XX集团人力资源部人才梯队建设实施规划可行性方案存档精华版Word格式文档下载.docx
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三、人才梯队建设实施的组织与分工
（一）人力资源部门与非人力资源部门
1、人力资源部门：
负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定，确定培养对象，进行培养计划的统筹安排，建立并维护后备人才库。
2、非人力资源部门：
配合后备人才培养对象的甄选，支持和协助人才培养计划的实施，提供工作历练的机会，以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等。
各级部门是后备人才培养的基地。
（二）集团总部与所属公司
1、集团总部负责人才梯队建设方案的制定、落实监督与修订完善；
负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。
2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；
负责协助集团总部的建库工作，落实人才梯队的各项实施方案，并进行人才培养政策与成果的宣传。
四、中期人才梯队建设实施步骤
阶段
具体内容
负责人
执行时间
立项推广
2011年
1.1制定人才梯队建设实施方案
课题小组
4月
1.2启动后备人才梯队的重塑
人力资源与行政部，课题小组监督指导
5—6月
1.2.1人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析
1.2.2后备人才的申报、选拔、访谈、测评
1.2.3后备人才综合评估入库
1.3确定2011年人才梯队重点实施策略、重点培养对象
计划实施
2011年6月后
2.1明确培养导师，制定重点培养对象培养计划，签订《培养协议书》
2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等
2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制
评估修正
每年
3.1每年进行后备人才库的更新
课题小组，人力资源与行政部
3.2定期评估培养成果，不断丰富培养方案
3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估
五、后备人才梯队的重塑与更新
2010年度集团公司完成了A集团特色素质模型的构建，统一了人才标准，在此基础上，我们要进行后备人才梯队的重塑，通过重新评估和选拔，更新完善后备人才库。
（一）人才梯队选拔范围
甄选合适的培养对象，需要通过对培养对象的能力、知识、经验、基本素质等资质进行判定，通过层层测评，选拔具备培养潜质的人才。
重点考虑以下三类人员：
1、工作经验丰富、稳重成熟的老员工。
2、具有积极上进，充满热情，乐于学习，且具有发展潜力的年轻员工。
3、引进的复合型的人才，为特定岗位重点培养的人才。
（二）人才甄选条件
1、后备人才梯队甄选的应突出三个重点，分别为：
（1）持续稳定的高绩效；
（2）持续成长进度的潜力；
（3）文化认同。
2、具体甄选条件有：
（1）资格条件：
集团正式员工
（2）思想品德：
讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同A集团文化。
（3）工作业绩：
工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。
（4）工作态度：
有强烈的事业心、责任感；
敬业务实；
坚持执行公司各项规章制度；
工作积极主动、有团队精神。
（5）资历：
具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能。
管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验。
（6）学历：
大专以上文化程度，具有国家资质证书。
（7）能力素质：
符合A集团素质模型的要求。
（三）后备人才选拔程序
人才类型
提名
初审
确定
一级后备干部
由集团董事长或管理委员会提名
集团人力资源与行政部初审
集团管理委员会评审
二级后备干部
集团各系统分管领导提名
三级后备干部
集团部门总监或子公司董事长/总经理提名
集团各系统分管领导评审
四级后备干部
子公司部门经理或集团部门总监提名
所在公司人力资源与行政部初审
集团各系统分管领导或子公司总经理评审
除各级管理干部提名外，员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请。
（四）评估与确定培养对象
经相关领导或部门的提名，结合员工的自行申请情况，确定各级人才梯队的初步候选培养对象，并通过四个方面的评估，确定培养对象：
1、资格审查（20分）：
即基本条件的评价得分，由各公司人力资源与行政部对候选人才个人资料进行审查，对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。
