自考本科05962招聘管理Word格式文档下载.docx
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（4）代替性工作机会。
（5）职业盼望。
3.求职者求职动机与经济压力之间成正比关系。
4.招聘渠道分为内部招聘渠道和外部招聘渠道。
5.公司招聘对象可以大体分为管理人员、专业技术人员、普通操作者。
6.招聘工作既受外部环境制约，也受公司内部环境影响，尚有应聘者个人因素。
7.与薪酬有关福利待遇：
薪酬福利水平、工作性质、工作氛围、地理位置。
1、影响公司招聘外部因素和内部因素：
外部因素有：
（1）国家关于法律法规
（2）劳动力市场状况
（3）国家宏观经济形势
（4）技术进步
内部因素有：
（1）公司经营战略
（2）公司形象
（3）公司文化
（4）公司发展前景
（5）公司规模、性质、成立时间
（6）公司薪酬福利与提供职业发展机会
（7）公司招聘政策
2.劳动力市场对公司招聘活动影响：
（1）劳动力市场供求关系影响招聘数量和质量
（2）劳动力价格
（3）劳动力市场成熟限度
（4）劳动力市场地理位置
（5）劳动力市场信息获取难易限度
第三章招聘前准备工作
1.人力资源规划：
是指组织在不断变化着内部环境系统和外部环境系统中，合理分析和预测组织对人力资源需求和供应状况，并据此制定相应实行方案，以保证组织在恰当时间、恰当工作上获得恰当人选动态过程，达到组织和员工个人需要满足，实现组织和个人利益最大化目的。
2.岗位分析：
又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。
它是指对公司各类岗位性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作阐明书等人事文献过程。
3.工作规范：
是指完毕一项工作所需技能、知识以及职责、程序详细阐明。
4.胜任素质：
是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优秀成绩者所具备任何可以客观衡量个人特质。
又被称为胜任力冰山模型。
1.人力资源规划可以分为：
从时间长短上分为：
短期规划（6-12个月）、中期规划（1-3年）、长期规划（3年以上）
从规划范畴上：
组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作人力资源规划。
从规划性质上分为：
战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。
2.人力资源规划流程：
战略制定（是规划首要环节）、环境分析（是重要前提、基本和起点）、供求预测、规划制定、方案实行、效果评估。
3.德尔菲法具备长处：
（1）反馈性
（2）可以集思广益（3）匿名性（4）记录性
4.影响外部人力资源供应因素可以分为地区因素和全国性因素。
5.岗位分析内容拟定是进行岗位分析一种最重要和最基本要素。
6.工作分析包括要素有7个，是指6个W和1个H
Who：
需要什么样人完毕此项工作
what需要完毕什么样工作
when工作要在什么时候完毕
where工作将在哪里进行
why为什么要完毕此项工作
forwhom员工为谁工作
how如何做
7.岗位阐明书编制应符合规定：
（1）清晰明白。
（2）详细细致。
（3）简要扼要。
（4）客观。
8.访谈法是一种应用最为广泛岗位分析办法。
9.胜任素质模型是由戴维·
麦克里兰创立。
10.胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基本性、决定性作用。
11.销售收入＝销售人员数量*每位销售员销售额。
1.人力资源规划意义：
（1）有助于组织战略目的制定和实现
（2）可以满足组织发展对人力资源需求
（3）有助于调动员工积极性和创造性
（4）可以减少人力资源成本
2.人力资源需求预测办法2点：
（1）定性办法：
主观判断法、头脑风暴法和德尔菲法
（2）定量办法：
比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术
3.岗位阐明书内容：
（1）工作标记
（2）工作综述（3）工作活动和程序（4）工作条件与物理环境
