麦肯锡-精益培训分享页PPT课件下载推荐.ppt

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,所有活动最大化增加价值,并提供客户需求的质量,在客户需求的时间交付,没有损失,降低成本,客户在正确的时间正确的地点得到所需要的产品（质量达标，数量正确）,定义,提高质量,提高速度,资料来源：

麦肯锡,1.一种持续改善的方法论2.一系列有效的工具和解决方案，用于提高运营速度降低运营成本提高产品质量,3,精益生产源于日本的丰田汽车生产系统,“在丰田，生产一辆雷克萨斯车所需要的人工数，甚至比（别的公司）在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少”摘自“改变了世界的机器”TheMachinethatChangedtheWorld,资料来源：

麦肯锡,4,在运营管理界，精益的概念已有很长的历史,1853+,1926+,大野耐一,丰田喜一郎,自动化,W.戴明,伊莱惠特尼,可互换的零部件,伊莱戈德拉特,弗雷德里克泰勒,1910+,科学管理,詹姆斯沃麦克,亨利福特,上世纪八十年代，精益开始走出制造业，向服务业快速转播,资料来源：

麦肯锡,5,销量排名百万辆销量,丰田的精益运营方法带来了辉煌的成果,资料来源：

Finance.Yahoo.Com;

AutomotiveNews;

Compustat;

http:

/en.wikipedia.org/wiki/Automotive_industry,丰田,通用,1970,福特,克莱斯勒,大众,菲亚特,尼桑,雷诺,英国利兰,标致,丰田,通用,2005,福特,大众,DC,现代,尼桑,标致,本田,雷诺,丰田,通用,2002,福特,大众,DC,标致,现代,本田,尼桑,雷诺,丰田,通用,1950,福特,克莱斯勒,史蒂倍克,纳什,凯瑟费雷泽,莫里斯,哈德逊,奥斯汀,雷诺,丰田,2009,通用,大众,福特,现代,标致雪铁龙,本田,尼桑,菲亚特,铃木,排名,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,6,资料来源：

雅虎财经；

彭博,丰田的市值至少是紧随其后的竞争对手的两倍,现代,福特,大众,通用,丰田,市值，2010年1月十亿美元（企业名称按销量排列）,丰田通过精益取得的成功也使之能为未来发展提供资金，在混合动力及电动系统上进行投资，同时与全世界唯一一家“纯电动”汽车制造商特斯拉建立合作关系,7,虽然丰田在过去2年间遇到各种挑战，但它依然是最受敬仰的标杆企业之一,8,精益概念已经为许多不同的行业环境采纳,资料来源：

775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt,离散型制造业,流程行业,服务业,未穷尽,9,丰田屋作为丰田生产方式的架构被广泛学习,资料来源：

丰田,10,丰田乐意分享他们的精益思想和实践,他们知道这比看起来要难丰田知道自己的生产体系中最重要的部分是文化，而无论从外部对文化作多少研究，这部分是最难仿效的,他们想要从访问者身上学习丰田执着于持续改进，为了能向他人学习，他们甚至愿意分享自己的知识,他们知道自己很难被赶上他们知道，等你达到你在丰田看到的那个水平，丰田早已将自身业绩提升到了全新的水平他们不断设定新的标准,资料来源：

麦肯锡,11,很多公司学习借鉴了丰田生产方式，但最终能变革成功的还是不到1/3,资料来源：

麦肯锡,占所有变革项目的比例,1/3,2/3,绩效,理想状态,成功,开始,时间,经济世界是复杂的。

我们需要朋友的认同，同事的信任，圆满开展有意义工作的满足感。

这些并不是物质动机，但这并不意味着它们没有经济意义。

它们是成功企业经营机制的一个重要组成部分。

纯粹的工具型动机往往不能达成目标。

约翰凯，牛津伦敦政治经济学院,技术,12,资料来源：

领导变革（LeadingChange）约翰科特著，1996年；

775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt,许多转型努力都太过专注于技术性工具，而忽视了管理架构、理念和能力,27%由于员工抵制或能力和工具不足而失败,23%因为管理行为无法支持变革而失败,10%因为资源或预算不足而失败,10%因为其他原因失败,只有30%能够成功,企业组织和市场持续演变，转型随之持续,除了技术性的精益工具以外，处理好理念、能力、管理架构，有助于避开转型中的“陷阱”,13,精益运营体系通过一系列工具和方法来减少浪费和波动、增加灵活性，这些工具和方法可以分为3类,资料来源：

麦肯锡,理念和能力,管理架构,2,3,“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”运营组织和职能优化优化并实施高效的业绩管理体系支持系统完善持续改善的架构,“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”员工的士气和理念技能及作业水平培养和形成一支懂技术的精益运营管理专家团队,运营体系,1,1,2,3,14,由3个部分组成的精益运营体系中融入了“丰田模式”的14条原则，以及数种附加的方法,资料来源：

