OA软件销售过程需要普及的知识刚进入这个OA行业Word下载.docx
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（五）辅助办公
它牵涉的内容比较多，像会议管理、车辆管理、办公物品管理、图书管理等与我们日常办公事务性的工作相结合的各种辅助办公，要实现这个辅助办公的自动化。
（六）信息集成
我们每一个单位，特别是企业都存在大量的业务系统，如购销存、ERP等各种业务系统。
作为我们企业的信息源，往往都在这个业务系统里，办公自动化系统应该跟这些企业的业务系统实现很好的集成，使相关的人员能够有效的获得整体的信息，提高整体的反应速度。
（七）实现分布式办公
就是要解决分布式办公和移动办公，要支持多分支机构、跨地域的办公模式以及移动办公。
现在来讲，市场竞争使企业的规模越来越大，地域分布越来越广，移动办公和跨地域办公成为很迫切的一种需求。
上OA系统的两个必备条件?
如果你准备上OA办公软件，首先需回答好以下两个问题：
（一）了解自己的需求
是否能很清晰的了解自己的办公需求，以及需求的重点，是OA软件成功实施的重要前提，也是选择OA厂商的重要参考指标。
就像你上街买一件日用品，日用品的种类很多，价格迥异，适合不同的消费群体。
所以第一步，你必须知道自己要什么。
（二）组织保障
OA系统的实施应用，触及大家的工作习惯，甚至各个业务部门利益，加上OA系统的用户基本涵盖所有组织成员。
特别是在初期，实施阻力较大，是否有一个强有力的组织保障是关键所在。
很多单位视之为"
一把手"
工程，实不为过。
从前期需求收集到需求筛选、需求确认；
从调研厂商到选择厂商；
从实施组织到培训、试用…在整个过程中，信息部门、办公室作为OA软件推进的责任部门，必须有有效的组织实施手段及方法。
纳入绩效考核是较为可行的办法。
如何规划自己的OA系统?
如何"
规划自己的OA系统"
?
许多客户单位并不清楚。
只是看到别人都在实施了OA系统、自己也需要这样的系统。
但对于如何规划问题则比较模糊。
·
系统规划包括这些问题的考虑：
实施目标及明确需求?
是分期实施、还是一次性实施?
系统实施的范围?
是全单位，还是局部?
单位管理制度上是否前行，是否作好了改造的准备?
资金是否到位?
是否配备了专门的管理员负责?
在明确了以上问题后，便可以进行市场咨询、招标等过程。
一般情况下，专业的OA系统服务商往往会根据您的规划、需求提出良好的建设和方案。
许多单位不明确时，往往习惯于到其它单位"
考察"
，这是非常必要的。
但是有一点须明白：
OA系统代表着企业的管理思想、管理办法、经营思路，而各家与各家往往是不一样的。
所以考察不是看都实施了什么样的功能?
最重要的是要了解：
某些管理问题在系统中是如何解决的?
如何确保系统实施和推广?
在过程中都遇到哪些难题，并且是如何解决的?
如何定义自己的OA需求?
（一）需求陷阱--贪大求全
内部需求的采集一般都是把一叠白纸发给各个业务部门，一段时间后收集上来汇总；
然后从各个OA厂商的产品文档中各抽取部分，然后整理出一个大而全，缺乏整体性考虑的需求。
作为招标文件，让各个OA厂家去做方案。
你还坚持这些需求是客观合理的，而且必须100%满足，如是这样，你离失败不远了。
为什么这样说呢?
我们来看看，首先你搜集上来的各个业务部门的需求，很多是站在部门角度去考虑需求，普遍的情况是这些需求充满着本来应该归纳到业务范畴的应用需求。
依照这种需求，世上没有一套现成的软件能够100%满足。
面对这些需求中复杂的术语和深奥晦涩的部门业务概念，作为项目负责人的你未必能够逐一甄别。
其次，你的需求要集各个OA软件厂商之所长，而且要100%满足。
任何一家OA软件产品，都有自己的特色，亮点。
要一个集所有厂家之所长的产品几无可能。
如果一定要有的话，代价是实施周期无限期的延长，资金投入成倍的加大。
直到开发出一个你认为集各个OA软件厂商之所长的产品来。
实施周期无限期的延长与需求的不断变化，永远没有止境，最后项目只有不了了之，以失败告终，这样的前车之鉴还少吗?