2、关键事件访谈（30分）：
由各公司人力资源与行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈，了解其综合能力与素质。
3、素质测评（30分）：
由集团人力资源与行政部牵头组织，各公司人力资源与行政部配合，按照A集团素质模型测评工具，对候选人的能力素质进行综合评估。
4、上级评价（20分）：
由候选人的上级领导就其综合能力素质进行评价。
经上述四个方面的综合评估后，由集团人力资源与行政部组织召开评审会，确定培养对象进入后备人才库，并原则上按照综合评价得分的高低，确定培养顺序，如第一培养对象、第二培养对象。
评估结果公告：
综合评审确定了培养对象，建立了后备人才库后，在内部办公平台上对后备人才库进行公布，集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库，并给予工作及成长期许；
二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行致信及期许；
四级后备人才梯队由所在公司总经理进行致信及期许（集团总部由人力资源与行政部总监进行）。
（五）后备人才库的更新
在2011年完成对后备人才库重塑基础上，以后每年的7-8月进行后备人才库的更新。
主要进行以下几项工作：
1、按照后备人才选拔入库程序，增补优秀后备人才入库。
2、对后备人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估，修正后备人才的培养方案、淘汰不合格的后备人才。
3、确定下一阶段（年度）的重点培养对象，设计针对性的培养计划。
参考资料：
1、A集团素质模型
◆通用素质模型：
高效执行、坦诚协作、积极主动、学习成长。
◆基层管理者（业务类）素质模型：
综合管理—团队管理；
系统思维—分析判断；
创新突破—灵活应变；
统筹监控—统筹安排；
综效整合—协调资源。
◆基层管理者（职能类）素质模型：
协同共赢—沟通影响。
◆中层管理者（业务类）素质模型：
系统思维—全局把控；
创新突破—业务创新；
综合管理—团队建设；
综效整合—整合资源；
协同共赢—外交协作。
◆中层管理者（职能类）素质模型：
统筹监控—监控能力。
◆高层管理者素质模型：
系统思维—战略思维；
协同共赢—战略合作；
综效整合—优化资源；
创新突破—理念创新；
综合管理—组织发展。
2、素质测评工具
基层管理人员【职能类】能力素质评估问卷；
基层管理者【业务类】能力素质评估问卷；
中层管理者【职能类】能力素质评估问卷；
中层管理者【业务类】能力素质评估问卷；
高层管理者能力素质评估问卷。
3、能力业绩二维表：
上级领导评价
六、人才培养体系的实施
（一）人才培养机制
目前，集团关于人才培养的体系已经相对健全，应予肯定，主要通过业务知识学习及业务实践培养，使后备人才梯队能力和业务水平得到提升，具体包括以下几个方面：
1、培养导师制：
实行一对一教练式培养，在专业方面或职业发展提供意见建议，加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度。
2、内部选拔和晋升机制：
大力倡导岗位竞聘；
通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；
认可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。
3、轮岗机制：
通过轮岗，培养具有竞争力的人才；
有利于培养通才管理干部；
培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂；
减少因职业倦怠而产生的损失。
4、职业通道及路径设计：
对个人给出双向发展机会，减少人才流失；
明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；
逐步形成自动自发提升个人能力。
5、全方位培训计划：
实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方式培养员工终身就业能力。
6、人才引进机制：
通过引进一定数量的高级管理人才和A集团之星，逐步完善内部造血机制。
7、相关激励机制：
形成正负激励机制和通道；
树立专项的典型、表彰先进，通过榜样力量，带动员工成长。
（二）人才培养实施方式
总结起来，人才培养的实施方式有：
课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表，其中工作历练和内部教练是重点。
方式
说明
比例
课堂学习
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
20%
交流研讨
1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
工作历练
