第11章发展新企业教学文案Word文档下载推荐.docx

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指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩张状态。

处于成长期的企业可以在较短时间内获得较高速度的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主业日益明显，抵御市场风浪的力量得以加强。

11．环境的不确定性和复杂性：

不确定性是指在没有获得足够的、有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化，在不确定性经营环境中，在初始条件和可能结果之间存在许多可能，也就是存在着无数的战略假设。

复杂性是指初期的快速成长往往给企业家在工作和家庭等多方面带来的环境的复杂程度。

12.创业者承继：

创业者将公司管理权交予来自组织内部或外部的继任者，一般包括换手型、援手型、禅让型和空降型四种承继类型。

13.公司创业：

有学者将不同观点综合起来，把公司创业看做公司创新、革新和新事业努力的一种总称。

包括创新（涉及将新事物引入市场）、战略革新（涉及组织革新中主要战略或结构的变化）、公司新事业（创业努力，导致公司内部新商业组织的创造）。

14.内创业者：

公司创业项目需要“借用”公司内部的资源或者利用外部资源。

如果公司创业项目没有成功，它可能遭到分解，其资源由公司重新吸收。

如果创业项目取得成功，那么公司可能会追加投资，确立其在正式的组织结构中的地位，还有可能从企业中分立出去，成为一家完全独立的公司，通过公开上市和转让股权，实现资本的增值。

15.战略创业：

是创业和战略管理相结合的产物，创业活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大化，从而更好地推动企业是识别和开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，以及动态运作战略创业以创造财富。

16.突破性创新：

突破性创新代表的是前所未有的突破（如个人计算机、报事贴、一次性尿布、隔夜快递）。

这些创新采用的经验与制定的愿景并非完全可控，但必须被意识到并加以培育。

17.渐进性创新：

指的是产品或服务进入更新、更广阔市场的系统演进。

18.探索能力：

是指从事变异、试验、柔性、冒险和创新等活动的能力。

探索能力涉及搜索新的组织实践，以及发现新技术、新事业、新流程和新的生产方式等的活动。

19.开发能力：

包括从事效率、复制、选择和实施等的活动。

通过开发能力，组织把他们已有的知识复制应用于已有领域的经营活动，通过对已有知识的提炼和传统惯例的承袭来营造组织的可靠性和稳定性。

1.2关键知识点

1.新进入缺陷及产生的原因

新进入缺陷指的是新企业的运营需要从无到有的展开过程，包括开始建立相应的内部流程并获得外界认可，该过程中的任何环节出问题都会带来难以估计的麻烦，因而比既有企业会遭遇更高的失败率。

新进入缺陷产生的原因：

（1）组织的临时性。

新企业是一个寻找可升级、可重复和可赢利商业模式的临时组织。

新企业通过确定商业模式、产品市场组合、可重复性销售模式以及聘用管理人员，才可能过渡到成熟企业。

（2）学习成本较高。

在新角色到位和任务的执行期间，新企业较易犯大错误，因而需要一定的学习成本。

（3）稳定性较低。

新企业为了获得尽可能好的绩效，需要界定新角色、建立员工关系和制定薪酬体系，但这需要花费很大的精力和较多时间，并且还会出现冲突和暂时无效率的问题。

（4）交易成本较高。

新企业的成员主要由新人组成，成员之间的信任基础较为薄弱，进而会影响员工为了适应新企业价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

（5）社会联系较弱。

当新企业刚开始运作时，往往与顾客、供应商等利益相关者尚未确立稳定的联系，而既有企业的主要资源之一就是与利益相关者已经确立了一系列稳定联系，因此新企业不易与既有企业展开竞争。

2.构建企业的合法性

（1）合法性

合法性是指在特定社会系统内对一个实体的行动是否合乎期望及恰当性、合适性的一般认识和假定，它反映的是外部环境对于组织特征或行为是否符合外界价值观、规范、要求和期望的一种判断和感知。