（5）内外软性环境（6）工作权限（7）工作绩效原则（8）聘任条件（9）工作规定
4.胜任素质模型5点作用：
（1）工作分析
（2）人员选拔（3）绩效考核（4）员工培训（5）员工勉励
5.胜任素质模型应用流程：
（1）拟定公司招聘甄选人员需求
（2）定义待应聘人员所需素质规定
（3）选取招聘渠道
（4）借助胜任素质模型等人才评价工具详细实行招聘甄选
第四章招聘规划
1.招聘预算：
是对员工招聘过程中所需要一系列费用做出预计匡算，并且得到组织关于项目资金保证运作过程。
1.招聘规划是人才招聘工作前提。
2.招聘规划是非常必要，因素3点：
规范招聘行为；
提高招聘质量；
展示公司形象。
3.招聘时间＝用人时间－（招聘时间+培训时间）
4.招聘渠道分为外部招聘渠道、内部招聘渠道。
5.适当招聘渠道特性3点：
双重目性；
经济性；
可行性。
（必背）
6.招聘成本=招聘总费用/需招聘总人数
7.应聘率=需要招聘人数/应聘求职者人数
8.产出率=甄选合格人数/甄选前人数
9.由于招聘对象和招聘工具多样性，招聘预算也呈现出多元化特性。
10.招聘预算应涉及内部预算、外部预算和直接预算。
11.招聘方略涉及4点：
招聘人员方略、招聘时间方略、招聘地点方略、招聘宣传方略。
12.招聘人员方略涉及：
用人方略、吸引人才方略。
13.用人方略反映了不同组织录取原则。
14.招聘地点选取涉及全球招聘、全国招聘、跨地区招聘、本地招聘。
1.招聘渠道选取影响因素：
A影响招聘渠道选取内部因素：
（3）公司发展前景
（4）公司管理水平与公司领导人用人风格
（5）公司地理位置
（6）公司招聘目和既有人力资源状况
（7）空缺职位性质
B影响招聘渠道选取外部因素：
（1）人才市场建立与完善状况
（2）行业薪资水平
（3）就业政策与保障法规
（4）区域内人才供应状况
（5）人才信用状况
2.招聘筹划表内容：
（1）人员需求清单
（2）招聘信息发布时间和渠道
（3）招聘小组人选
（4）应聘者考核方案
（5）招聘截止日期
（6）新员工上岗时间
（7）招聘费用预算
（8）招聘工作时间表
（9）招聘广告样稿
3.拟定人员招聘条件环节：
（１）如果职位空缺是由于有人辞职，那么起始点应当是立即与将要离职人进行面谈
（２）与同离职者干同类或类似工作人及其她人员进行交谈
（３）审查任职资格
（４）拟定人员招聘条件
4.公司招聘人员通用条件10个：
（1）敬业态度
（2）专业能力或学习潜力
（3）道德品质
（4）反映能力
（5）学习意愿
（6）沟通能力
（7）集体主义精神
（8）健康身体
（9）自我理解
（10）适应环境
5.作为一名合格招聘者应具备基本素质：
（１）良好个人品质与修养
（２）具备多方面能力
（较强工作能力；
较强应变能力；
协调和交流能力；
观测能力；
良好自我结识能力）
（３）有专业知识、文化素质高
（４）对网络科技有较强适应力
6.组建招聘团队应遵循4点原则：
（1）智与能合理组合
（2）个性合理组合（3）年龄合理组合（4）性别互补。
7.招聘地点方略影响因素：
（１）招聘地点选取重要考虑是最可以产生效率劳动力市场
（２）招聘职位
（３）公司规模
（４）招聘地点自身工资水平。
第五章人员招聘渠道
1.招聘渠道：
是以协助组织提高招聘效率为目，建立在组织与应聘者之间一种信息发布及沟通途径。
2.内部晋升：
是从公司内部提拔那些可以胜任人员来弥补高于其本来级别职位空缺。
3.岗位轮换：
是指在不同步间阶段，公司安排员工在不同岗位上进行工作。
4.员工推荐法：
是由公司员工依照公司需要，推荐适当人员，供人力资源部门进行选取和考核一种办法。
5.职位公示法：
向员工通报既有职位空缺办法。
6.外部招聘：
是公司依照自身发展需要，面向公司外部征集应聘者以获取人力资源过程。
7.校园招聘：
狭义校园招聘指：
招聘公司直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。
广义校园招聘指：
公司通过各种方式，招聘各类各层次应届毕业生。
1.一种好招聘渠道应当具备三个特性：
目性、经济性、可行性。
2.公平合理晋升程序要做到：
（１）使用客观选取工具；
（２）与求职者公开沟通；
（３）为落选者提供信息反馈。
3.内部招聘3个办法：
职位公示法；
员工推荐法；
人才储备法。
1.招聘渠道分类：
