西方领导理论概述.docx
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西方领导理论概述
西方领导理论概述
概述
一个特点
两个方向
三个领域
四种主要理论
特点
特点：
通过实证研究和逻辑推理，得出普遍性的结论
基本线索：
由价值中立理论向非价值中立理论发展。
价值中立原则：
只要掌握一定权力，占据一定地位，能有效指挥下属实现组织目标，就是领导者。
无论这人对历史与社会的作用是进步与非进步。
非价值中立原则：
领导不仅应注重权力的拥有与组织目标的达成，更应该注重对社会的进步意义以及公民在道德上的提高与升华。
强调领导者与权力的滥用者、暴君是不相容的。
方向
两个方向：
1、研究领导者（leader）2、领导活动（lead）
两者的关系：
相互融合、不断渗透。
研究领导者必须研究其活动，同时，领导者的素质、方法、艺术等，不仅仅是研究领导者的核心容，也是研究领导活动的重要依托。
领域
政治与行政领导领域
企业领导领域：
兰斯登《有效的经理》、彼得·德鲁克《有效的管理》、西蒙《管理决策科学》
军事领导领域：
蒙哥马利《领导艺术之路》
领导特质理论（TraitTheoriesofLeadership）
一、特质与特质理论
1、特质：
狭义的特质指个性特质。
“就是一个人给他人的印象”（直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。
广义的特质包括生理、心理、行为和观念的所有特征。
2、特质理论：
是现代西方人格构成的一种主要理论。
认为人格由许多特质要素构成，特质是构成人格的最小单位，是激发与指导个体的各种反应的恒常的心理结构。
由美国人格心理学家奥尔波特（GordonW.Allport，1897～1967）1937年首次提出。
3、人格特质的分类:
（1）奥尔波特的二分法
共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质。
如蒙古族的豪放、维吾尔族的活泼等。
个性特质是指个体身上所独具的特质。
首要特质是一个人最典型、最具概括性的特质。
中心特质是构成个体独特性的几个重要特质，在每个人身上大约有5—10个。
次要特质是个体不太重要的特质，往往只有在特殊情况下才表现出来。
（2）卡特尔的分类以及16pf测试
表面特质（surfacetraits）指从外部行为能直接观察到的特质。
根源特质（sourcetraits）是指那些相互联系而以相同原因为基础的行为特质。
体质特质（constitutionaltraits）由先天的生物因素所决定。
环境特质（environmen—tdtraits）则由后天的环境因素所决定。
动力特质（dynamictraits）是指具有动力特征的特质，它使人趋向某一目标，包括生理驱力、态度和情操。
能力特质（abilitytraits）是表现在知觉和运动方面的差异特质，包括流体智力和晶体智力。
流体智力是与基本心理过程有关的能力。
如知觉、记忆、运算速度、推理能力等，随年龄的老化而减退。
晶体智力主要指学会的技能、语言文字能力、判断力、联想力等，不随年龄的老化而减退。
气质特质（temperamenttraits）是决定一个人情绪反应的速度与强度的特质。
16PF（SixteenPersonalityFactorQuestionnaire）：
每一个人的个性特征都可以从16个方面进行描述和分析，这16个方面称为16项人格因素：
乐群性（A）、聪颖性（B）、情绪稳定性（C）、恃强性（E）、兴奋性（F）、有恒性（G）、敢为性（H）、敏感性（I）、怀疑性（L）、幻想性（M）、世故性（N）、忧虑性（O）、实验性（Q1）、独立性（Q2）、自律性（Q3）、紧性（Q4）。
二、领导特质理论的概念和基本逻辑
1、概念：
领导特质理论是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的的品质理论，也称素质理论。
2、基本逻辑：
（1）领导效率的高低主要取决于领导者的特质，
（2）根据领导效果，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差异，并由此就可确定优秀的领导者应具备的特质。
（3）考察某个组织中的领导者是否具备这些特质，断定他是不是一个优秀的领导者。
3、基本分析方法：
归纳分析法。
4、传统的领导特质理论与现代领导特质理论
传统的领导特质理论（伟人特质研究）——主领导者与追随者具有根本差异。
领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的、与生俱来的个性特质。
（天子）
现代领导特质理论——领导者的特质非天生的，实在实践中形成的，可以通过训练加以培养的。
主要从满足实际工作需要的角度研究胜任的领导者应具备的能力、修养和素质。
三、传统的领导特质理论代表人物及观点
1、法约尔的领导特质理论
体力和精力智慧道德品质：
进取、顽强、勇敢、责任心
文化知识管理才能：
计划、组织、指挥、协调、控制、全局、专业知识
2、W·亨利（W·Henrry）：
成功领导者的12个特质（1949）
（1）成就欲强烈；
（2）敢于承担责任，希望迎接挑战；（3）尊重上级，与上级关系好；（4）组织能力强；（5）决断力强；（6）思想敏捷，有较强的预测能力；（7）自信心强，目标坚定，不受外界干扰；（8）进取心强，极力避免失败；（9）讲际；（10）亲近上级而对下级较疏远；（11）生活独立；
（12）忠于组织，忠于职守。
3、吉赛利（E.Echiselli）的八种个性特征和五种激励特征
1．八种个性特征：
（1）才智：
语言与文字方面的才能；
（2）首创精神：
开拓创新的愿望和能力；
（3）督察能力：
指导和监督别人的能力；
（4）自信心：
自我评价高、自我感觉好；
（5）适应性：
善于同下属沟通信息。
交流感情；
（6）判断能力：
决策判断能力较强，处事果断；
（7）性别：
男性与女性有一定的区别；
（8）成熟程度：
经验、工作阅历较为丰富。
2．五种激励特征：
（1）对工作稳定性的需要；
（2）对物质金钱的需要；（3）对地位权力的需要；
（4）对自我实现的需要；（5）对事业成就的需要。
四、现代领导特质理论代表人物及观点
1、德鲁克（PeterDeruck）认为，一个有效的领导者必须具有以下五项主要学习习惯：
善于利用时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，集中精力；作有效的决策。
“没有任何两位领导者是一样的。
成功的领导者只有两点共同的特质：