（二）需求建议
所以你必须这么去整理需求，从繁杂浩瀚的细节中脱出身来，本位主义一概放到后面，先找到一个组织共性的需求---协同，然后才是关键部门的需求，最后才是重要角色的需求。
另外你可能有其他各种需求，有你敬畏的上级提出的，有强势部门提出的，有不起眼的人提出的，其技术难度和实施难度可能有天壤之别，你必须衡量轻重缓急以及其需求是否满足对全局的成败影响。
否则这些汇总的需求将使得你毫无把握项目主干进度的节奏的能力，双方有限的资源被分解为千疮百孔补丁工程，重蹈前人久拖不上的覆辙。
选型八大误区
应用OA系统实行办公自动化已经成为很多企事业单位加强内部管理，提升办公效率和办公质量的重要手段。
但是很多单位在选择OA系统的过程中陷入各种各样的误区，这里我列举了八大有代表性的误区，供广大用户借鉴。
误区一：
自己开发
自己开发OA更能够满足自身要求，还可以随时升级、维护，可控性强，能避免上当受骗，但实际上呢?
首先，OA系统已经涉及到越来越多的学科技术，包括计算机、通信、网络、管理与行为、多媒体、数据库、图形图像等等，是一个需要综合各种人才的团队工程，一个或者几个普通程序员已经很难做好。
其次，单位内部的程序员受行业和职位限制，无法掌握最新的管理理念及其发展趋势，往往只能对市面上的OA系统和自己单位的办公流程进行简单模仿和克隆，不能够真正实现提升管理水平的目的；
再次，频繁调整OA系统会严重影响员工的快速掌握和正常使用，延长融合期；
最后，开发OA系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本，不可控因素很多，综合费用最低也要几万元，很多都要数十万元，显然得不偿失。
因此除了个别特大型企业和敏感性单位，建议普通企业不必自己开发。
误区三：
价格越低越好
价格低固然是好事，但是是不是越低越好呢?
首先，质量问题。
这种价格极低的OA多是小公司和个人开发的，还有是个人离职后从原来的企业里带出来的，产品的稳定性、升级性、版权等都没有保障；
其次，服务问题。
这种软件一般无法提供可靠的服务，即使提供服务也要付出高昂的服务费。
软件的服务是和产品融为一体的，软件报价应该包括一个合理的后续服务的费用，不然用户利益得不到有效的保障，服务费就成了一个无底洞。
记住，过低的报价往往损失了软件应用的功能和服务，是对客户的不负责任。
还有很多原因导致产品低于正常价格销售，比如恶性竞争、抢占市场、争夺用户、产品刚上市或准备退出市场等等，这就要求用户不能贪图便宜，最终损害了自己的利益。
误区四：
系统应该完全符合单位的办公模式
如果有人说他要找一个完全符合自己办公模式的系统，那么我们要问：
这样的系统价值在哪里?
首先，软件必须要体现它自身的思想和特点，因为这是软件的作用所在，价值体现；
其次，OA系统不是将传统办公搬到网上，它融合了先进的管理理念和积极的工作态度，体现了新的办公方式；
再次，OA的公开、公正、透明会触及某些人的私人利益，使之产生抵触心理。
误区五：
大企业开发的一定好
大企业开发的不一定好，即使好又真的适合你么?
首先，术业有专攻，大企业能做强某个软件或者硬件，却不一定能做好OA，因为它们是不同的概念
其次，大企业开发的OA系统价格惊人，往往是普通OA的数倍甚至数十倍；
功能呢是大同小异。
再次，OA系统的开发技术和理念日渐成熟，很多公司都开发出了优秀的OA软件；
最后，大企业开发的OA系统更适合大企业来用，因为中小企业使用的版本需要具有中小企业特色，包括结构、功能、流程、维护等。
相反规模不是很大的公司开发出来的系统可能更实用，因为他们对中小企业理解更直接，更深刻。
误区六：
选一个OA软件来彻底改善管理
单位管理混乱，能通过一个软件来解决问题么?
首先，管理混乱是因为没有规范的流程，而规范的流程需要人来制定，然后借助OA系统来让流程得到有效的执行；
其次，OA是一个工具，不具有主观能动性，管理中最重要的问题如激励、分析、决策等等都需要人来完成；
再次，OA的作用是提高整个单位的办公效率和办公质量，将人从低端工作中解放出来处理核心事务。
所以，过低或过高的看待OA的作用都是不正确的，只有提高整个单位的人员素质，特别是领导者素质，才能彻底提高管理水平。
当然也不是说必须让管理变得完美之后再来应用OA，OA与人的作用应该是相辅相成、互相促进。
误区七：
一步到位，一劳永逸
一步到位就能一劳永逸么?
