经济英才”大奖，从北京载誉归来的丰隆亚洲总裁、新飞电器董事长张冬贵等企业高层与供应商代表，共同展望供需双方以文化为纽带的多领域、全方位战略合作发展美好前景。

自丰隆全面入主后，新飞的供应链发生了许多变化，除了对于质量孜孜不倦的苛求以外，开始注重供应商与新飞的文化融合，新飞把服务好供应商作为供应链的核心理念，明确提出了为供应商服务，帮助供应商解决包括管理中的各种困难，将供应商质量管理纳入到新飞的质量文化体系中，并历时半年编写了《质量铸就双赢——新飞公司供应商质量管理培训教材》，力争为新飞供应商质量管理水平、经营质量水平的提高提供有益的帮助。

近年来，新飞大力倡导质量与生产力计划（简称为QPP），人力资本计划（简称为HCM），以及财务纪律计划（简称为FDC）。

QPP的管理理念源自于美国波多里奇国家质量奖。

它要求一个企业通过企业文化的培养、战略规划的制定、组织效率的提升和价值创造过程的管理等等，最终使得企业获得竞争优势。

QPP不仅仅关注产品质量，它更关注每个部门每个环节的工作质量。

新飞的QPP已成为广大员工日常工作和生活的一种方式。

这些努力获得了显著成果。

新飞最近技压群雄，获得了河南省首届省长质量奖。

作为QPP工作的一部分，新飞正在开展精益六西格玛的培训，还在推行供应商质量管理体系。

通过培养共同的管理理念，使它成为一种企业文化，使新飞的产品质量和服务质量持续改进，有效控制成本，形成一个高效的供应链体系。

与上游供应商关系：

密切合作共同创新，利益共享

目前，新飞与供应商的合作不再是单纯的原材料供需关系，还深入到更多领域，打造新型供应链合作模式。

新飞利用供应商自身规模领先、有核心技术和创新能力、成本控制力强及生产效率高等优势，与供应商实施产业链的强强联合及转移，例如在冰箱门封外包项目推进过程中，山东一家供应商通过工艺改进和设备改造，使新飞的单项生产效率提高了80%。

新飞通过将非核心业务外包，增强了企业的核心竞争力。

在未来的发展中，新飞将邀请供应商参与到更多合作领域中，真正达到专业化、规模化、和谐共赢的局面。

2009年，新飞将国内外金融界盛行的“交叉销售”模式引入企业内部。

交叉销售作为营销模式的一种，交叉销售不仅仅是供应商鼓励自己的员工购买新飞的产品，更主要的是品牌的认同和资源的共享。

进一步达到管理理念和企业文化的认同，如此才能真正的共赢分享。

目前，许多优秀的供应商成为新飞“交叉销售”的合作伙伴，在其厂区内张贴新飞宣传海报，利用网络内部报道、广播等多重载体宣传新飞品牌和产品，同时建立新飞产品展示中心，取得了良好效果。

　新飞还将与供应商进行进一步的文化交流，把新飞的QPP文化、财务管理、人力资本控制等好的管理文化与供应商优秀的文化、产品互通共融，在深入文化相互交流的前提下，彻底摒弃旧的操作模式，使操作模式透明化，使新飞和供应商成为唇齿相依、荣辱与共的团队;

新飞通过灵活多样的合作方式，实现供需双方全方位、多领域的合作，构建新型和谐供应链。

打造敏捷供应链的核心力量-------第三方物流新飞原来的产品运输、仓储等物流运作都是由本企业自有车队和新乡运输总公司负责。

自有车队的运营，由于需要投入大量的营运资金、人力、物力，结果造成企业的物流费用居高不下；

同时由于企业的核心业务并非物流，造成了企业物流专业化程度不高、运作效率低下，管理难于控制。

而新乡运输总公司的物流运作也由于缺乏有效的竞争机制致使新飞的物流成本支出相当大，随着我国推动家电第三方物流发展政策的不断完善和我国家电第三方物流企业的迅速成长，新飞决定真正全面实施第三方物流战略。