主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合
50%
内部教练
直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步
案例发表
实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力
10%
1、培养内容来源：
（1）集团及各公司发展战略、文化导向及人才队伍发展的具体要求。
（2）测评结果及后备人才的意向、兴趣作为后备人才个性化培养计划的参考依据。
（3）人力资源与行政部与上级的关于后备人才业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容的评价，特别是短板所在，是有针对性地设置培养方式和培训内容的重要依据。
2、培养内容包含：
（1）共性需求：
管理基础知识+管理技能（管理自我/管理他人/管理业务）
（2）个性需求：
业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）
培训内容
培养方式
讲师来源
主办人
协办人
共性需求
课堂学习+交流研讨+工作历练
内部为主
外部为辅
直接主管
个性需求
外训+工作历练+内部教练
3、培养计划及实施：
对于后备人才库中的第一培养对象，要指定培养导师，制定培养计划，拟定有针对性的发展课程，并签订责任书，明确责任和义务。
1、员工发展的面谈与计划
两个原则：
面对面直言不讳话短长；
心比心开诚布公助成长。
五个问题：
回顾员工的业绩和能力；
讨论下一阶段的主要工作目标；
分析员工的素质/能力与未来目标；
启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）；
实现下一步的计划措施。
2、针对性的发展课程
（三）人才培养的过程管控
1、沟通机制：
加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：
及时将后备人才的学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
（四）后备人才的培养效果评估
在培养周期内，原则上每年度对后备人才的成长情况进行评估，以此来修正培养计划或对后备人才进行正负激励。
1、后备人才自我评价
每年，后备人才应对自己一年来的工作、学习情况进行总结，梳理下一阶段应重点提高的方面。
2、培养导师的评价
每年，培养导师根据《后备人才培养导师实施细则》的相关规定，拟写后备人才成长报告，并对本阶段后备人才的培养成果进行综合评估，综合评估的等级是后备人才参评年度先进成长个人的条件之一。
序号
等级
定义
1
优（100分~90分）
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。
2
良（80分~89分）
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。
3
中
（70分~79分）
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
4
基本合格
（60分~69分）
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。
5
不合格
（60分以下）
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。
3、人力资源部门组织的评价
每年度，人力资源部门要组织相关人员或部门，对后备人才的培养计划的实施情况，培养导师的辅导情况进行监督、评价。
对后备人才的下一阶段培养方案提出建议。
七、人才使用及保留激励体系
（一）后备人才的使用
根据后备人才年度考核评估结果，并结合后备人才的绩效考核情况，对后备人才下一阶段的使用情况进行调整。
1、职位晋升与任用
对年度评估等级为优秀，且绩效等级为A等的后备人才，当管理岗位或技术岗位出现空缺时，优先考虑晋升或扩大岗位职责。
2、淘汰机制
对年度评估等级为不合格，或年度考核低于C等的后备人才，给予淘汰出后备人才库处罚，一个工作年度内不能再次入库。
（二）后备人才的保留激励
由于经营管理中，外引内育的实际需要与空缺岗位的数量，可能造成部分优秀的后备人才无法及时体现个人发展价值，因此对后备人才应加强其保留激励。
2010年我们通过对《A集团干部梯队建设研究》课题的研究，制定了分系统、分层面的多项具体措施，在后备人才的保留激励上，我们提倡集团及所属各公司每年重点抓好几点重要措施，有效实施，能够让人才梯队建设效果更明显。
（详见附件《干部梯队建设实施策略》）
附：
《干部梯队建设实施策略》
一、总体目标
（一）提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知
（二）探索、明确培养中高级管理人才的有效途径
（三）大力提高入职培训及早期发展的有效性
（四）快速提升中高层管理者的发展能力
（五）逐步理清人才标准和评估方法
二、制度保障及培养机制