首先，企业发展不会一步到位，人员、规模、制度、思维、文化等都在不断的调整、改进中；
其次，产品发展不会一步到位，应用技术、功能模块、管理理念日新月异，必须时刻更新；
再次，社会发展不会一步到位，社会进步突飞猛进，要么创新，要么淘汰。
任何软件都是满足当前乃至未来一段时间的需要，不可能一步到位，一劳永逸。
软件没有最好，只有更好，只有保持不断的改进，才会保持持续的优势。
所以在选择软件的时候，应该选择那些易于扩充升级的。
误区八：
好的OA系统并不需要什么服务
服务既费钱又麻烦，找个完善的OA来省却诸多烦心事，可行吗?
首先，买软件只是第一步，真正的工作在于应用，这是个长期的过程，没有可靠的服务是不可能做好的；
其次，OA系统发展迅速，拒绝服务也就拒绝了持续改进、持续领先的机会；
再次，单位自己的维护人员的技术水平很难满足技术发展需要。
OA与业务系统集成
强调协同，不仅仅是OA内部的协同，而应该是OA与其它业务系统间的协同、无缝对接。
近些年来不少企业都建立自己的OA系统，上马了财务软件，并陆续引入了进销存、ERP、SCM、EHR、CRM等系统，这些系统虽在提升企业效率和管理的同时，也形成了各自为政的信息孤岛，难于形成整合效应来帮助企业更高效地管理和决策。
因此能整合各个系统、协同这些系统共同运作的集成软件便成了大势所趋，将愈来愈受企业的欢迎。
那如何解决OA与业务系统的结合甚至是无缝隙结合呢?
OA产品必须具有强大的协同功能，首先内部的协同，现在更重要的是与其他业务系统的协同，能把企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储的企业经营管理业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成，查阅数据能方便自如，而不必切换到不同系统进行调用。
OA和其它业务系统的结合、无缝集成主要体现在统一技术标准、理念上的集成，只有制定OA统一产业标准，各家厂商都使用标准化的协议，才能使各种系统更好地结合和对接；
同时系统内应采用开放式体系结构，各个模块独立实现，并具有标准接口，能为今后系统的升级和扩展打下良好基础。
这是一个漫长的接口的发育过程，需要漫长的实践积累才能保证接口的成熟度。
OA系统本身就包含许多应用模块，对这些模块进行了大量深入的整合，比如：
可以将知识管理、工作流程、公文管理以及各类办公事务的处理结果或过程进行归档到档案系统中，这些模块也都可以随时调用即时通讯系统、短消息系统进行通知。
此外在菜单管理、界面管理里都考虑到了通过单点登录、数据采集实现OA与其他系统的整合。
个性化需求如何满足?
协同办公系统比起ERP、CRM等管理软件来说，客户的个性化可能会更强，从而导致很多这类项目都离不开大量的二次开发，而二次开发就决定着系统实施的风险，不做二次开发又无法很好地满足用户的个性化需求，为了解决这一难题，OA在产品规划中，部署了大量的自定义工具，包括图形化工作流自定义、数据库自定义、界面自定义、菜单自定义，以及大量的设置和开关，如权限、角色、岗位、群组、组织等的设置。
通过这些功能或工具，让用户对系统的控制力大大加强，在日常的使用中不再过分依赖软件开发商，能够让系统迅速适应管理的变革，能够让软件系统为用户真正创造更多价值。
OA软件的互联网化
软件企业与互联网企业一个典型的区别是：
互联网企业从诞生之日起就把互联网服务，人性化设计、界面友好作为企业发展的立足点。
软件企业更多侧重的是功能实现。
随着互联网技术的发展，软件企业逐渐意识到，功能对于软件产品固然重要，但软件界面的友好，人性化，互联网化是软件能否迅速推广应用的关键。
对于大众计算机知识、应用的普及，互联网相对于软件本身来说，起到了主导性的作用。
泛微网络2001年成立之初，就把自己定位于互联网事业，所以对软件的互联网化有着深刻的认识。
协同办公就是组织的内部门户（相对于外部门户网站）。
外部门户应用的普及，对组织用户OA使用有着很好的应用基础。
互联网化更多的体现是操作体验，所以泛微OA在客户群推广的过程中，这一优势体现的比较明显，普通用户的舒适度感受和新系统的适应速度明显高于这些用户单位实施过的各类其他软件系统。
OA的产品设计团队在系统的易用性和人性化上花费了大量心思，系统的设计不是以实现功能为目的，而是以各种计算机水平的用户能轻松的用起来为目的。
项目化vs产品化
优点缺点比喻
产品化1.无数用户验证了功能的适用性、性能的稳定性，并且还可以持续升级，成熟度较高2.高性价比3.低风险1.不能一次满足所有细节需求2.产品化的升级节奏可能与你的需求的成长的速度之间的匹配是个问题稳固的婚姻
项目化1.能一次性满足细节需求2.根据需求量身定制1.高成本2.长周期的3.高风险的4.无法升级5.持续性服务几无可能
比较了两种模式之后，大部分客户会选产品
比较了两种模式之后，大部分客户会选产品化，但有一些客户还是期望在购买时获得承诺满足产品化尚无法满足的个性化需求。
这种情况下，导致了第三种模式的出现--产品化+局部定制。
这种方式完美吗?