（2）合法性分类：

管制合法性；

规范合法性；

认知合法性。

（3）合法性的获取途径：

新企业可以采取依从、选择、操纵和创造4种有效的途径来获取合法性。

（4）象征性行动与印象管理：

象征性行动象征性行动是指并不实际改变企业的做事方式，而只是将自己描绘或表现的似乎与利益相关者的期望相一致。

象征性行动是一种独特形式的印象管理。

印象管理指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的行动。

采取“花小钱，办大事”的象征性行动来获取合法性：

创业者个体层面；

新企业组织层面；

新企业与其他企业间关系层面。

3.应对现金流危机的措施

（1）控制好每一个运营环节。

（2）战略性地削减成本。

（3）放弃一些顾客来提高利润率。

（4）推迟支付工资。

（5）检查你所制定的方案。

4.企业生命周期理论

企业生命周期理论认为如同人的寿命一样，企业的创建与成长过程也存在生命周期规律，一般要经过从产生到消亡的四阶段过程。

（1）培育期。

处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业。

（2）成长期。

企业能经过培育期存活下来，一般较快地转入成长期。

（3）成熟期。

企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业。

（4）衰退期。

成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业。

5.葛雷纳的企业成长模型

哈佛大学教授拉瑞·

葛雷纳提出的五阶段模型认为，企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。

这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃进。

每个阶段的演进期都有其独特的管理方式，而变革期则由公司面临的居支配地位的管理问题所致。

葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，呈现出有利于成长的健康态势；

另一方面，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力相互作用，使企业在各个阶段表现出成长状态。

往往推动企业在现阶段成长的动力又是阻碍企业在下一阶段进一步成长的最大障碍。

因此，能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键。

通过对那些生死攸关因素的变革，使企业获得再次发展的新生。

这种通过演进和变革相互作用的成长历程是该模型的主要特征之一。

6.爱迪思的十阶段成长模型

爱迪思在《企业生命周期》一书中把企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。

稳定期是企业成长的巅峰，到达这一时期后，往往意味着企业进入了老化阶段；

企业的老化阶段一般要经历贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。

在生命周期的不同阶段，企业存在不同的问题。

企业成长每一个阶段向另一个阶段转换时，问题就产生了。

为了学会新的行为方式，企业就必须放弃旧的行为模式。

当企业花费精力努力从旧的行为模式转变到新的行为模式时，企业的各种问题都是正常的。

企业凭借自己内在的能量就可以解决正常性的问题。

不正常问题则需要外部干预。

企业成长意味着具备了处理更大、更复杂问题的能力。

创业家的职责就是对企业进行管理，使之能够进入下一个更富有挑战性的生命阶段，将企业引向盛年，并保持盛年。

7.企业成长的管理重点

（1）审视并进一步确立企业的愿景与使命。

（2）提升复杂环境下的战略规划能力。

（3）注重整合外部资源，追求外部成长。

（4）管理好保持企业持续成长的人力资本。

（5）通过组织学习提升技能。

（6）从过分追求速度转到突出企业的价值增加。

（7）注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题。

8.企业成长的管理传承

换手型。

指企业创建初期，创业者的领导位置被内部人员接替的情况。

由于在企业创业期，创业者往往和自己所创建的企业连接紧密，对企业控制的比较多，因此会对其承继问题产生决定性的影响。

由于早期外部人员选择存在不确定性，因此，为了减少用人风险，创业元老在面对企业成长带来的授权压力时，会选择内部人来接替自己的位置。

这种类型的接替会使创业者在企业中依然发挥持续性的影响力，处理不好会造成“任人唯亲”后果。

援手型。

指企业创建初期，创业者的领导位置被外部人员接替的情况。

虽然年轻组织更具有创新性，非常规决策会影响关键时刻高水平决策的制定，但是伴随企业成长，尤其当企业渡过生存期的困难后，企业的经营管理要逐步有序和规范。

由于一些创业者善于创业却不一定善于经营管理，所以在产品开发完成之后或是受到外部投资支持的影响，不少企业在早期的领导更迭都选择了外来者。

禅让型。

指创业者被内部人员接替的情况。

由于企业成长所带来的规模急剧扩大以及所在产业制度等环境因素的重大变化，使企业关键环节在成长成熟期出现“瓶颈”，加之企业具有一定时间的积累和发展，因此，不少创业者的继任人是在企业内部通过实践考察和培养并在合适时机确定的，国外案例有通用电气、宝洁、福特、波音等公司，中国比较成功的案例是联想柳传志运用“缝鞋垫”与“做西服”的自创理论，选拔出杨元庆作为接班人。

空降型。

指创业者被外部人员接替的情况。

与禅让型形成鲜明对比的是，部分企业为解决企业发展过程中的管理、技术、战略等方面的约束与限制，由公司董事会或董事长以明显高于企业同层次管理职位的薪酬、条件或待遇企业从外部聘请高层管理人员，谋求实现企业的突破与发展。