（一）制度保障
1、《后备人才管理办法》
2、《员工职业生涯规划管理办法》
3、《员工任职资格管理办法》
4、《员工培训管理办法》
5、《中高层岗位竞聘管理办法》
6、《入职引导人管理办法》
7、《后备人才培养导师制实施细则》
（二）培养机制
三、干部梯队建设具体措施
（一）集团层面
1、改善干部梯队建设的软环境
（1）集团领导要高度重视人才梯队建设，各分管领导要肩负起人才选用育留的重任。
（2）全员重视人力资源，各公司总经理直管人力资源工作，各公司董事长直管所属区域总监级及以上人员。
（3）树立人力资源先行观念。
一旦公司战略确定，首先考虑人才储备问题，人力资源负责人应列席公司战略制定、项目规划等重要会议。
（4）实施“三个三”策略，即实施“三鹰”（雄鹰、精鹰、飞鹰）人才培养工程、选用育留“三高”（高激情、高能力、高素质）管理人才和培养“三心”（专心、热心、开心）员工，以达到高层要有事业心，中层要有责任心，基层要有进取心的人才梯队建设目标。
（5）注重内部人才培养，以内部选拔为主，加大轮岗，加大内部竞岗，各级管理者要肩负起培养人才的责任，严格执行没有接班人的管理者不予提拔。
（6）严格实施问责制，防止管理者短期行为发生，改变原来的只求短期用人观念，提高员工整体素质，提高干部队伍的核心竞争力。
（7）通过建立具有A集团特色的素质模型，量化人才标准，识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工，增强干部梯队建设的有效性。
（8）取消外派制，促进人才流动，改变外派员工观念，有利于轮岗及岗位竞聘机制的实施。
2、着力打造“三鹰”人才培养工程
（1）雄鹰人才培养工程
雄鹰人才：
以高层管理者为主，部分优秀的中层管理者为辅，提高综合能力与素质。
①每年选拔5～10名雄鹰人才参加清华等重点大学总裁研修班，提升综合管理能力。
②在每年年初，为集团总监级及以上管理干部量身制定个人学习计划，学习计划包括参加3-4次有针对性主题的外训、一个学术课题研究、开发两门内训课程等。
③分析雄鹰人才队伍的学历结构，对于学历层次比较低的管理干部提出学历进修建议，在两到三年内取得更高学历，学历教育的费用才去个人与公司共同承担的方式，在获取了相关学历毕业证书后，公司给予报销80%的费用，但需约定服务期。
④集团每年组织两期（上下半年各一期）雄鹰人才管理沙龙会，分享管理经验。
⑤对于在一个岗位上已经连续工作三年及以上的公司总经理、部分集团职能部门负责人，进行轮岗培养。
（2）精鹰人才培养工程
精鹰人才：
以中层管理者为主，部分优秀基层管理者为辅，提高管理能力和专业能力。
①由集团人事行政部组织以一年为周期的“精鹰培训班”，选拔30名左右学员，制定详细的培训班学习计划，包括专业培训、网络学院自学计划、一场主题讨论、一次考察交流、一次考试评估。
②针对相同目标岗位的后备干部，成立“训练营”，如总经理训练营、工程总监训练营等，邀请现在职管理干部进行专业教练，快速提升专业能力。
③为精鹰人才每年提供一至两次专业考察交流机会，向标杆企业取经。
④每年3月份，由集团统筹协调，安排20%的精鹰人才进行轮岗培养。
⑤实施学术激励，设立学术专项基金，提高精鹰人才的专业深度、管理深度，要求精鹰人才每年进行一个学术课题的研究，公司给予一定的学术研究费用。
（3）飞鹰人才培养工程
飞鹰人才：
以基层管理者为主，以内训和专业培训为主，提高专业能力和管理能力。
①加强导师一对一培养，导师培养要签订培养协议书，明确权责与培养方案，通过激励及惩罚手段，调动培养导师的积极性。
②A集团大讲堂常态化，每年固定举行10次A集团大讲堂培训，A集团大讲堂的讲师，是集团中高级内训师，或者外聘的专业讲师，通过提高师资质量，提高培训质量，及增强针对性。
③充分利用A集团网络学院资源，提升飞鹰人才的自主学习能力，对每一期A集团网络培训班，再细分成各个公司的小班，进行各公司学习效果的评比。
④科学测评，帮助飞鹰人才进行准确的自我分析与定位，宣贯职业双通道，避免大家都往管理“独木桥”上挤。
⑤对于绩优员工或者在本岗位上工作时间超过两年的员工，给予工作轮岗、扩大职责范围的方式，提升综合素质。
（4）A集团之星的培养
A集团之星，指公司通过校园招聘形式引进的作为公司储备人才的应届大学毕业生，是飞鹰人才梯队的重要组成部分，应按照《A集团之星培养管理办法》的具体要求，认真做好A集团之星的培养工作。
①集团成立A集团之星管理工作小组，由集团人事行政部人力资源总监任组长，集团人事行政部培训专员及各公司培训专员作为工作小组成员，负责对A集团之星从录用名单确定之日起至分配到工作岗位前的统筹管理工作，并根据A集团之星在工作中的表现情况，为集团对A集团之星的管理工作提供决策依据。
②入职前期管理，从A集团之星录用名单确定之日起至A集团之星到各公司报到之日止，具体做好以下工作：
A定期关注A集团之星的学习、生活情况，并根据实际情况提供必要的帮助。
B定期向A集团之星进行公司发展信息、文化活动等信息传播。
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