未必，是需要条件，或者说婚姻双方需要妥协的，才会有和谐美满的婚姻。
产品化+局部定制会有两个结果
一、客户的需求如果产品构架可以支持以扩展模块的方式满足，那么OK。
二、如果产品化的技术构架不支持，客户的需求如果要满足，就只能以牺牲升级来换取。
在这种鱼和熊掌不可兼得的局面下，大部分客户会选择部分版本升级满足、部分以不影响升级的局部定制满足，部分舍弃。
从而保持了系统的可升级性，因为从长远看，升级所换来对全局性的价值远远多于局部的个性化满足所带来的价值。
安全性考虑
OA是公司的文件及信息的存储中心，系统的安全性是至关重要的。
除了考虑到防火墙软件，防病毒软件之外，还需考虑如下四个方面：
（一）密码的安全性
硬件加密锁：
有一个USB硬件设备，象U盘一样的东西，里面存放了登陆者的认证信息，当登陆时，必须插上钥匙才能进行密码的验证。
（二）登陆的限制及记录
1.日志：
查出谁用了哪些功能，详细的日志记录，可以查出谁在什么时候，用了哪个功能，对于登陆失败也有详细记录。
好的日志系统可以提供管理员分析的工具，及时发现问题。
2.内部IP访问限制：
可以设定仅限内部的IP地址段的用户才能访问，可以减少外部侵入的风险。
3.特定区域的限制：
可以设定只有某个区域的可以访问系统。
如公司只有北京和上海有分支机构，那么设定特别区域限制后，可以减少外部侵入的风险。
（三）传输协议的安全性
1.SSL方式：
普通的网络传输采用的是HTTP协议，如上面所述，HTTP协议是明文协议，只要截取网络数据就可以反转过来，而SSL协议是通过私钥认证的，即使获得了网络数据流，如果没有相应的密钥，也无法反编译出数据。
2.VPN方式：
如果要跨区域使用，数据就需要在公网上传输，为了保证转输的安全性，SSL方式提供了非明文协议方式。
VPN提供也另外一种形式的非明文传输协议。
（四）侵入后的安全性
1.数据加密存储：
数据库中存放的数据大多数是明文存放，如果黑客一旦有机会侵入系统，如果是明文存放的，该数据很容易暴露出来。
所以对一些核心数据，需要在数据库存储时，就进行了数据加密。
2.数据库的默认密码：
请务必设定和修改数据库的默认密码，现在很多系统的默认密码为空，这会造成很大的安全隐患。
以上的安全措施，用户可以根据实际情况及预算，选择一种或几种进行组合，总而言之，安全与经济性、易用性是成反比的。
安全性越高，成本越高，使用的难度会增加。
需要量力而言。
实施方法论
经历了ERP的一哄而上、盲目投资，经历了财务软件铺天盖地的练兵，我们在最近几年迎来了协同办公系统的发展，并在应用、管理软件的汪洋大海中崭露头角。
当软件大军又一哄而上、都来"
协同"
糊口的时候，泛微网络已经如蓝色巨人IBM一样在关注如何打造100%的客户满意率了。
如何使项目成功?
如何为客户创造更多效益?
如何使客户与泛微网络共同成长?
98%的应用率，100%的验收率，0失败案例，看似简单的数字，在国内协同管理软件市场普遍验收率不高、实施后缺乏有效推广、应用率低下、系统形同虚设的状况下，这无疑是个奇迹。
这样的成绩从何而来呢?