他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。
”（2003）
2、詹姆士·库塞基和贝瑞·波斯纳认为排在前四位的领导特质是：
诚实有远见懂得鼓舞人心能力卓越
3、德克兰领导素质的宪法模型
领导者的基本的优良品质也是相对稳定的，比如坚定、心胸开阔和诚恳等等。
在环境的变化、挑战之下一些特质如以及领导风格、领导方法会发生改变，但基本特质是不变的：
（1）、个性。
公正、诚实、开放、高度道德感、值得信赖、原则性与灵活性相结合。
（2）、想象力和创造性思维。
（3）、行为。
勤奋；积极、乐观；目光长远，善于抓住机遇，能够有一定预见性；有魄力、不守旧；清楚每一个行动步骤，但不过去追求细节；维护组织团结，防止乱；能容忍别人的错误；经常与人交流。
（4）、信心。
健康的自信：
对自己认识清醒，对环境评估正确。
小结：
领导特质理论的贡献：
成功的领导者存在某些特质上的共性。
特质仅仅是领导者应当具备的必要条件，领导特质理论只能说明具有哪些素质会有较大的机会成为有效的领导者，其制约的因素还很多。
领导者的特质只为其成功提供了某种可能，重要的还是后天的学习和实践锻炼。
小结：
领导特质理论的缺陷
忽视了被领导者的地位和影响作用。
一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；
领导者的性格特征容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；
难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；
忽视了领导行为发生作用的环境与条件。
领导行为理论（behavioraltheoriesofleadership）
一、核心观点：
领导者不是天生造就的，而是后天培养、塑造和形成的，通过对有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。
领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。
强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者。
领导行为研究的有利条件：
1、行为能够被观察，更具有客观性。
2、行为能够被测量，更精确和更正确。
3、行为可以通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。
二、代表人物以及理论
1、有关领导行为的早期研究
勒温（Lewin）和利普特（Lippit）认为，共有三种领导方式：
专制方式。
领导者单独制定决策，通过严格的管理来达到工作目标，但却导致群体成员没有责任感，情绪低落，逆来顺受，消极被动。
放任方式。
领导者既不为下属提供明确的方向，也不参与他们的决策制定。
只达到社交目标，不能有效地完成工作任务，由于几乎没有指导和评价，会引起群体的失望和混乱，导致了工作的低质量。
方式。
领导者在制定决策时，与下属商讨，允许下属参加决策。
能够完成工作目标，而且群体成员关系融洽，有凝聚力，工作主动性强，并有创造性。
2、斯托格迪尔（Stogdill）与领导行为四分图理论
结构维度（Initiatingstructure）指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色差异，强调组织的需要，以达成目标。
领导者的主要工作：
组织设计、制定计划和程序、明确职责和关系、建立信息通道、安排并确定工作日程、强调工作的最后期限等。
高结构特点的领导者向组织成员分配具体任务，要求员工保持一定的绩效标准。
关怀维度（Consideration）指的是领导者尊重和关心下属的观点与情感，更愿意同下属建立相互信任的工作关系，其工作主要以人际关系为中心，关心人，尊重下级意见，注重职工需要。
高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。
领导行为的四种类型：
高关怀，低结构；高关怀，高结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。
小结：
领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响：
高结构低关怀的领导方式容易造成领导和下属的对立情绪，下属的满意度低，缺勤率高且流动性大，工作效率较低。
第一次提出了领导行为的两个维度。
并指出二者并不是相互排斥对立的，可以而且应该把两者结合起来。
一个两方面结构都很高的领导者，其工作效率与领导的有效性必然较高。
3、罗伯特·布莱克和简·默顿与管理方格理论（1964）
五种典型的领导方式
“1.1型领导”——虚弱型管理。
1.9型领导”——俱乐部型管理
“5.5型领导”——中庸型管理
“9.1型领导”——任务型管理
“9.9型领导”——团队型管理
虚弱型管理：
对下属和工作都漠不关心，放任自流。
但能够胜任日常单调、重复而没有挑战性的工作。
俱乐部型管理：
重视下级的态度和情感，对下级关心备至，不关心工作，认为只要职工精神愉快，生产成效自然好。
这种领导的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系遭到破坏，生产成效就会随之下降。
中庸型管理。
对人的关心与对生产的关心程度基本保持平衡，既注意计划、控制和指挥，使工作得以完成，又注重对下属的引导和鼓励。
喜欢显示作风，不喜欢冲突，希望维持现状，缺乏革新精神，下属的创造性很难发挥。
任务型管理。
好强，独断专行，控制欲望强烈，常常发怒，只注重任务的完成，把职工看成是机器。
团队型管理。
把对人的关心与工作任务的完成和谐地统一起来。
小结：
领导行为理论有助于增加对各种不同类型领导行为的理解，注重行为模式而非领导特质，强调了领导培训的重要性。
仍属于静态层面上的研究，只注重行为而没有考虑环境因素，也仅为高度复杂的领导过程提供了一个简单的视野，只考察了领导过程的强化因素，指导意义有限。
4、卢因的领导风格理论
核心理论：
研究从群体氛围和领导风格的关系入手，力图用科学的实验方法识别出最有效的领导行为。
“领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响”。
卢因的贡献：
首开了领导风格的实验研究模式，在对管理理论的论证过程中引入了实验心理学的方法，他既重视理论性研究，更重视应用性研究。
名言：
“好理论最实际”
消遣俱乐部实验与三种不同的领导风格