内部招聘渠道：
内部晋升；
岗位轮换；
员工推荐法。
外部招聘渠道：
广告媒体招聘；
校园招聘；
借助中介；
网络招聘；
熟人推荐（是公司最乐于使用方式）。
2.招聘渠道选取原则：
（1）时效性原则 （２）针对性原则 （３）经济性原则
3.内部晋升优缺陷：
长处：
员工有了拼搏进取动力；
会营造一种员工之间良性竞争工作氛围。
缺陷：
有也许寻找不到最胜任工作人，也也许会带来公司内部冲突、近亲繁殖和阻碍提高竞争力等弊病。
4.职位公示法优缺陷：
（1）增长选拔透明度；
（2）协助公司发现也许被忽视合格内部员工；
（3）创造开放晋升环境；
（4）增长员工对公司薪酬体系、晋升条件、职务调动程序等理解。
（1）增长公司内部宣传压力；
（2）如果反馈信息得不到及时解决，影响落选者士气；
（3）候选人水平相称，难以选取；
（4）员工试图脱离本部门，员工和领导关系会晤临困境。
5.内部招聘利弊分析：
长处7点：
（1）可以有效地勉励员工；
（2）公司对内部选聘人员比较理解，能不久胜任工作；
（3）能减少招聘风险；
（4）为员工创造晋升机会；
（5）节约招聘成本；
（6）有助于培养员工奉献精神；
（7）有助于公司文化形成。
缺陷4点：
（1）容易导致“近亲繁殖”；
（2）也许导致内部矛盾；
（3）失去选用外部先进人才机会；
（4）内部发展筹划成本比雇佣外部适合需要人才要高。
6.外部招聘利弊分析：
长处5点：
（1）有助于树立良好公司形象；
（2）外部招聘可以嗲来新理念、新技术；
（3）更广选取余地，有助于招到先进人才；
（4）可以缓和内部竞争者之间紧张关系；
（5）外聘人才可以在无形当中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。
缺陷5点：
（1）筛选时间长、难度大；
（2）成本高；
（3）进入角色状态慢；
（4）决策风险大；
（5）影响内部员工积极性。
第六章初步甄选
1.加权申请表格：
是根据过去记录资料或权威机构相应聘者重要限度，拟定相应加权系数，从而相应聘者自身条件进行综合评价分析一种形式。
2.传记式申请表格：
是把过去各种状况下行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点在于预测将来。
3.笔试：
是用人单位采用书面形式对求职者所掌握基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行考察和评估。
4.心理测试：
是通过观测人少数具备代表性行为，根据一定原则或通过数量分析，对贯穿于人行为活动中个性、动机、价值观等心理特性进行分析推论过程。
1.甄选是招聘过程中最核心环节，也是技术操作性最强工作。
2.初步甄选重要办法有：
申请表筛选法、简历筛选法、笔试法。
3.招聘申请表最大长处是构造清晰、易于申请人填写。
4.国外普通使用申请表格：
加权申请表格、传记式申请表格。
5.申请表筛选办法：
ABCD分级法和比较模型法。
6.在筛选简历过程中，最直接跟踪背景信息办法为电话筛选。
7.工作知识测试普通可以分为三大类：
通用知识测试、专业知识测试和有关知识测试。
8.能力测验涉及：
单项能力测验和多项能力测验。
9.多项能力成套测验最早出当前美国。
10.价值观测验所根据理论是斯普兰格人格理论。
1.招聘申请表特性：
（1）节约时间
（2）精确地理解应聘者信息
（3）提供后续选取参照
（4）应聘者决定自己与否符合所规定条件
2.筛选个人简历要点：
（1）分析简历构成
（2）重点看客观内容
（3）审查简历逻辑性
（4）判断与否符合职位技术和经验规定
（5）对简历整体印象
3.提高笔试有效性应注意问题3点：
（1）命题要恰当
（2）拟定原则答案，拟定评阅计分准则
（3）阅卷及成绩复核、核心要客观、公正，不徇私情
第七章面试组织与实行
1.面试：
是指面试官通过与应聘者进行面对面观测、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察一种选拔技术。
2.情境模仿：
依照应聘者申请职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似测试项目，将应聘者安排在模仿、逼真工作环境中，规定应聘者解决也许浮现各种问题，用各种办法来测评其心理素质、潜在能力一系列办法。