1、自有车队转制

鉴于自有车队物流运输效率低下、运作成本高的缺点，新飞于2002年将自有车队转制。

而新乡运输总公司若想继续同新飞合作，也惟有降低运输价格，力争在新飞的运输招标中胜出。

2、招标选择第三方物流服务商

2002年经严密筹划，新飞在全国范围内公开进行运输招标，为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，新飞最终决定将其物流业务分别外包给了包括新运物流、南方物流、中储物流在内的多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而新飞只需负责全面统筹管理。

现在新飞经过近五年的物流外包运作已使物流成本大幅降低，物流反应速度和运作效率大为提高。

3、加强对第三方物流服务商的管理

由于物流外包存在着业务失控、用户满意度降低等风险，若不能有效调配第三方物流资源，打造敏捷供应链只能是纸上谈兵，所以外运部十分重视对第三方物流的管理，制定了详细的违约责任和奖惩措施，并实施了KPIs考核，设立了送货准时率、发货及时率、货损货差率、报表准确率等多项考核指标，以对第三方物流服务商的运作进行全面监控。

目前新飞的48小时发货及时率已达到97％了，货损货差率降低至0.1％，从而有效地提高了效率、降低了成本。

与下游物流公司的关系及地位

新飞是供应链中的是核心企业，他把物流外包给多家公司让他们之间进行竞争，而新飞只需负责全面统筹管理，对不负责的进行惩罚及放弃合作，对好的进行奖励及重用。

（五）供应链中的采购

新飞利用电子采购平台进行电子采购，电子采购是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，如网上招标，网上竞标，网上XX有啊谈判等。

人们把企业之间在网络上进行的这种招标、竞价、谈判等活动定义为B2B电子商务，事实上，这也只是电子采购的一个组成部分。

电子采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。

　电子采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。

在这一全新的商业模式下，随着买主和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身的优势是十分显著的。

（六）、供应链中库存管理

（1）为了打造敏捷供应链，以提高物流反应速度、加快货物周转，新飞还建立了48小时发货制度，客户的要货计划一经占货48小时内必须发运，否则将对第三方物流服务商进行处罚。

由于48小时发货制度的建立使新飞总部的库存量降至了最低，基本上产品一经下线就立即装车发运，仓库中只有极少量的库存，这使新飞降低了大量的库存成本。

同时由于发货及时率的提高，大大缩短了客户订货提前期，提高了客户响应速度和客户满意度。

（2）1997年，新飞电器引进Oracle 

ERP 

10.7部署ERP系统，基于当时的具体应用需求和整个信息化的应用环境，新飞电器利用Oracle应用软件成功部署销售系统，并采用其它应用软件分别建立了财务系统和其它业务管理系统。

新飞ERP系统的运行极大地方便了生产、销售、仓储、运输等业务的信息传递和共享，提高了组织采购、生产、销售的科学性、计划性，为降低物流费用奠定了基础。

2002年初，新飞电器对原有ERP系统进行全面升级，决定实施全面集成的ERP系统，建立起一套产、供、销、财一体化的管理体系，为企业各部门提供一致性的协同工作平台。

经过升级的ERP系统更好地完成了各个部门之间的数据集成，有效地整合了公司内部和外部的资源，解决了及时供货问题；

公司借助全面集成的ERP系统，优化、改造了物流管理流程，有效地减少了库存，降低了物流费用、缩短了生产计划所需周期。

（七）竞争对手的供应链管理分析在电器行业中，海尔算是新飞的最大竞争对手了，下面介绍下海尔的供应链管理。

海尔集团从l984年开始创业，通过2O年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。

在这2O年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。

从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。

而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。

海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。

他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。

这时海尔出现了一时的供应链断裂。

为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。

同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。

在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。

（八）供应链中问题及解决措施

（1）在第三利润源方面竞争改革

问题一：

1999年，海尔成立物流推进本部、组建物流网络、自营物流，创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。

同年TCL与南方物流有限公司合伙成立了TCL南方物流有限公司。

之后，TCL又分别成立了物流管理部和物流运作部，前者主管规划设计，后者主管实际运作，开始了摸索和推进物流模式的新尝试。

2000年美的集团把物流业务剥离，成立了具有独立法人资格的子公司――安得物流公司。

2001年，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了专业的第三方物流公司――安泰达物流有限公司。