这些“高薪”聘请来的外来高层管理人员被称之为“空降兵”。

不少企业通过外部聘请“空降兵”来谋求企业成长的新突破。

9.公司创业的实施过程

（1）确定愿景。

（2）鼓励创新。

（3）突破性创新与渐进性创新。

（4）组建创业团队。

（5）构建内部创业的有利环境。

（6）完成公司创业活动。

10.公司创业的动力与阻力

（1）公司创业的动力：

应对激烈竞争的环境；

实现新的竞争优势；

留住可能流失的优秀员工；

进一步提高公司收益；

合理安置老员工。

（2）公司创业的阻力：

偏重“计划——执行”逻辑，忽视机会的探寻；

偏重技术、资源的占有，忽视资源的整合；

偏重稳定性，忽视快速行动；

偏重流程和过程的改进，忽视成果和细节。

11.促进公司创业的战略策略

（1）提高对各种机会的感知能力。

（2）使变革成为一种制度。

（3）逐步向员工灌输希望他们有所创新的想法。

（4）致力于员工想法的投资。

（5）与员工共同承担风险和奖励。

（6）认识到失败的重要性

第二部分章后练习参考答案

2.1复习思考题

1.针对新进入缺陷的四种来源，你能否提出相应的克服机制？

答案：

略

2.合法性的本质是什么？

新企业通常面临的合法性问题有哪些？

（1）合法性反映的是外部环境对于组织特征或行为是否符合外界价值观、规范、要求和期望的一种判断和感知。

（2）新企业通常面临的合法性问题：

创业者在发展的最初阶段就面临着如何建立起包括消费者、供应商和投资者在内的利益相关者对互联网及其商业模式的理解和认识，如何为此类新生事物建立起外在的正当性，即如何为创新活动和新企业赢得合法性的问题。

此外，新企业合法性的类型包括管制合法性、规范合法性、认知合法性。

3.获取合法性的战略有哪些？

象征性行动是否是一种欺骗行为？

如何做到合理且合法的开展象征性行动？

（1）企业主动地获得合法性有两个主要思路：

一是对自身进行改变，如建立完善的组织架构、管理团队和操作流程等；

二是对所在的外部环境进行改变，如企业通过广告和公关来改变管制环境等。

具体来说,新企业可以采取依从、选择、操纵和创造4种有效的途径来获取合法性。

（2）象征性行动不是一种欺骗行为。

所谓象征性行动，是指并不实际改变企业的做事方式，而只是将自己描绘或表现的似乎与利益相关者的期望相一致。

新企业可以在三个层面采取“花小钱，办大事”的象征性行动来获取合法性：

一是创业者个体层面。

在创业者个体层面，可以通过向利益相关者传递关于创业者的特殊人力资本和社会资本的信息来改变外部利益相关者对新企业合法性的认识。

二是新企业组织层面。

在新企业组织层面，可以通过向相关利益者传递关于新企业的先前成就、技术能力、市场能力及组织专业化的信息来改变利益相关者对其合法性的认识。

三是新企业与其他企业间关系层面。

通过与成功的既有外部实体建立组织间关系，比如新企业通过建立担保关系、战略联盟等传递象征性行动，获得广泛的认可。

4.新企业的现金流为什么更容易中断？

对成长潜力大的新企业而言，在初创期通常会大量消耗资金。

如果在低现金流阶段，新企业没有获得再融资或者没有追加的现金投入，创业很有可能会以失败告终。

高潜力企业由于在此阶段还没有完全发展壮大，因此几乎不可能靠所拥有的知识资本进行再融资。

这正是很多新企业在最初5年里失败的主要原因之一。

由于新企业的经营历史有限，信用记录不足，银行通常不会贷款给它们。

因此，一旦资金提供者中断未来投资，新企业将没有足够的资金维持下去。

结果，新企业通常会在早期关键阶段耗尽全部资金，由于没有后续资金的支持而不得不中止经营。

5.在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最大障碍”？

6.为什么企业要注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题？

（1）每个企业在成长过程中都会遇到各种各样的问题，有些是共性的甚至是正常的问题。

尽管正常现象也被视为问题，但却没有必要对正常的现象投入太多的精力。

对于成长过程中的问题，直接而且也是有效的办法是用成长的方式解决成长过程中出现的问题。

（2）成长阶段实施变革的成本小，进而减轻来自内部的变革阻力；

善于把握变革的切入点，从局部推进变革，往往可以在短期内取得效果。

7.如何实现企业成长中的管理传承？

基于企业成长阶段和创业者继任者来源这两个核心要素，企业成长的管理传承分为四种基本类型：

（1）换手型。

这是指企业创建初期，创业者的领导位置被内部人员接替的情况。

（2）援手型。

这是指企业创建初期，创业者的领导位置被外部人员接替的情况。

（3）禅让型。

这是指创业者被内部人员接替的情况。

不少创业者的继任人是在企业内部通过实践考察和培养并在合适时机确定的，国外案例有通用电气、宝洁、福特、波音等公司，中国比较成功的案例是联想柳传志运用“缝鞋垫”与“做西服”的自创理论，选拔出杨元庆作为接班人。