大家可能马上想到了一定有灵活易用、功能强大的产品的支撑。
没错，"
关注客户最实际的需求，开发客户最易用的产品"
，泛微网络协同软件事业部总经理徐海棠如是说。
但是这只其中的一半，另外一半是泛微项目实施方法论的支撑！
泛微协同办公系统项目有一整套的实施方法
l确保泛微协同办公系统成功实施的有力保障是沉淀近十年、被称为集体智慧结晶的《泛微OA项目实施方法论》。
此项目实施方法论涵盖了项目实施的前前后后，将各种知识、技能、工具和技术应用于项目实施过程中，强有力的保障了项目的成功实施。
l泛微项目经理的定位：
泛微培养项目经理的要求是具备一定软件技术的、更强调非技术方面的顾问咨询、项目管理的综合素质很强的人才。
有效控制项目质量、项目进度、带领团队成功完成项目实施，是泛微项目经理的职责，而不是合同签订下来，派个会用产品的低端技术员去装好产品就了事了。
l泛微项目经理从软件应用的角度，帮助客户的应用效果最大化。
泛微项目经理总在想方设法使客户的系统发挥效益，而不是只要验收付款就万事大吉。
同一个软件交给不同的人去用，他们的应用效果绝不一样。
项目经理的一个重要任务就是结合客户的实际业务情况，指导客户将已有功能用的炉火纯青，使普通用户能得到满足需求的、美观的、易用的、有创意的、灵活的、变通的功能应用，从而帮助客户实现系统应用效果最大化。
l泛微项目经理从管理咨询的角度，帮助客户的应用效果最大化。
每一个客户的实际管理情况都是不完全一样的，有共性，也有个性。
如何去满足共性需求，同时也满足不同用户的个性需求呢?
项目经理接受过多行业的管理理念的培训，了解多行业的办公模式和大致业务情况，在项目实施过程中，绝不仅是技术实现的角色，更重要的是非技术方面的顾问咨询的角色。
项目经理从管理咨询的角度，结合客户的实际管理需求，主动帮客户去找管理上的应用点，让强大的产品和万变的管理结合起来，从而帮助客户实现系统应用效果最大化。
l在项目启动和项目实施过程中，全方位、多角度的保持通畅的沟通，倾听客户需求，达成更多共识。
和客户达成更多的共识，只会有利于双方的合作，有利于项目的成功实施。
比如，产品化理论，泛微网络说服太多的客户和泛微网络一道坚持产品化的路线和服务，甚至有极少数偏离产品化路线的项目也在经历了诸多问题之后回到泛微网络的产品路线上来。
达成更多的共识，使客户和泛微网络共同成长，一起擎起协同软件应用和服务的大旗。
l取得客户关键领导的支持：
一方面领导干预或授权，推动项目按计划实施，而非不重视、任其发展甚至停滞不前；
另一方面，推广系统，使系统能用起来，发挥效益最大化。
这个过程也是促进客户的执行力的过程，保障了项目的成功实施。
泛微网络一直在和每个客户分享项目实施经验和心得
l协同办公首先是管理问题，而不是技术问题。
OA是作为一种管理工具而存在的。
在OA的实施、推广过程中，我们要多加管理。
另外，不能完全依赖技术去实现需求，用技术完全替代管理的想法是片面的、不现实的。
l目前大部分OA采用B/S结构，相比其他的历史时期和其他大型软件系统来说，OA使用在国内处在一个最成熟的时期，B/S结构承袭了普通用户的上网习惯，我们有用好它的技术基础。
l推广OA，是一把手工程，需要领导的重视与推进。
要求员工使用OA。
从另一方面说，领导自己要以身作则，改变传统的办公习惯。
这里可能反过来了，员工希望领导能配合使用，否则大家都用不起来，因为领导没有批文件哪。
（为什么说是一把手工程?
因为OA是管理类软件，是对传统办公模式的变革，而能影响整个团队的办公模式的，只有一把手了。
一把手不须事必躬亲，只是做三件事：
挑得力助手；
责令助手去全权实施、规划、推广OA；
一把手自己带头使用。
）
l站在收益的高度来看待OA实施，就是说实施OA就是要有收益的，否则我们为什么要投资呢；
既然是有收益的，那么我们可以分步推进，每一步都要产生阶段成果。
比如制定推广计划，从几月份开始，不再发纸质通知或公文，全在OA中获取信息或审批文件。
l不要指望以后用起来。
软件应用的特征就是这样的，只要在开始推进的时候不用，那么以后基本上就捡不起来了。
纵观十多年来国内绝大多数软件项目实施的经验，这一规律基本上无甚例外。
l不怕"
出乱子"
，避免消极管理，而要积极管理，先放后收，保护和促进基层员工的积极性。
（消极管理的逻辑是--某些应用可能会带来一些乱子，那么一刀切，大家都不要用了；
积极管理的逻辑是--某些应用即使可能带来一些负面的效果，但是为了信息化发展、为了办公效率的提高、为了组织整体能力的提升，我们还是要将这些功能用起来，只是多一些管理而已。
负责人的
升级会员 