3.公文解决测试：
又称文献筐测试，应聘者扮演所聘岗位角色，在模仿办公环境中编辑加工指定需要解决各种寻常文献。
4.无领导小组讨论：
是指由一组应聘者构成一种暂时工作小组，对一种给定问题进行讨论并最后做出决策一种集体面试方式。
5.管理游戏：
也是评价中心长用办法之一。
是一种以完毕某项实际工作任务为基本原则化模仿活动。
6.角色扮演：
是比较复杂测试办法。
是一种面试官事先向应聘者提供一定背景状况与角色阐明，规定应聘者在模仿环境中扮演有关角色完毕规定活动或任务测试办法。
1.面试具备明显特点：
直接性、双向性、主观性。
2.面试基本程序：
前期准备阶段、面试实行阶段、面试评价与总结阶段。
3.面试人员准备涉及2某些：
面试官拟定、面试人员拟定。
4.面试考官构成：
面试考官人数和面试考官来源。
5.可以从应聘者语言表达和体态语言发现其说谎线索。
6.人力资源、物质资源与信息资源共同构成当代公司生存发展三大资源。
7.面试记录办法：
笔记为主；
应聘者人数众多是用录像或录音设备作辅助记录手段。
1.面试目的：
（1）为面试官提供多角度观测应聘者机会，评估应聘者能力和对所应聘职位态度，并考察其与否适合空缺职位工作
（2）让应聘者对所聘岗位有进一步理解
（3）宣传公司
2.面试重要种类：
A依照面试官与应聘者人数多少分类3点：
（1）个别面试（面试官一对一地相应聘者进行面试）；
（2）小组面试（
由一名面试官对数名应聘者
多名面试官对一名应聘者）；
（3）集体面试（由多名面试官对多名应聘者）。
B依照原则化限度分类3点：
（1）构造化面试（面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试成果评估等要素均采用统一原则与规定）；
（2）非构造化面试（没有固定面试程序，也不会事先设定好面试问题，随意性大）；
（3）半构造化面试（招聘人员对面试内容、面试程序有些做统一规定，有些则并无统一规定。
半构造化面试越来越得到广泛使用）。
C依照面试中提问类型分类3点：
（1）压力面试（是指在面试过程中，面试官向应聘者提出某些直率、生硬，甚至不礼貌问题，规定其作答，并不断地进行追问以制造紧张氛围，从而观测应聘者在一定压力下心里承受能力与应变能力）；
（2）行为描述面试（是一种特殊构造化面试方式；
在其中，面试官通过向应聘者询问过去行为来对其将来行为体现进行预测，进而做出招聘与否决定）；
（3）情景式面试（是构造化面试另一种重要形式。
在这种面试中，面试官应为应聘者提供假设性模仿情景，规定应聘者在情景中担任一定角色，完毕一定任务，面试官对其行为与反对进行观测，评估应聘者所体现出来能力和素质与岗位规定相符限度）。
3.面试评价要素分为：
（1）通用要素（即个人基本信息和基本能力与素质）
（2）专门要素（指特定组织、特定岗位所需特殊规定，重要是指专门知识广度与深度）
4.面试问题类型与概念：
（1）开放性问题：
可以勉励应聘者多发言问题。
（2）封闭性问题：
是指应聘者可以用非常简朴“是”或者“不是”进行回答问题。
（3）假设性问题：
为应聘者提供一种与工作关于虚拟情境，让其回答在这种情境下回有何反映或采用什么行动问题。
（4）摸索性问题：
面试官但愿更进一步地理解状况或者获得更多信息是提问题。
（5）行为性问题：
规定应聘者通过描述过去工作中实际行为或者经从来证明其素质与能力问题。
5.面试所需物品准备：
（1）应聘者应聘材料与简历
（2）职位阐明书；
面试方案
（3）面试问题提纲及参照答案
（4）面试评价表
6.面试官四项基本功内容：
（1）问：
提问。
准备面试问题能力和面试中提问技巧和水平。
（2）听：
技巧性、积极性倾听。
（3）观：
注意面试过程中应聘者体态语言，理解应聘者内在心态。
（4）评：
乃问、听、观基本上相应聘者进行评价。
7.面试中提问技巧及应注意问题：
（1）在非压力面试状况下，面试官在提问时，应创造和谐氛围，然后先易后难、由浅入深、循序渐进
（2）问题必要简要易懂
（3）提问应切合主题
（4）提问形式应各种各样
（5）掌握面试积极权，依照应聘者回答进行进一步提问
8.面试记录技巧：
①面试记录纸中间化一条线，左侧记录应聘者回答，右侧记录面试官看法