丰田模式（TheToyotaWay），杰弗里莱克博士著、http:

/en.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way,2,连续流,3,拉动式生产,4,工作负荷平准化,5,首次质量,6,标准化,7,目视化管控,8,可靠技术,9,精益领导,10,小而强的团队,11,供应商合作关系,12,亲临现场观察的方法,13,审慎决策,14,持续改善,1,长期思维,长期理念,持续解决根本问题，推动组织学习,通过培养人员来为组织增加价值,正确的流程将产生正确的结果,长期思维精益领导小而强的团队审慎决策持续改善理念,标准化目视化管控供应商合作关系亲临现场观察的方法持续改善体系小团队架构,1,6,7,连续流拉动式生产工作负荷平准化首次质量可靠技术,2,3,4,5,8,9,10,11,12,13,14,14,10,体系工作活动约有75%集中在管理和理念，但许多企业却往往忽略了这一部分,15,如果体系缺少了任何一部分，就无法正常运作，或者无法持续,1印度的心脏瓣膜手术比美国便宜20倍，且质量更好特拉华大学：

/en.wikipedia.org/wiki/Medical_tourism和联合国发展规划署,情景,描述,举例,资料来源：

麦肯锡,业务流（输入）,系统（损失）,业绩指标（产出）,原料,资料,成本,交货表现,业绩,客户/股东要求,落差=业务问题,时间,实际业绩,浪费,波动性,不灵活性,不论在任何系统中，浪费、波动性与不灵活性都会造成损失,16,运用的资源超过了满足客户需求所需的量,样本分布,为满足客户不时之需额外产生的成本,浪费,不灵活性,波动性,过量生产生产的时间、速度与数量超过客户的需求,运输在各流程间人员或物品不必要的移动,库存没有附加价值的原料、在制品或成品,等待人员或机器等待上一个工作周期的完成,过度加工加工作业的程度超过客户所要求的标准,不良品返工就是一个流程的重复作业或补救工作；

废料就是时间与原料的亏损,动作浪费在一个流程内，人员或机器不必要的移位,灵活性高,需求,生产能力,灵活性低,需求,生产能力,流程的声音,客户的声音,规格上限,规格下限,标准偏差,规格下限,规格上限,运用弹性的人力系统与拉动系统，让产能可以伸缩,波动导致的成本增加来源于补偿不合格质量与服务所带来的损失,从7大浪费的描述中可以寻找到界定浪费的方法,任何对标准/目标规格的偏离,要改善业绩就必须了解损失发生的原因，并持续不懈的减少损失,17,增值工作会直接增加客户眼中的产品价值的工作（例如零件组装）客户付钱购买的东西,浪费不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在英文又称做muda，即日文的浪费,浪费,附带工作,增值工作,附带工作不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）,工作要素,浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作,目标我们的目标是消除浪费与附带工作，将增值工作的比重尽可能扩大,18,第一大损失，即浪费1，可以分为7种类型,1有些企业定义7大浪费以外的的第8大浪费是智力浪费，是指未充分利用团队技能、未向实际从事工作的人员征询想法、未能传播知识经验,过量生产生产的时间、速度与数量超过客户的需求,运输在各流程间人员或物品不必要的移动,库存没有附加价值的原料、在制品或成品,等待人员或机器等待上一个工作周期的完成,过度加工加工作业的程度超过客户所要求的标准,不良品返工就是一个流程的重复作业或补救工作；

废料就是时间与原料的亏损,动作浪费在一个流程内，人员或机器不必要的移位,19,精益生产通过减少浪费和附带工作的时间来提高增值工作的比例,20,精益生产也能解决5种不同类型的波动,交付,质量,人员,出勤和技能水平的变动,流程,流程或流程使用情况的变动,物料,物料交付时间和质量水平的变动,信息,信息质量或可得性的变动,环境,工厂布局或天气条件的变动,21,以及阻碍生产灵活性的5种障碍,惯例,能力,换模,抵制变革的文化因素，遗留流程及无人质疑、“动不得”的问题,能力过度专业化，到了无意义或很难更新的地步,换模的过程复杂或耗时较长,1,2,3,配置,产能,组织设计或工厂布局限制了顺应顾客需求进行改变的能力,工作负担过重导致超负荷（Muri），或产能只能大“块”增加,4,5,22,23,浪费与波动性对生产系统具有关键性的影响,系统内的浪费与波动性高,降低生产系统的浪费与波动性可以更弹性因应顾客需求的变化,弹性,弹性,系统内的浪费与波动性低,导致生产系统弹性不足,让生产系统有更多弹性,资料来源：

麦肯锡,24,精益是没有终点的旅行,实施精益必须保持良好的心态去：

尝试失败学习总结确保组织中每个人去学习接受精益改变观念，敲开部门之间的高墙，把组织从部门合作改变到团队合作,25,可编辑,感谢下载,