《不懂项目管理还敢拼职场》摘抄Word格式文档下载.docx
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三人行，必有我师，我们总能从别人那里汲取到新的想法。
15、展示会总结：
亲爱的同志们：
感谢大家来参加我组织的新产品展示。
以后这个活动每个季度都会组织一次，也欢迎你介绍其他相关的同事来参与。
在本次产品展示活动中，我们品尝了来自全球的54种新产品。
经过大家的投票，选出的优胜者如下：
最佳产品奖：
巴西的奇多辣椒口味（10票最佳产品奖；
3票最佳口味奖）：
新颖的形状、刺激的口味、升级的3D奇多包装一定会赢得当地小朋友的青睐。
…………
相信你一定想挖掘其中的一些产品更多的信息，请与我联系，我会尽我所能联系到相关负责人。
期待下次见到快乐的你！
记得带上你挑剔的舌头和贪吃的胃！
工作，要的就是乐趣！
栗子
16、在这个过程中，我不是简单的邮递员，而是一个最勤勉的学生。
我总是没打开一个文件，细心研究，有不懂的，我会打电话去进一步咨询。
17、开会是为了达成共识，指定行动方案。
18、会议记录模板
项目会议记录
日期20年月日参加人：
会议记录人：
主要进展：
1.
2.
3.
亟待解决的问题：
行动纪要（黑色为已达成一致意见；
红色为块亟待解决的问题；
灰色块为已完成的任务，粉红块为后继工作。
工作的内容
截止日期
批准人
负责人
被通知人
备注
1.1
×
月×
日
1.2
2.1
2.2
下次会议时间：
下次会议参加人：
（老板只需关注“主要进展”和“亟待解决的问题”；
具体实施项目的人盯住“负责人”一栏中自己的名字对应的“工作内容”，确保在“截止日期”前把工作交给“被通知人”就可以了。
19、在项目进行前一定要进行风险分析。
德鲁克曾经说过，成功的创业者并不是勇于面对风险的人，而是善于管理和规避风险的人。
20、风险管理主要分为四个部分：
风险识别；
风险估计；
风险应对计划；
风险控制。
21、懒蚂蚁效应：
生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。
当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。
“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。
著名经济学家、北京大学教授郑学益在阐述市场营销理念时，以上述现象作类比：
相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
22、个人优势需要化为团队的优势才能达到目标，而不能叉着手看别人的笑话，或者只骂街而不解决问题。
23、跟对老板，待在你喜欢的气场里是非常重要的。
24、多问老板我能帮你做什么，润物细无声，建立信任，被委以重任，加深了解，成为好伙伴。
把上司当作一个有血肉有感情的人来看，而不是要求他们遵循管理学教科书上教授的方法来管理下属。
然后与上司建立信任，寻求一起合作的双赢结果。
25、误解来自不了解。
26、人退休的时候，不要“从哪里退休”（retireformsth.），而是要“退休到哪里”（retiretosth.）。
27、制定时间表是项目启动的第一步。
项目时间表学名叫跟特图（Ganttchart）。
制作甘特图：
1.写出WBS（workbreakdownstructure,工作分解）：
可以按时间分、按地点分、按部门分...
2.估计时间。
方法有两种：
2.1三点估算法：
最悲观时间+4×
最可能时间+最乐观时间）/6
2.2最乐观的时间×
1.5
3.在甘特图中，历经时间最长的路径被称为“关键路径”，它决定整个项目的总时间。
28、项目的成功是由可交付的成果组成，而不是行动了就可以，一定要看到结果才算完成。
29、当老板向你提出要求的时候，先别急着说不可能，集思广益看看有没有还没被充分挖掘的最优路径可以利用。
30、我们不能把幸运当做人生的必需品。
31、奢侈的东西固然好，但那不是生活，生活就是要脚踏实地的，这样当有一天，失去这些虚的奢华的时候，生活还在继续，人还是真实的人。
32、管理中有很多东西是冰冷的工具，当它们遇到活生生的人的时候，我们需要理解的并不是甘特图这样的工具要求我们做什么，而是人的期望值。
33、真正的强大，不在于声调，不在于用词，不在于语气，而在于气质。
34、食肉动物，冷静，不莽撞，目标明确，善于在暗中观察周围的动态，不轻易暴露自己，且外在尺寸不是关键，关键是内在的能量。
35、天底下的项目都被三重约束就接着：
范围、时间、成本，中间围绕的是质量。
在人力、财力、时间有限的基础上，“精化”项目范围是必须的。
36、项目誓师大会往往是一个项目中最重要的会议，它不但决定了项目的大轮廓，更主要的是团队的气氛。
