供应链管理理论新发展与新供应链管理模式创新.docx

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供应链管理理论新发展与新供应链管理模式创新

产品的波动系数值越高聚集策略带来的安全库存的下降幅度越大低需求量的产品称为滞销产品它的波动系数通常较高而高需求量的产品称为畅销产品它的波动系数较低滞销产品存储在中央仓库畅销产品分散在各库存点当然还要考虑其它一些因素例如顾客急需的产品即使波动系数较高也应该将其放在零售店另外一个就是产品的成本高价值的产品采用集聚策略能比低价值的产品获得的收益要大产品替代Productsubstitution产品替代分为制造商驱动型替和顾客驱动型替代制造商驱动型替代通过实施一定程度的需求聚集在相同的产品可获得性水平下减少了产品的库存需求从而提高了整体盈利能力制造商驱动型替代需要考虑替代的成本及相互替代的两种零部件的相关性重视顾客驱动型替代和联合管理各种替代产品的可存能帮助供应链在确保较高产品可获得性的同时削减安全库存操作时把替代产品临近摆放在网上销售时当一种产品缺货时给出另外一种产品备选零部件通用性Componentcommonality多种产品使用通用零部件减少安全库存所带来的边际收益随通用性的增加而减少延迟Postponement延迟是指供应链推迟产品的差异化或定制化直至最接近产品销售时间案例Benetton公司生产不同颜色针织外衣的生产流程最初流程是将纱线染色织成布裁剪成衣服生产的流程需要6个月因此每种颜色的衣服不得不提前很长时间进行预测该公司改进生产工艺先织成布裁剪成衣服再颜色延迟对电子商务渠道来说是一个很有用的概念家具行业的应用补货策略对安全库存的影响在提前期和产品可获得性水平相同的情况下周期盘点策略比连续盘点策略需要更多的安全库存多级供应链中安全库存的管理供应链某一环节和最终顾客之间的所有库存称为梯级库存echeloninventory用前述理论进行管理估计和管理安全库存的实践调整季节性需求产品的库存策略通过模拟来测试库存策略采取试点工程服务水平的控制重视减少安全库存12章最优产品可获得性水平的确定确定影响最优产品可获得性水平因素并求出最优的顾客服务水平利用管理杠杆实现最优服务水平提高供应链盈利最优产品可获得性水平的影响因素对于一次性订货的商品要在由于销售小于库存而造成的损失与由于销售大于库存而失去的销售机会造成的损失之间进行权衡超储成本Costofoverstocking用C0表示欠储成本costofunderstocking用Cu表示季节性产品最优可获得性水平的计算数量折扣下的一次订货连续补货型产品的理想周期服务水平连续补货型产品如何确定最优的顾客服务水平有两种极端的情况1产品缺货期间的全部需求积累起来在库存得到补充之后可以再予满足2产品缺货期间的全部需求丢失连续补货型产品的理想周期服务水平改变供应链盈利的管理杠杆提高盈利的两种杠杆提高单位残值以提高利润和最优的顾客服务水平降低缺货的边际成本以提高利润和最优的顾客服务水平最优CSL是关于超储成本与欠储成本比值的函数1C0Cu高端商店比折扣店的产品可获得性水平高降低供应链需求的不确定性1提高预测需求水平2快速响应3延迟4剪裁式供应源tailoredsourcing提高预测水平对利润和库存的影响预测的准确性提高可以库存超储量和欠储量并增加公司的利润预期超储量预期利润预期欠储量标准差供应链不确定性管理安全库存理解安全库存在供应链中的作用识别安全库存的影响因素利用各种管理杠杆降低安全库存并提高产品的可获得性安全库存在供应链中的作用安全库存是在给定期间内为满足顾客需求而持有的超过预测数量的库存量安全库存的目的就是为了应对需求的波动增加产品的可获得性问题1合理的安全库存水平是多少2在降低安全库存的同时采取什么样的方法提高产品可获得性需求不确定性的度量准备知识需求包含系统成分和随机成分所谓随机变量就是其取值范围是随机变化的没有固定的值但是它的取值都落在一定的范围内并且其中的取值都有一个发生的概率在库存控制中最常用的随机分布是正态分布正态分布的特点是在变量取值的平均值处发生的概率就高由平均值向两边变化取值的概率迅速变小整个概率密度曲线呈一个钟形的形状D每期平均需求量δD每期需求预测误差标准差正态分布安全库存安全库存safetyinventory订货点ROPROPQt提前期某公司产品的周需求量服从正态分布均值为2500标准差为500补货提前期为2周假设每周的需求相互独立但产品的库存还剩下6000台时公司经理进行批量