2005年，长虹成立了整合了内部物流管理职能的新物流公司，确定了新的物流组织框架，从仓储、运输、信息化三处着手实施了其物流改革。

越来越多的模式出现了不同程度的问题，但这毕竟是中国家电制造企业在探索物流发展道路上的大胆创新和尝试。

（2）解决措施：

新飞同样也卷入了家电行业的这场物流改革旋风之中，不过有所不同的是新飞没有进行大刀阔斧的改革，而是走出了一条稳健的循序渐进的发展之路。

一直以来新飞都在为构建高效物流系统、打造敏捷供应链而不懈努力着，新飞的物流发展之路可以归结为：

坚守一个理念，实施两个战略。

即坚持务实创新的物流理念，科学实施物流信息化战略和第三方物流战略。

问题二：

　１９９６年新飞跻身全国冰箱三强，但是在其后长达６年的时间里却停步不前——１９９６年新飞的工业产值和销售收入就突破了２０亿，至今还在这个数字附近徘徊。

１９９３年，新飞曾提出过“三年赶超海尔”，可如今，海尔已经将新飞远远地甩在后边，科龙、格力、美的等原来的“小字辈”也纷纷超过了新飞（仅美的一家２０００年的产值就达１６０亿元）。

首先是重新确立新飞发展战略。

李根强调，新飞今后一个时期的发展方向仍将以家用制冷为主业，积极研制开发空调、热水器等相关家电产品，并逐步向电子行业渗透，利用新飞现有的资源优势，开拓新的经济增长点，走多元化的扩张发展道路。

其次是推进“三个整合”，健全运行机制：

一是内部管理架构整合，由高度集权的垂直管理向扁平式管理过渡；

二是外部市场营销架构整合，即由过去的存量销售过渡到订单销售；

三是品牌整合，新飞已经聘请两家著名的策划公司帮助其进行品牌整合，新的“新飞”品牌形象将在２００２年初亮相，那句曾经广为流传的广告语将逐渐消失。

问题三：

虽然使供应链下游各物流公司之间竞争可以获得更好地服务且降低成本，但是不利于供应链的稳定，不利于建立亲密供应链合作关系。

（2）解决措施

合作伙伴关系管理是供应链管理的核心问题。

企业之间通过合作以共享资源、抵御风险是必然的趋势。

但是，由于竞争性因素的客观存在、供应链成员的个体理性、相关机制的不健全，导致供应链合作伙伴关系的建立和稳定都存在一些障碍问题，供应链管理面临危机和挑战。

本文针对供应链管理存在的难点，从整个供应链的角度提出了如何制定积极有效的激励与约束机制和信息共享机制，旨在提高合作伙伴之间的相互信任，稳定合作伙伴关系，使供应链管理得以有效地实施，让供应链及其成员在竞争中立于不败之地。

围绕冷藏车，充分挖掘“冷”资源，勾宏图要做的并非仅仅是“冷藏车”，他的最终目标是构建一条独一无二的物流“冷链”。

围绕这条产业链打造新飞冷藏车国内第一品牌，走专用车产品多元化之路。

基于新飞集团的资源平台，新飞专用车携手一汽、二汽等国内汽车巨头向“冷链”物流稳步迈进。

围绕“原料产地→食品加工厂→保鲜冷藏→卖场→家庭”这条食品物流主线；

对应着“冷藏车、冷库、商业冷柜、家用冰箱”等产品，从而形成一条具有鲜明特色的产业链——这就是冷链。

新飞专用车在全国性的招标中捷报频传……新飞冷藏车在我国冷冻食品业的排头兵‘思念’和‘三全’等企业的招标中中标”；

而新飞冷藏车先后被国内最大的肉类工业企业“双汇”和“雨润”、国内最大的乳制品企业“伊利”和“蒙牛”采用，更令业内人士刮目相看。

这正是基于其“专业技术、专家品质、专心打造”的企业定位。

不难看出，新飞专用车的这一思路充分印证了“走多元化道路”的企业战略。

然而，对于新飞专用车来说，无论是“冷链”还是“新飞物流”，都只是一个开端，一个良好的、具有广阔发展空间和前景的开端，其完全实现还有个过程。