②避免主观语言，使用客观语言
③参照实际根据进行记录
④以记录要点为主；
不要让应聘者看到记录内容，以免影响其体现
第八章评价中心技术
1.无领导小组讨论：
是一种无角色群体自由讨论测评办法，就是将被评价者按一定人数（普通5-7人）构成一种小组，不事先指定由谁担任小组组长，依照给定材料，就某一种指定题目进行自由讨论，规定小组在规定期间内形成一致意见，并向评价小组进行报告。
2.角色扮演：
就是在一种模仿人际关系情境中，设计一系列尖锐人际矛盾和人际冲突，并且在设计该模仿情景中，针对某个情节或任务进行明确角色分工，规定被评价者随机或轮流扮演某一角色，模仿解决该角色遇到问题，从而测评被评价者人际解决能力、组织管理或领导能力。
3.管理游戏：
是指将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参加者各项能力素质办法。
1.评价中心技术来源：
德国。
2.评价中心办法使用频率最高是：
公文筐测验。
3.无领导小组讨论测试普通用于中高层人员选拔与诊断。
4.公文筐测验合用对象为国家机关、事业单位和公司中中高层领导与管理者。
5.角色冲突设立重要有角色内冲突和角色间冲突两种类型。
1.评价中心技术特点：
（1）情景模仿性是评价中心主线特点（最重要、最核心特点）
（2）就技术运用而言，评价中心具备综合性
（3）就测评内容而言，评价中心具备全面性和针对性
（4）就评价过程而言，评价中心具备动态性
（5）就测评功能而言，评价中心具备预测性
2.评价中心技术局限性之处：
（1）成本较高
（2）操作难度大
3.无领导小组讨论种类：
（1）依照讨论背景情景性：
无情景性、有情景性
（2）依照与否给被评价者分派角色：
指定角色、不指定角色
（3）依照小构成员在讨论过程中互有关系：
竞争性、合伙性、竞争与合伙相结合
4.无领导小组讨论优缺陷：
A长处4点：
（1）考察更具备全面性
（2）具备生动人际互动效应，使评价更加客观和精确
（3）具备真实诱发效应
（4）效率更高、节约时间
B缺陷3点：
（1）对讨论题目规定较高
（2）对评价者规定较高
（3）被评价者体现往往受同一小组中其她成员体现影响较大
5.公文筐测验特点（优缺陷）：
长处:
（1）情景模仿性强
（2）综合性强（3）灵活性好、操作简便（4）具备良好效度
（1）成本较高
（2）评分难度较大
6.角色扮演特点：
A长处：
（1）逼真性
（2）针对性（3）灵活性
B缺陷：
（1）角色设计规定较高
（2）刻意模仿行为
（3）也许会影响被评价者发挥
（4）也许过渡突出个人状况
7.管理游戏种类（类型）：
（1）会议游戏
（2）销售游戏
（3）创造力游戏
（4）破冰游戏
（5）客户服务游戏
（6）团队建设游戏
（7）压力缓和游戏
（8）勉励游戏
8.案例分析中案例具备3个特点：
（1）一种案例就是一种独立实际决策问题
（2）这些案例往往是一题多义、一题多解
（3）与指定社会角色实际工作十分相近，逼真性强
第九章员工录取
1.培训需求分析应当从个人和组织两个层面进行。
1.员工录取原则：
（1）因事择人，知事识人
（2）任人唯贤，知人善用
（3）用人不疑，疑人不用
（4）严爱相济，指引协助
2.录取决策要素：
（1）信息精确可靠
（2）资料分析办法对的
（3）招聘程序科学
（4）能力与岗位匹配
3.录取决策程序：
（1）总结应聘者信息
（2）分析录取决策影响因素
（3）选取决策办法
（4）最后决定
4.背景调查内容：
（1）身份背景调查
（2）学历背景调查
（3）工作背景调查（最有价值\最有难度）
5.公司背景调查必要性：
（1）减少公司在资金、技术秘密、人员流动等方面潜在风险
（2）避免公司及公司人为导致不必要名誉损失
（3）提高公司对招聘需求聘任成功率，节约公司人力资源成本
（4）为公司人力资源其她工作提供人才保障方面资料支持
6.员工入职程序6个：
（1）提交有关证件
（2）入职体检
（3）填写《公司员工登记表》
（4）订立劳动合同
（5）入职培训
（6）试用期考核
第十章招聘评估
1.招聘评估：
是在完毕招聘流程各阶段工作基本上，对整个招聘工作过程及成果进行评价、总结，并考察其与否实现预期招聘目活动。
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