为10000台的订购求该策略下的顾客服务水平沃尔玛超市的某产品每周的需求量服从正态分布均值为2500箱标准差为500补货周期为2周假设超市采用连续盘点补货策略要使顾客服务水平达到90超市应该持有多少安全库存产品可获得性的度量产品满足率productfillratefr是指产品库存所满足的那部分顾客的需求与总需求的比率订单满足率orderfillrate是指在一定时期内所满足的订单与总订单的比率周期服务水平cycleservicelevelCSL是指在总的补货期中能满足顾客需求的补货周期所占的比重CSL相当于一次补货周期内顾客需求满足的概率补货策略连续盘点定量订货法周期盘点定期订货法服务水平与订货点的关系教材p315中的例11-2p319中例11-4安全库存与服务水平的关系假定提前期为L周每周的平均市场需求量为D每周的需求是相互独立且服从正态分布标准差为δ则提前期的期望需求为DL由订货点与服务水平的公式求出订货点ROP则安全库存为ssROP-DL给定补货策略服务水平的前提下如何求安全库存给定安全库存如何求服务水平计算给定补货策略下的安全库存例11-1例11-1假设BM电脑世界公司掌上产品每周的需求量服从正态分布且均值为2500标准差为500制造商满足BM公司的订单需要2周时间目前每台掌上产品持有库存降到6000时公司经理就进行10000台的订货计算BM公司持有的安全库存和平均库存以及每台掌上电脑在公司的平均停留时间采用定点订货的方法有一周平均需求量D2500一周需求量的标准差为δD500平均补货的提前期为2周订货点ROP为6000订货批量Q10000安全库存ssROP-DL6000-2×25001000周转库存Q21000025000平均库存周转库存安全库存5000100060000平均流程时间平均库存产销率60002500024周例11-2假设BM电脑世界公司掌上产品每周的需求量服从正态分布且均值为2500标准差为500补货提前期为2周当每台掌上产品持有库存降到6000时公司经理就进行10000台的订货假设每周之间的需求相互独立求该订货方法下的服务水平解依题意Q10000ROP6000L2周D2500周δD500首先求出需求在提前内的分布由于每周的需求服从正态分布且相互独立在提前期内的需求服从正态分布所以在每周提前期为2周需求的均值DLLD2×25005000需求的方差δD所以服务水平例11-4沃尔玛超市Lego牌积木每周的需求量服从正态分布均值为2500箱标准差为500补货周期为2周假设采用定点订货法服务水平为90超市应该持有多少安全库存首先求出在补货周期内需求的分布DLLD2×25005000先求出计算给定补货周期策略下的满足率结论产品满足率和周期顾客服务水平随安全库存的增加而增加但就在同一安全库存水平而言订货批量的增加会引起满足率的提高而对周期顾客服务水平不产生任何影响期望的产品可获得性对安全库存的影响满足率安全库存97567980183985321990499995767不同满足率下的安全库存结论满足率从975上升到98安全库存需要增加116单位满足率从99上升到995安全库存则需要增加268单位安全库存的边际增加量随着产品可获得性水平的上升而增大这一现象使得选择合适的产品可获得性水平显得极为重要从上述两个公式可以看到需求的安全库存随提前期和周期性需求量的标准差的增加而增加管理手段1压缩供应商的提前期压缩提前期要注意供应链的协调2降低潜在需求的不确定性需求在预测上进行协作供应不确定性对安全库存的影响ss单位ss天615058192987725125701610964441008712927517376169760390251726628265128283625145013231695068提前期不确定函数下的安全库存结论减少提前期波动或提高准时配送带来的巨大潜在效益降低供应不确定性有助于在不损害产品可获得性的前提下减少企业的安全库存聚集策略带来的安全库存节约量随期望的CSL的提高而增加聚集策略带来的安全库存节约量随补货提前期的增加而增加聚集策略带来的安全库存节约量随持有成本H的增加而增加聚集策略带来的安全库存节约量随相关系数的增加而增加聚集策略对安全库存的影响聚集策略的负面影响1延长对顾客订单的响应时间2增加了运输成本安全库存聚集的方法信息聚集通过计算机网络把个库存点的信息连起来可以达到降低安全库存和维持低成本的运输费用专门化Specialization针对不同需求的产品采取不同的策略如果聚集使某种产品的安全库存大幅降低则采用集聚的策