专制型（autocratic）风格 权力高度集中于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标的完成和工作效率，对团队成员个人不太关心。
团队成员无权参与决策，成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳。
领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。
弊端：
上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂；下级容易存有戒心和敌意；工作状态消极、被动；缺乏创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为。
型（democratic）风格。
领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。
权力集中于全体成员，团队的目标、工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定。
领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，能够在组织中营造一种与平等的氛围。
在这种领导风格下，被领导者与领导者之间的社会心理距离较近，团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强，责任心也比较强。
放任型（laissez-faire，free-rein） 领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。
领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制，对工作成果不做任何评价和奖惩。
弊端：
工作的进展不稳定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡薄，但很少发生冲突。
5、库尔特·勒温的领导方式理论
（KurtLewin，1890～1947），德国心理学家，他试图用团体动力学的理论来解决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。
独裁型领导（authoritarianleadership）：
群体的一切活动完全由领袖个人决定，群体中所有成员只能依令行事，不容许有任何异议。
型领导（democraticleadership）：
群体的一切活动，由领袖和群体成员共同讨论而后决定，在讨论过程中，领袖以群体成员之一身份参与，鼓励大家发表意见，力求达到集思广益的目的
放任型领导（laissez-faireleadership）：
对群体作业进行方式，领袖不闻不问，完全由群体成员凭其所好各行其是。
6、伦西斯·利克特（RensisLikert）的领导模式理论
（1）利克特和利克特量表
美国教育家和组织心理学家，他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。
利克特量表（LikertScales）也称求和量表（Summatedscales）。
是一种现代调查研究中被普遍采用的态度测量表。
它的基本形式是给出一组述，这些述都与某人对某个单独事物的态度有关，标准的利克特量表共分5个等级，也可以根据需要简化或增加等级。
利克特量表有积极性述和消极式述两种类型的述方式。
被试做答后，把属同一概念的题目用加总的方式得出总分。
（2）领导者的两种基本类型
“以工作为中心”（Job-centered）特点是：
任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事；
“以员工为中心”（Employee-centered）特点是：
重视人员行为反应及问题。
利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的围。
（3）支持关系理论（SupportRelationTheory）
有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。
群体的所有成员（包括主管人员在）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。
支持关系是双向的。
领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望，使职工从中认识到自己的价值和重要性。
下属职工对领导采取合作、信任的态度，支持领导者的工作；
倡议员工参与管理。
只有依靠管理，从部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。
（4）四种管理风格：
专制权威式（exploitativeauthoritative）：
由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层，决策中没有下属参与；激励方式：
主要用恐吓和处分，偶尔用奖励的方式；上下级之间没有交流和信任，容易形成对立的非正式组织。
温和专制式（benevolentauthoritative）：
权力集中在最高领导层，允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
激励方式：
奖惩结合；上下级关系：
有限的信任；机构中有非正式组织，但不一定与组织对立。
协商式（consultative）：
领导在做决策时征求、接受和采用下属的建议；激励方式：
奖赏和让员工参与管理，偶尔兼用处罚；上下级之间有双向沟通，有相当程度的信任。
非正式组织有时会对组织目标进行轻微对抗。
参与式（Participative）：
领导对下属充分信任，下属可以参与制定报酬、设置目标、改进方法、评估目标的进展等；决策以广泛参与的方式进行，但由最高领导最后决策；上下级之间、同级人员之间信息畅通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。
（5）“联结销”（LinkingPin）
组织是由互相关连的交迭的群体组成的；这些群体则由位于几个群体交迭处的个人来联结的。
利克特称之为“联结销”。
“联结销”把上级和自己所在的单位联结起来，起着承上启下的作用。
他既是上级组织的成员，又是本单位的领导人。
既要做好管理者的工作，还要做好联络工作。
这样就突破了古典组织理论一人一个职位，各个部门之间有严格界限的概念。