在这个会议上，不忙于安排细致的任务或立军令状，最重要的是让大家彼此了解如何合作，也就是建立交流的平台和渠道。
37、所谓平台，是道德层面的。
建立互相信任和合作的态度，这是合作的基础。
所以，项目选人的时候，首先得是在一个平台上的人。
38、沟通渠道是技术层面的，良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行的得更顺利。
沟通不畅，会造成很多误解，从而伤害感情，甚至影响到交流平台。
39、所谓的专家，也不过是能够看到更多的可预测的风险。
他们或许能够让我们少走弯路，却不是能够保佑我们通向胜利彼岸的神仙。
我们所能做的，无非就是避免部分风险，承担剩下的风险，然后努力做好每一步，减少负面风险发生的可能性。
40、勇于尝试是一种品质。
41、约瑟夫.波耶特：
“成为真正的领导者之前不可或缺的一项经验就是失败。
”
42、探险与冒险是两个概念，前者是有科学保证的，后者只是莽撞罢了。
43、识别风险，规避风险，承担责任是成功者与懦弱者的最大区别。
44、避免项目蔓延的方法：
在项目前期，把所有可蔓延的枝节都拿出来大家一起讨论，对所有不做的事情说No,把分歧消灭在萌芽里。
45、自己对自己的要求比老板对自己的要求高一些。
46、打靶归来定项目范围。
做一个大项目，自然有很多事要做，但哪些是核心事务，哪些是非核心事务，哪些是非做不可的，哪些是可做可不做的，在项目启动前就要想清楚，而非常好用的一个方法就是打靶归来：
把事情按重要性的程度分别放在靶子的各个环内，这样重要程度就一目了然了。
项目管理圈范围-打靶归来定范围
为了有效地确定项目范围，可以采用一个集体讨论的小游戏，我叫它“打靶归来”。
所需道具：
大白纸或白板、白板笔、即时贴。
方法：
首先，在一张大白纸上画像靶子一样的两个圈。
靶子的中心代表一定要完成的；
两个圈中间代表如果有精力，可以在项目后期完成的，也就是镀金部分；
而圈外面，则表示不在项目范围内，也就是杜绝蔓延的部分。
接下来，给团队十分钟时间，每个人用即时贴写上自己认为项目应该包括的部分；
然后，轮流发言，说出自己写出来的肉内容，并陈述理由：
大家对每一条作出评判：
是应该在靶心，还是两圈中间，还是干脆放在靶子外面：
同时，把一些相同或相似的项进行合并，合并完的项组合在一起，就形成了项目范围。
这样做的好处是：
1、团队所有人都参与其中，集体形成的决议避免了有人做事后诸葛亮。
2、每个人都参与讨论，可以把项目范围想得很周全，避免漏掉细节。
3、把可能发生的范围蔓延都扼杀在摇篮里，且得到了团队的一致意所以，这个活动就像打靶子一样，虽然大家都是冲着靶心去的，但一起讨论以后，必定会有部分内容落在靶子以外，“打靶归来”后，项目范围就非常明确了.
这样的活动我组织过几次，开始还会担心当着大家的面看着自己的方案被“拿下”，会不会让人很没面子，但结果我发现，这种活动讨论的氛围非常公开、公正，理由通常都是由项目的三重约束决定的，所以，大家都会心服口服。
47、用时间表抓住项目的七寸。
项目时间上最容易出问题的点不是真正甩开膀子干活的步骤，而是在会议室里讨论作决定的步骤。
48、用RACI矩阵明确团队职责
WBS制作完毕之后，就要规划一个RACI表。
很多人都知道WBS的下一步是甘特图，却忽略了RACI矩阵。
其实，RACI矩阵是从范围管理到人事管理的过渡，不光是重要，而是相当重要。
RACI举证是从范围管理到人事管理的国度，非常重要。
RACI：
R-responsible（负责）A-accountable（问责）C-consultant（咨询）I-Informed（通知）
WBS负责人（R）问责（A）咨询（C）通知（I）
Responsible和Accountable都是承担责任的意思区别在余R是实际做事的人，而A是最后对此事负责的人。
在这个矩阵中，“负责”的工作量是最大的。
如果发现某个人在这项里承担了太多的工作，项目经理就应该根据资源适用情况进行相应的调整，尽可能地达到平衡。
当一个项目的RACI矩阵做出来的时候，它最大的意义是：
明确职责，各司其职，让项目真正一个齿轮接一个齿轮地转起来。
而不会出现“有人没事干，有事没人干”的局面，更不会所有人都像没头苍蝇，忙忙碌碌地飞来飞去却不知道在干什么。
平衡工作量。
大家都不是内裤外穿的超人，何况大家手头又都不止一个项目，通过这个矩阵很容易看出有哪位同志的革命工作过重，我们可以替他分担一些。
所以RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵。
RACI矩阵的另一个用途就是用来给员工授权，英文更贴切，叫EmpowerPeople，翻译成希瑞的名言就是：
赐予我力量吧!
