工作布置与管理.docx
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工作布置与管理
工作布置与管理
怎样合理安排工作
怎么合理安排一天、一周甚至一个月的工作，使工作按照自己的计划来？
来避免每天忙的一塌糊涂却仍有没有解决的遗漏的问题？
按照事务的类型来安排时间。
大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视其类型而定。
①紧急而且重要。
包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。
管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。
②重要但不紧急。
包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。
这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。
如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。
③紧急但不重要。
包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。
这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。
④不紧急也不重要。
包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。
对于这类事务，管理者可先想一想：
“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？
”如果答案是“什么事都没发生。
”那就应该立即停止做这些事。
二、每天首先着手最重要的工作。
一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。
不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。
这其实是一种不经济的利用时间的方法。
把它拖到最后来干，管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力来考虑它，时间也不会很多，想把它做好很难。
管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。
作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。
三、每天留些“机动时间”。
管理者容易犯这样的错误：
用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。
如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。
工作是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者坚持不了多久。
因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等。
这样，管理者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工作，从容地面对明天的挑战！
怎样安排工作更节省时间？
走出常规放松心情以积极的心态开始每一天，那就很有必要以自问的方式开始一天这些问题会给我们带来力量和好心情先要根据自己的实际情况，列出长期和短期的计划，计划根据情况做到有详细有简单并坚持去执行，同时要考虑怎样做到尊重其他人的时间；通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。
通常会体现在以下五个方面：
1、将有联系的工作进行分类整理。
2、将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。
3、按排列顺序进行处理。
4、为制定上述方案需要安排一个考虑的时间。
5、由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该按什么次序进行，各哪些是可以同时进行的工作。
大致的步骤如下：
确立目标；探寻完成目标的各种途径；选定最佳的完成方式；将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；编排月/周/日的工作次序并加以执行；定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
三、执行计划中要分清工作的轻重缓急有了计划，就必须有行动。
在行动中也要注意事情的轻重缓急：
1、切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多好，除非真正身体力行，否则永远没有收获。
2、实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整。
3、先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
4、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
5、先做容易的做，然后再做难做的事。
6、先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。
7、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。
8、先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
9、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
10、先做别人的事，然后再做自己的事。
11、先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
12、先做有趣的事，再做枯燥的事。
13、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
14、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。
15、先做已发生的事，后做未发生的事。
除了以上几点，在管理自己的时间中，一要会利用自己的最佳时间来做优先要做的最重要的事情。
因为在每一天我们头脑的灵活程度都不一样，有的人最佳时间是上午10点到下午三点，有的人的最佳时间是中午12点到下午六点。