略否则采用分散的策略聚集策略使安全库存的降低很大程度受需求波动系数的影响如果需求的波动系数很小可以准确预测其分散需求聚集的收益很小需求波动系数大的产品需求预测的准确性低聚集的收益高产品的波动系数数值越大聚集策略带来的安全库存的下降幅度越大低需求量产品即滞销产品它的波动系数通常较高而高需求量的产品即畅销产品波动系数往往较低因此滞销的产品由中央仓库持有而畅销产品则存放在靠近销售点的仓库此策略在电子商务中运用阅读书中的案例2库存管理多样产品使用通用零部件为需求大的产品或可预测需求产品建立库存当大多数的产品都有相同的需求高峰时在淡季为可预测需求的产品建立库存一些不确定的产品项目在接近销售季节时再进行生产需求管理通过番茄公司的案例了解供应链成员如何通过共同制定价格和综合计划来实现供应链利润的最大化红番茄公司和绿拇指公司正在研究什么时候进行促销最合适红番茄公司倾向于倾向于在需求淡季进行促销这样使需求更平稳可以降低生产成本而绿拇指公司倾向于在旺季时促销这样可以获得更多的利润影响促销活动时机选择的因素促销活动对需求的影响库存持有成本改变产能的成本促销活动对销售增长的影响市场增长抢占市场份额提前购买假设促销主要是起到预先购买的情况下比较1月份促销和4月份促销给需求和利润带来的影响1在1月份促销使在整个销售期的需求更平稳而4月份促销使需求波动更大21月份促销的利润大于4月份促销的利润4月份促销的利润还不及不促销时的利润结论供应链中的预测定价和综合计划的协调对增加供应链的利润非常重要如果需求的增长的大部分来自市场增长或抢占市场份额而不是来自预先购买情况怎样影响促销时间因素小结因素对促销时间的影响提前购买量大最好在淡季促销抢占市场能力强最好在旺季促销市场整体增长能力强最好在旺季促销产品边际收益高最好在旺季促销产品边际收益低最好在淡季促销库存成本高最好在淡季促销改变产能成本高最好在淡季促销在实践中预计的可变性的解决途径供应链各企业协作计划当制订战略性决策时考虑预计的可变性预先做好准备而不是被动的对预计的可变性做出反应第四篇供应链库存的规划与管理供应链的规模经济管理周转库存供应链的不确定性管理安全库存最优产品可获性水平的确定第10章供应链的规模经济管理周转库存适当权衡多种成本以确定供应链的最优周转库存量理解数量折扣对批量和周转库存的影响为供应链设计适宜的折扣方案理解商业促销对批量和周转库存的影响识别那些能减少供应链批量和周转库存而不增加成本的管理杠杆周转库存在供应链中的作用批量订货公式EOQ注意在利用此公式进行决策时不需要相关系数的精确值一批集中订购多种产品在一次订购活动中通过集中多个产品零售商供应商的补货订单能使固定订货成本和运输成本在多个产品零售商和供应商之间分摊从而减少每种产品的订货批量给与折扣的批量订货采用数量折扣协调供应链数量折扣就是卖者根据买者的购买数量给与一定的价格折扣采用数量折扣的方法可以增加卖者的利润同时也增加买者的利润因此使用数量折扣可以使供应链的利润增加不足采用数量折扣导致周转库存的增加供应链协调的重要性双重边际化一制造商生产一种新的产品在市场上没有同类的竞争者制造商把商品卖给零售商零售商把商品卖给顾客假设零售商面临的年需求曲线为D360000-60000pp为零售商的销售价格制造商的生产成本为Cs2美元1供应商和零售商独自决策当双方独自确定自己的出售价格时零售商的定价为p5美元单位制造商的价格为CR4美元单位在这种情况下市场的总需求D360000-60000p60000单位零售商的利润ProfRp360000-60000p-360000-60000CR60000美元制造商的利润ProfMCRD-CsD120000美元供应链的利润零售商的利润供应商的利润180000美元2供应商与零售商合作决策假设两个环节协同定价零售商的定价为4美元则市场需求量为120000单位供应链的总利润为120000×4-2240000美元每个环节独立定价致使供应链损失了60000美元的利润此种现象称为双重边际化doublemarginalization双重边际化导致了供应链利润的损失双重边际化是现实生活中普遍存在的现象在供应链管理中就提出如下问题在一般情况下供应链各环节是相互独立的采用什么样的机制努力减少双重边际化这就是供应链的协调问题利用数量折扣获取规模经济对于价格由市场决定的最终消费品而言单位批量固定成本很大的制造商可以采用基于批量的数量折扣使供应链整体利润最大化然而基于批量的数量折扣会增加供应链的周转库存总量折扣Volumediscounts对于公司有市场控制权的产品可