该问责的时候，做好决策；
该负责的时候，包细节想清楚；
该被咨询的时候，只表达观点，不参与决策；
该收集信息的时候，注重信息的收集，更要挖掘背后的意义。
通过通知（I）把整个信息联系起来；
通过咨询（C），把人团结起来；
通过认真负责（R），把项目运作起来；
通过勇于担当（A），把方向把握好。
49、德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。
德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
运用德尔菲法进行预测时应遵循的原则
1．挑选的专家应有一定的代表性、权威性；
2．在进行预测之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次预测，以提高预测的有效性。
同时也要向组织高层说明预测的意义和作用，取得决策层和其他高级管理人员的支持；
3．问题表设计应该措辞准确，不能引起歧义，征询的问题一次不宜太多，不要问那些与预测目的无关的问题，列入征询的问题不应相互包含；
所提的问题应是所有专家都能答复的问题，而且应尽可能保证所有专家都能从同一角度去理解；
4．进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同权数而不是一概而论；
5．提供给专家的信息应该尽可能的充分，以便其作出判断；
6．只要求专家作出粗略的数字估计，而不要求十分精确。
7．问题要集中，要有针对性，不要过分分散，以便使各个事件构成一个有机整体，问题要按等级排队，先简单后复杂；
先综合后局部。
这样易引起专家回答问题的兴趣。
8．调查单位或领导小组意见不应强加于调查意见之中，要防止出现诱导现象，避免专家意见向领导小组靠拢，以至得出专家迎合领导小组观点的预测结果。
9．避免组合事件。
如果一个事件包括专家同意的和专家不同意的两个方面，专家将难以做出回答。
50、头脑风暴的一大原则就是对别人的意见不给任何负面评价。
51、打内心里考虑别人的感受，从对方的角度想问题，那叫成熟。
时间不会让人自动成熟的，而是需要碰钉子历练，更需要思考。
52、君子宽而不慢，廉而不刿，辩而不争，察而不激，寡立而不胜，坚强而不暴。
柔从而不流，恭谨谨慎而容，夫是谓至文。
53、有时候，当我们觉得山穷水尽的时候，不要放弃，很多人都愿意帮助你，但他们不知道怎么帮助你。
厚着脸皮多替想帮你的人想几个“这样可以吗？
”的问题，说不定那扇门就打开了。
54、高效会议的第一大原则：
拒绝扯淡
不管是电话会议还是面对面的会议，最重要的：
会前提出问题，分析风险，会上讨论方法，达成决议。
问题一定要让大家回去就知道，把风险分析透，这样有时间充分思考，会上讨论的时候才能有的放矢，帮助最后达成协议。
作为组织者，要做下面几个功课：
1、事先做好充分的会议准备工作，把议题交代清楚。
可以适当准备一些模板，不宜太长。
会议议程包括以下几个要素：
时间，地点，必须参加的人（核心成员），欢迎参加的人（非核心人员），会议标题，会议的议程（包括强调会前要做的工作）。
2、尽可能督促在会上做决议，并将责任落实到个人，时间落实到点。
3、会后进行跟踪。
关键不在推动，而是在于协作。
会议邀请的例子：
郑工，您好：
我们7月份就要去工厂做健康油的试验了（背景）。
有一系列的人员和设备事项想和您确认一下（目的），所以我和小邱（人员）安排这个电话会议。
附件里是我列出的清单（议程和相关文件），您看看还有什么要补充的。
我们还是想听取一些您对于线路改造的建议（需要对方提前思考的问题）。
电话会议的时间是：
5月3日北京时间上午10:
00-11:
00（时间）
电话：
111111会议ID:
22222密码：
33333（电话号码或地点）
如果有什么其他的事项请随时与我联系。
十分感谢您对我们项目的支持！
（感谢支持）
55、每一个项目都是细节堆积起来的。
56、项目经理85%的时间是花在沟通上的。
57、人是怎么成长的？
是在不断的处理意外中成长的，练技术，更磨练心志。
58、办公室不是激发创意的好地方，它也同样不是化解矛盾的好地方。
59、用打分和权重的办法选择项目
有限要建立一个打分系统，这个打分系统体现了个人的价值观。
比如对我而言，我最希望能有一个平衡的生活，本着工作于生活平衡的原则，给我生活和工作各50分。
在工作上，主要包括：
工资、老板、公司文化、升值空间等。
在生活里，我包括了公司的位置，休假的天数，公司福利等我认为重要的因素。
公司1
公司2
公司3
工作
工资（20）
10
15
老板（10）
5
8
公司文化（10）
9
升职空间（10）
生活
地点（20）
20
休假天数（10）
1
加班出差（10）
保险福利（10）
7
总计
70
75
67
60、决策者与项目经理之间的级别断档造成的交流真空，往往是项目执行中产生矛盾的主要因素。
61、悲伤的人关注他缺少什么，而幸福的人关注他拥有什么！
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