而我的时间则在下午4点—6点或晚上11点以后；二要在有效的时间里能与他人配合，争取更大的成效；三要做到守时、准时、遵时、惜时；四是学会如何减少对工作的干扰，更快地发现和解决问题，按时完成任务，提高您本人和属下的效率以及如何给您自己留出更多的时间，达到操之在我，积极主动。
如何安排工作细节
1.如何不忘记烦多而杂的事
有好多工作，有好多事不紧急不重要，但是一定要做的，往往会放一下再做，就常会忘去做。
为了不忘记，一个笨方法且十分有效的方法就是，用一个小纸条将一天要做的事，或中间发生要做的事记下来，时不时看一下，非常有效。
2.如何分配一天的整体工作
一般情况下，先做重要且能够按正常化做业的工作，然后，再去做一些需要别人配合，要别人做完后，自己才能做的工作，一定要注意跟催别人做，然后尽量自己第一时间做完。
3.如何主动权掌握在自己手中
这是一个比较难的做法，但是，要真正能做到这一点，对个人的工作真的有很大的帮助。
首先要做好自己的工作，然后，要得到工司的整体动向，还有在工作中，要了解本职工作的前一个单位将做什么，本职工作会跟着变化，然后，自己的一下个单位，将来会有什么调整，都要先通知一下，那怕是将来不做，也是会有所准备，不至于将来手忙脚乱。
4.一定要养成一个良好的习惯
以上都是一些小事，但工作都是由这些小事串起来的，所以，要养成一个良好的习惯，从点滴做起，对工作是有好大的帮助的。
5.服从整体工作
以上自己的基础工作做好后，所有的工作动向，都以公司的整体工作方向走。
因为，大家在一起才能向一个工作目标前进。
公司的方向，也就是以市场为导向，市场是以客户为本的，所以，我们现在，所有的变，都是以客户为本，因客户的变而变，这样，我们才能赢得客户，公司才能发展。
所以，我们的工作也不是一成不变的，我们要变，跟着客户变，才能实现双赢，这才是我们工作的重中之重。
领导布置工作的时候部下应该怎么做领导才放心
第一，在领导布置工作的时候应该用笔记本做好记录。
俗话说再好的脑筋不如一支烂笔头，每个人都会这么想的，领导在向部下布置工作的时候也会这么想，所以，当领导在布置工作的时候，如果部下只是听着，听完之后一声不支的就去干了。
领导就会在心里嘀咕：
“我的话他听进去了没有，我所说的他是否都理解了？
”很多领导会把这些话留在心里，仅仅是嘀咕而已，等结果出来的时候，一旦大失所望，就会看到很多部下在领导办公室里被骂的面红耳赤。
所以，一个好部下应该在领导布置工作的时候，随身携带一个笔记本，当着领导的面做好记录，一来可以把领导的吩咐和要求详细的记录下来，而来让领导觉得你很认真的听他的安排，对他所说的话很当一回事，此时认真就是对领导最大的尊重，领导也会在心里想：
“这小伙子不错，那么认真，有模有样的，应该比较可靠。
”这样，在领导刚布置任务的时候就已经获得一个可靠的信任了。
第二，弄清楚领导期待的输出结果的水准。
也就是要在领导布置工作的时候就了解领导的期望是怎样的，如果发现领导的期望值不是很高，很轻松就能达到，那么就暗自庆幸的去完成任务吧。
如果发现领导的期望值太高了，在目前条件下，或者能力范围内，短时间内是难以完成的，就应该提前告知领导，对他的期望值进行约束，或者要求得到更多的支持资源，不要到提交成果的截止时间到了，才一脸忐忑的告诉领导说做不了，那样的下场是很悲惨的。
第三，对必要细节进行提问，这些必要细节包括7大要素：
目的，何时完成，找谁获得支持，支持者在哪里，具体做哪些事情，有什么方向要求，为了完成这个任务公司能提供哪些资源。
这些要素都是完成一项工作任务所需要用到的，如果提前知晓了，那么在完成任务的过程中就会少走很多弯路，节省不少时间，提高工作效率。
会这样做的人，经常是把工作提前完成了，早于领导期望的时间把成果提交上去，这就超出了领导的期望值了，自然会给自己的信任度增分不少。
第四，对领导所布置的任务做重复确认。
这就类似于我们在饭店吃饭时候的点菜一样，服务做得好的饭店的服务员一般会在客人点完菜之后向客人重复确认一遍所点的菜谱清单，这样可以为后面的买单减少很多意外的麻烦，也有利于提高顾客的满意度。
同样的道理，有些领导在布置任务的时候，自己脑子里也是考虑得不够成熟的，于是就找来部下匆忙的安排工作任务了，这时候领导往往会给出一些模糊的，模棱两可的要求，如果部下也模棱两可的记下来去做了，后面就有可能达不到领导的要求，从而让他失望。
所以，当发现自己的领导是这样的领导的时候，一定要在记录完领导布置的工作任务之后，把刚才记录下来的内容，条理清晰的向他逐条重复确认一遍，这样做一方面帮助领导梳理他的思路，一方面确认了他的各项要求，清楚的了解了他的期望。
这样就可以放心的去做了，就算后面出错了，那也是按照领导的布置去做的，领导也不会怪罪，减少领导的不满。
当然，聪明的员工会在汇报的时候，就算领导主动承认自己的安排失误，也要挺身而出：
“领导，是否没有及时反馈和提醒，我也有错。
”这样做不管是真诚的还是虚伪的，都神奇的帮助领导减轻的罪责，自然也获得领导的喜爱。
总之，在工作场合中，虽然有很多制度，也有很多职业道德规范，这些看似是领导也需要遵循的，但是在领导的个性和喜好面前，所有的制度和规范都变得不那么重要了。
而这里总结的四个在领导布置工作时候部下应有的表现，就是所有领导普遍的喜好所在，如果部下都做到了，领导还有什么理由不信任，不器重自己的部下呢？
领导分配工作时要注意什么？
我认为主要有以下几点：
第一、文字化。
对下属要完成的工作要一个具体的回馈结果：
完成具体时限、完***员、达到的效果、遇到困难时需要协助的人员和对象、主要负责人等进行一个明确的布局；第二、确认完成的方法是否可行：
询问对方的完成办法是什么，正确及时肯定，不正确及时纠正，提出合理化和有弹性的建议，给下属多一些发挥的空间和余地，对方如果不知道完成的办法，那应该给出一个参考的办法或是指使一个信赖的下属让他去求助，以求更完善的达成办法来实施这个过程；第三、跟踪过程。
在PDCA的循环图中，跟踪和稽核十分重要。
对于任何一个工作任务，做为领导一定要时时跟进，不能布置后就放手不管了，最后的结果如何也不得而知，或者下属有困难也是视而不见，这样的布置任务肯定达不到最佳效果。
第四、及时进行评估和总结。
无论好坏，一定要关注其结果。
比如，目前我组织的每周采购例会，都会将一周的采购情况进行数据化，对每一个细节进行认真的分析，以期对下周的工作任务产生一个有益的帮助。
所以结果一定要知道，甚至过程也要了解得详细，如果你不了解自己下属的工作，你如何对他们的工作成效进行评估，更谈不上以理服人了。
第五、允许下属犯错。
这并不是纵容下属。
事实上，没有人不会犯错，最重要的是不能允许在同样的问题上屡犯同样的错。
对于这样的下属我们要设限，不能让他养成习惯，否则的话，屡错屡犯屡教不改将成为一种放任自流的现象，在一个团队中产生消极的后果，团队失控，再想管理起来就难上加难了。
所以，对于这样犯同样的错一而再，再而三我们以最坏的应对措施来解决：
淘汰他或处罚他。
日事日毕，日清日高
而"6S"在企业管理中的推行，给我们提供了做好细节的全新理念与有效方法。