凡沟通、管理的影响、目标的达成，都是向上看的，这正与古典的层系结构相反。
在联结销的结构中，所有群体必须同样地有效，任何-个群体失效都会影响整个组织的效果。
为了提高群体的联结销的强度，防止群体的链索断裂，利克特建议设置附加的参谋小组和特别委员会，它们可以提供多重的交迭使组织结合得更好。
7、领导行为连续体理论
坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦·施密特（WarrenH.Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。
领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。
在管理中，领导者的权威和下属的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切；而一位的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力，与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为（模式）。
坦南鲍姆和沃伦·施密特的观点：
不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。
成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。
当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。
领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。
坦南鲍姆和沃伦·施密特的贡献
领导者和被领导者都是组织环境中的管理因素
组织的运作不能只依靠领导者个人，而要所有成员参与领导活动
组织的权力和责任由更大的组织机构来授予
领导权变理论（ContingencyTheoryofLeadership）
“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。
领导权变理论主要研究领导者与被领导者的行为与环境的相互影响，尤其关注不同的领导方式与各种环境之间的适应性。
在领导活动中并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键看它与环境是否适应。
领导是一个动态过程，而且领导方式应随着下属的特点和情境的变化而变化，这样才能获得较高的领导绩效。
领导绩效取决于领导者、被领导者、环境三因素之间相互作用的结果。
领导权变理论的代表性研究费德勒的领导权变模型赫塞和布兰查德的情境理论
豪斯的路径—目标理论弗鲁姆和耶顿的领导参与模型
1、费德勒（F.E.Fiedler，1951）的领导权变模型
基本前提：
领导绩效是领导方式和领导情景相互作用的产物。
如果领导方式与情景相容，那么这种领导就是有效的；如果领导方式不能满足领导情景的需要，那么，这种领导将失去有效性。
领导者必须是一位具有适应能力的人。
确认领导风格。
“最不愿与之共事者（LeastPreferredCo-worker，LPC）问卷”。
通过调查表的得分高低来衡量领导的个性，从而确定领导风格。
问卷以等级记分，最后累加得分（LPC）高的人，是关系导向型的，是一位宽容且关心人的领导。
得分低的人则是任务导向型的，是一位对人苛刻、以工作为中心的人。
他们主要依靠任务和成就来激发自己的动机，凭借完成任务的好坏来实现自我。
分析情境因素。
决定领导绩效高低的情境因素有3个：
（1）领导者与被领导者的关系。
良好的人际关系意味着他们具有一种团队精神，相互支持，凝聚力强。
（2）任务结构。
指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。
领导者对工作质量（情景）控制程度与下属对所承担任务的性质、目的、方法和绩效标准明确程度成正比。
（3）职位权力是由领导者对其下属的实有权力。
进行领导与情境的匹配
费德勒的结论：
个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境条件，因此，提高领导有效性的途径只有两条：
1、替换领导者以适应情境。
如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只能用另外一个领导者来替换他。
2、改变情境以适应领导者，重新建构任务结构和领导职位权力，使环境符合领导者的风格。
2、赫塞和布兰查德的情境领导理论
情境理论把研究的重点放在被领导者身上，重视下属的作用。
认为领导是通过被领导者起作用的，领导权力从某种意义上说来自被领导者，恰当的领导方式必须根据下属的成熟度来确定。
成熟度包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）两方面，两个不同方面成熟度的高低结合形成了四种类型的成熟度构型，领导方式应随着被领导者成熟度的变化而变化。
领导生命周期理论根据组织所面临的环境，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。
当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
3、豪斯（R.J.Howse）的路径——目标理论（Pathgoaltheories）
领导是一种激励部下的过程。
领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。
领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。
领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。
四种领导方式
指示型 领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。
支持型领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。
参与型领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。
成就指向型 树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎
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