以采用1两阶段价目表two-parttariff或者2基于总量的数量折扣volume-basedquantitydiscounts3收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法对于有市场控制权的公司但供需双方独立决策时供应商采用收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法协调供应链可以使供应链的利润达到最大两种协调方法1两价目表two-parttariff在这种情况下制造商先索取它的全部利润作为前期特许经营费再将产品以成本价出售给零售商以上述案例为例供应链的总利润为240000美元制造商索取前期费用180000美元以成本价2美元卖给零售商零售商以4美元出售给顾客此时零售商的利润为60000美元制造商的利润为180000美元2总量折扣volumediscounts公司以一定时期通常为3个月或一年为期的购买总量作为给予折扣的依据从此例可以看到什么结论1如果使用总量折扣确实可以使供应链的利润增加2零售商所获得的增加的利润要比供应商所获得的增加的利润要大因此1对于有市场控制权的公司使用总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调2研究证明如果供应商具有多个顾客使用总量价格折扣表几乎可以使供应链达到完美协调3由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈使用收取特许购买费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形对于有市场控制权的公司可以采用两阶段价目表或总量折扣的方法可以使供应链的利润增加对于有市场控制权的公司使用总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈使用收取特许购买费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形两种折扣方式的区别数量折扣和总量折扣的区别给予折扣的方式不同适用的环境不同效果不同数量折扣使供应链的周转库存增加曲棒球现象hocheystickphenomenon使用总量折扣零售商在接近计算期末时将趋于增加订货的批量克服的方法将总量折扣建立在滚动周期的基础上例如每周制造商都给零售商提供一个基于过去12周销售量的总量折扣短期折扣商业促销商业促销的主要目标引导零售商通过价格折扣展览广告宣传来刺激销售将制造商的产品库存转移到零售商和顾客保护品牌防范恶意竞争对于供应商的商业促销零售商有什么反应对供应链的绩效有何影响零售商对商业促销的反应将部分或全部的促销的优惠给予顾客以刺激销售只将很少的促销优惠给予顾客但在促销期间大量采购以获得暂时的价格减让商业促销使零售商预先购买导致订货批量和周转库存的明显增加除非商业促销能够降低需求波动否则它通常会降低供应链利润面对短期折扣零售商的最优选择是仅将折扣的一部分转移给顾客而保留其余部分同时加大采购批量并为日后进行预先购买因此商业促销通常导致供应链中周转库存增加但不会导致顾客需求的显著增加采用什么方法限制零售商的预先购买行为多级库存在多级库存中通过整数补货策略实现同步可以降低周转库存和订货成本在上述策略中每一环节的再订货周期间隔都为某一基本再订货时间间隔的倍数实现整数补货策略同步化能推动供应链中越库配送策略的应用与周转库存相关的成本估算的实践确认减少供应链订货批量和周转库存而不导致成本增加的管理杠杆减少每次订货的固定订货成本和运输成本采用总量折扣而不是数量折扣方案取消或减少商业促销并鼓励每天低价商业促销以零售商售出的商品而非购进的商品为依据InordertoensurethateachseasonisgivenequalweightwhendeseasonalizingdemandwetaketheaverageofpconsecutiveperiodsofdemandTheaverageofdemandfromperiodl1tolpprovidesdeseasonizeddemandforperiodlp12IfpisoddthismethodprovidesdeseasonizeddemandforanexistingpointIfpiseventhismethodprovidesdeseasonizeddemandatapointbetweenperiodlp2andl1p2Bytakingtheaverageofdeseasonizeddemandprovidedbyperiodsl1tolpandl2tolp1weobtainthedeseasonizeddemandforperiodl1p2Periodicitypisthenumberofperiodsafterwhichtheseasonalcyclerepeatsitself估计需求水平和需求趋势剔除了季节性影响一般说来需求以一个固定的比率增长或减少剔除季节性的需求与实践t之间成线性关系Regressionlinest估计季节性因素用上述公式得到每期剔除季节性影响后的需求时期t的季节系数是实际需求Dt和剔除季节性影响后的需求之间的比例如下给定一个周期p通过将对应相似周期季节系数加以平均来得到某期的季节系数例如p4时第15和9都有相似的季节系数这类时期的季节系数值就是这三期的季节系数值的平均数在数据表中给定r个季节性循环对所有表示形式为ptil≤i≤p的时期季节系数为适应性预测法AdaptiveforecastingLtt期末的预计需求水平Ttt期末的预计需求趋势Stt期末的预计系数估计Ftt期的预计需求Dtt时期实际观测的需求值Ett期的预测误差在适应性预测法中在t期对tl期的预测值为Ftl[LtlTt]STl77适应性预测法的步骤1初始化由给定的数据算出需求水平L0需求趋势T0和系数S1S2Sp的初始预测值用静态预测法获得这些参数的值2根据对t期的估计进行t1期的需求预测3估计误差Et1Ft1-Dt14根据误差修正预测值重复进行234步直到所有历史数据用完用第n个周期的预测值来预测将来的需求简单指数平滑法需求的系统成分需求水平需求水平的初始值L0是所有历史需求数据的平均值于是一个超市在过去4周的牛奶需求分别为120127114122加仑用简单指数平滑法预测第1周期需求矫正需求趋势的指数平滑法Holt模型需求的系统成分需求水平需求趋势取得初始值估计修正矫正需求趋势和季节性的指数平滑法Winter模型需求的系统成分需求水平需求趋势×季节系数估计修正预测风险管理提高供应链的响应性和利用预测聚集的机会第八章供应链的综合计划Aggregateplanning综合计划在供应链中的作用综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划信息技术在综合计划的作用实施综合计划的实践学习目标识别由综合计划制定的决策了解综合计划在供应链活动中的重要性描述制定综合计划需要的信息解析管理者在指定综合计划时要权衡的问题能解决基本的综合计划问题综合计划在供应链中的作用计划分成三个层次战略战术和作业层战略层次涉及产品发展方向生产发展规模技术发展水平供应链网络的构建等战术层次计划是确定在现有资源条件下所从事的经营活动应该达到的目标如产量品种产值和利润等作业层次计划是确定日常生产经营活动的安排不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的单位时间空间范围详细程度不确定性管理层次特点长大于5年粗年企业公司供应链高度综合企业高层领导涉及资源获取中一年中月季企业公司供应链内综合中中层部门领导资源利用短月旬周细工作日班次小时公司内详细低底层车将领导日常活动处理生产能力是指企业的设施在一定时期年季月内在合理的技术条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产生产能力是一个明确的概念如某化肥厂年产30万吨尿素对于加工装配式生产生产能力是一个模糊的概念不同的产品组合表现的生产能力是不一样的大量生产品种单一可用具体产品数量表示生产能力对于大批生产品种数少可用代表产品数表示生产能力对于多品种中小批量生产则只能以假定产品Pseudo-product的产量表示生产能力综合计划的作用合理的综合计划可以充分利用企业现有的资源降低企业的成本制定综合计划时需要考虑在一定时期内的运作参数产品的品种和需求数量生产能力劳动力加班量机器产能水平转包延期交货需求现有库存综合计划的有关问题将综合计划要解决的问题是对计划期内给定的需求预测决定每期的生产水平库存水平和产能内部的和外包的水平使企业的利润最大化综合计划所需的信息计划期内T个时期的每个时期t的需求预测Ft生产成本正常时间的劳动成本和加班时间的劳动力成本转包生产成本产能变更成本特定地指雇佣或解雇工人的成本和增加或减少机器产能的成本单位产品所需的劳动力工时机器台时库存持有