（4）空降型。

这是指创业者被外部人员接替的情况。

企业为解决企业发展过程中的管理、技术、战略等方面的约束与限制，由公司董事会或董事长以明显高于企业同层次管理职位的薪酬、条件或待遇企业从外部聘请高层管理人员，谋求实现企业的突破与发展。

8.既有企业、大公司甚至是非营利组织为什么十分重视创业？

近年来，企业所面临的外部环境发生着重大的变化，传统工业时代所倡导的以强调计划、控制、秩序等为特点的管理方式，正受到严峻的挑战。

创新、变革、速度、学习成为企业持续成功的基础。

在这种背景下，个体层面的创业精神和行为规律被拓展到已经存在的公司甚至是大公司，拓展到非营利组织和整个社会中，目的是让那些具备企业家素质的管理者保持一种强烈的进取心，或者说是在公司内部激发创业精神，鼓励创业活动。

9.公司创业与个体创业活动存在显著的差异吗？

公司创业与个体创业活动同属创业活动，因此具有一些共同的特征：

如机会导向、创造性地整合资源、价值创造、超前行动、创新和变革等。

但公司创业和个人创业活动由于最初的资源禀赋、组织形态、战略目标等背景和条件不同，在以下几个方面存在较为明显的差异。

（1）初始条件。

个体创业者在创业初期不得不从市场上寻求创业企业所需要的资源，资金来源主要是创业者个人、创业伙伴、家庭及亲戚朋友的个人财产。

而公司创业者通常从组织内部寻求资源，这些资源目前往往未能得以利用或未能有效利用。

（2）报酬与风险。

个体创业者拥有并控制自己的企业，所有权与控制权是合一的，从理论上讲，他们的潜在收益是无限的，同时也承担着财务、职业和个人生活等方面的诸多风险。

而公司创业中，作为组织成员，内部创业者通常不拥有企业的所有权，即使内部创业以独立单位的方式来运作，其获得的股权激励也是有限的。

（3）独立性。

个体创业者具有较高的独立性，因为他们拥有企业的所有权，因此表现出更大的灵活性，可以根据内外部环境的变化迅速做出决策。

而公司内创业者的独立性相对较弱，因为现有企业已经建立起较为复杂的行政和控制系统，这些系统意味着创业活动会受到一些原则、政策、程序的约束。

为了获得必需的资源，企业内创业者不得不与其他组织成员进行沟通，建立起互相依赖和互相信任的关系，甚至要努力克服层级组织结构对创业行为本质上存在的阻力。

10.公司创业是如何实施的？

与战略管理有什么联系？

（1）公司创业的实施过程：

确定愿景；

鼓励创新；

突破性创新与渐进性创新；

组建创业团队；

构建内部创业的有利环境；

完成公司创业活动。

（2）创业精神和战略管理领域的“交接核心”是公司创业精神，这两个领域都可以从对方那里汲取营养。

战略创业是创业和战略管理相结合的产物，创业活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大化，从而更好地推动企业是识别和开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，以及动态运作战略创业以创造财富。

2.2实践练习

实践练习1

结合本章的内容，在网络中搜索“创业失败案例”，如“陈年：

‘凡客的失败值得很多公司反思’，电商报，2015年4月1日”等，针对案例中的失败原因进行剖析，撰写一份“创业失败经验总结报告”。

要求如下：

（1）分析角度要全面，尽量覆盖新企业生存、企业成长和公司创业多个方面。

（2）结合不同的创业类型，考察失败的多方面原因。

（3）概括自己的启示，并提出一些克服创业问题的解决方案。

实践练习2

从2002年开始，全国工商联等机构每年联合发布一届“中国企业成长百强榜单”。

以小组为单位，从中选择几家创业时间短的企业，进一步搜集资料，分析提炼创业初期能够快速成长的原因。