它着力于营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围，提倡职工树立正确的工作意识，掌握正确的工作方法，规范现场管理，提高工作效率，营造文明环境，提升职工素养，塑造良好形象，提高竞争能力。
它是实施各项管理活动的基础和保证。
优美的环境，带给员工心情愉快的心情，从而提高了工作效率和工作质量，最终达到提高产品质量和产量的目的。
如果现场肮脏不堪、杂乱无序，员工心情烦躁，那么工作效率低下、工作质量差，最终影响了产品质量和产量。
没有井然有序的生产或工作环境，又怎能生产出优质的产品？
这样的企业又怎能驾驭市场？
又怎能做大、做强？
"6S工作法"让我们从身边小事着手，培养自己的执行力。
一个企业的竞争力强弱，体现在执行力上；一个人的竞争力高低，也体现在执行力上。
"6S工作法"要求员工不能有马虎之心，凡事要用认真负责的态度对待。
连载22：
日事日毕，日清日高 瑞士著名教育家裴斯泰洛齐说：
"今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。
"也许对于个人来说，一天的时间算不了什么，但是对于团队，对于企业，对于国家来讲，耽误的就不仅仅是时间了。
优秀和卓越不是来源于激昂的豪言壮语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每一个细节。
只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。
责任制造结果，细节决定成败。
如果总是面对今天望明天，却不知"明日何其多"，而明日的明日便是人生的尽头了。
这样只会让人们失去了今天又放走了明天，最后落得一事无成。
其实，"日事日毕，日清日高"不仅对于企业管理很重要，对于员工个人来说也非常重要，坚持这个原则，可以保证我们的工作整然有序且能保质保量地完成。
我们每做一件事情，都需要花费一定的成本，其中，时间就是成本之一．而珍惜时间，无异于节约成本、珍爱生命。
如果总是等下去，今天等明天，明天等后天，工作总量还是那么多，时间却花掉好几倍，这是得不偿失的。
只有"日事日毕"，才会"日清日高"。
一个人的工作，若按照计划有条不紊地完成，不会导致手忙脚乱。
然而人总是有惰性的，不到火烧眉毛，总不着急，结果"明日复明日"，最后多项工作积压，弄得焦头烂额。
在这样的情况下，想把工作做好是一句空话，最后往往为了应付检查敷衍了事。
长此以往，不仅工作没做好，自己的生活也是一团槽。
如何提升主管的执行力
我们在管理的过程中，经常碰到老板布置给各级主管的工作被一拖再拖，即使完成了也与要求有一定差距情况。
在企业里，每一个老板、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，同样地每一个目标都会有最终的结果。
这些老板、管理人员与企业必须共同面对的现实是：
结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”，问题在哪里呢？
答案是：
这个企业没有执行力。
那么到底“执行力”是什么呢？
其实“执行力”就是“按质按量按时完成自己的工作”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。
个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，相对于执行层主管来说应该是“做事正确”，相对于操作层员工定位来说，又应该是“做正确的事”。
中层主管既是执行者，又是领导者。
他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在决策层与基层之间的一堵墙。
企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。
如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。
中层主管不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。
要做个“服众”的主管，就要提升自己的执行力，而作为企业的高层领导就应该有意识地培养和提升主管的以下八项能力：
一、领悟能力：
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事。
二、计划能力：
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。
在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
三、指挥能力：
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。
而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
四、监控能力：
监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监控，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，监控若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：
监控过严使部属口服心不服，监控不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
五、协调能力：
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
六、授权能力：
任何人的能力都是有限的，作为高级主管不能象业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，成就下属，就是成就自己。
七、判断能力：
判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求洞察先机，未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
八、创新能力：
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。
要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发展规模相匹配，构成企业执行力的主要因素之间又是否相互匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式，这个过程实际上就是不断“提高企业运作效率”的过程，也是打造企业执行力文化的过程。
殷昭春
二〇一一年十月六日
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