绩效考核分类表.docx

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绩效考核分类表

员工绩效考核管理规定

一、总则：

为规范公司对员工的工作态度和工作绩效的考察和评价，建立科学的、有效的、可衡量的、可达成的、可评估的全员绩效管理体系，按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的工作原则，特制定本制度。

二、适用对象

公司全体正式员工。

三、考评机构及职责：

公司下设绩效考核管理小组，成员由公司总经理、部门负责人、专业代表组成，负责对员工的绩效结果进行考评打分。

综合部作为日常考核责任部门，负责汇总、计算员工的绩效工资。

四、考核目的

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

五、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标、管理指标和实际工作中的客观事实为基本依据。

2、以全面、客观、公平、公开为核心考核理念。

1）全面：

涵盖业绩指标、管理指标及工作态度；2）客观：

考评要客观的反映员工的实际情况；3）公平：

对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4）公开：

员工要知道自己的详细考评结果。

六、考核指标分类及权重

员工绩效考核指标主要分为两类，即：

业绩指标和管理指标。

各部门可依据岗位职责，并结合当前工作重点（KPI），适时量化确定员工绩效考核指标。

不同类别和性质的岗位，绩效指标权重比例不同。

业务、技术类岗位业绩指标权重占比较大（50%—80%），管理、后勤类岗位业绩指标权重占比可略低（20%—50%）。

七、绩效工资标准和分类：

公司员工绩效工资的发放和其当月考核结果直接挂钩，绩效考核工资比例暂按薪酬总额的60%确定。

部门经理及高管绩效考核指标分数中的10%取所管辖下属员工考核分数的平均值。

考核结果以分数确定，一百分为满分，上不封顶（有特别加分项）、下不保底。

最终转换为优、良、中、差四个等级，以主管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及考评发放标准如下：

1、优：

95（含）—100分及以上，指标一般控制在20%以内，且需另外提供事迹材料：

超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异。

绩效工资按实际考评分数*1.2的绩效系数发放。

连续三个月或年度内累计六个月考核为优的，予以特别奖励。

2、良：

85（含）--94分：

全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；绩效工资按实际考评分数*1.1的绩效系数发放。

3、中：

70（含）--84分：

基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误，绩效工资按实际考评分数*1.0的绩效系数发放。

4、差：

70分以下，需另附实际情况说明：

未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误，绩效工资按50%发放。

连续超过两次或年度内累计超过三次的，给予转岗、解聘或辞退处理。

八、考核时间考核周期：

一般为月度考核考核期间：

　当月1日至31日考核终定时间：

次月5日前

项目部、设计部、市场部等可根据实际情况按项目周期或季度、年度进行考核。

九、绩效考核的工作流程

1、绩效考核指标的确定。

由考核人和被考核人共同确定指标的内容及完成标准，并签字确认。

2、绩效考核指标的实施。

由被考核人依据考核内容及标准具体实施。

3、绩效考核指标的辅导。

由考核人在被考核人完成绩效指标的过程中进行实时关注、指导、协助和辅导，帮助被考核人顺利达成目标。

4、绩效考核指标的评估。

由考核人对被考核人所达成的绩效指标完成情况进行考核、评估，并确定考核结果。

5、绩效考核指标的反馈面谈。

由考核人将考核结果和被考核人进行面对面反馈沟通，达成一致后，用于考核结果的使用。

6、绩效考核指标的改进。

对考核结果，由考核人和被考核人共同进行分析、总结经验、找出不足，并提出改进意见，为下一次绩效的提升打下良性基础。

十、考核结果运用

1、考核实行员工自评，部门经理、公司总经理评估相结合。

部门经理的考核结果和所属员工的考核结果挂钩。

2、综合部对员工考核有政策制度修订、咨询、执行、监督、申诉调查等职能。

3、员工月度工作绩效考核结果，将作为职业晋升、培训、年终奖、年度优秀员工评选等的重要参考依据。

十一、申诉处理

1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，应采取书面形式向综合部申诉，对于无法解决的综合部将申诉材料交由到总裁处理申诉，一般申诉由综合部负责协调、处理。

2、员工以书面形式向综合部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

3、综合部接到员工申诉后，应在2个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

4、受理的申诉事件，首先由综合部对员工申诉内容进行调查，然后和员工所在部门负责人进行协调、沟通。

5、申诉处理答复：

综合部应在3个工作日内明确答复申诉人；综合部不能解决的申诉，应及时上报总裁处理，并将进展情况告知申诉人。

总裁在接到申诉后，5个工作日内将处理意见通知综合部，由综合部将申诉处理结果通知申诉人。

十二、保密：

1、考评结果只对被考评人、考评负责人、人事负责人、总经理公开。

2、考评结果及考评文件交由综合部存档。

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

十三、其他事项

1、公司的绩效考评工作由综合部统一负责，各部门配合。

2、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由综合部、考评负责人及被考评人共同制定。

绩效考核表附后。

3、本制度自颁布之日起实行，由综合部负责解释。

二〇一三年十一月一日

201年度月绩效考核表

部门

部

岗位

指标确认签字

被考核人

考核人：

项目

权重（%）

分数

考核内容及标准

完成情况

自评得分

考核得分

业绩指标

40%

40分

20%

20分

可调整

管理指标

20%

20分

10%

10分

10%

10分

可调整

合计

100%

100分

被考核人自评

优势和成绩

不足及改进

考核人考评

优势和成绩

不足及改进

考核达成确认签字

考核人

被考核人

综合部意见

总经理核准

员工绩效申诉表

申诉时间：

年月日

申诉人

考核人

单位

岗位

申诉理由

综合部

处理意见

公司领导

处理意见

201年度月绩效考核表

部门

部

岗位

指标确认签字

被考核人

考核人：

项目

权重（%）

分数

考核内容及标准

完成情况

自评得分

考核得分

业绩指标

40%

40分

20%

20分

可调整

管理指标

20%

20分

10%

10分

10%

10分

可调整

合计

100%

100分

被考核人自评

优势和成绩

不足及改进

考核人考评

优势和成绩

不足及改进

考核达成确认签字

考核人

被考核人

综合部意见

总经理核准

201年度12月绩效考核表

部门

设计部

岗位

设计师/员

指标确认签字

被考核人

考核人：

项目

权重（%）

分数

考核内容及标准

实际达成率

自评得分

考核得分

业绩指标

40%

40分

按时完成招投标部方案图、施工图绘制等。

时间滞后一次扣10分，扣完为止。

20%

20分

参加公司会议（如需）、设计部交底会。

缺席一次扣5分、扣完为止。

管理指标

30%

30分

做好图纸、文件登记和存放。

资料丢失一次扣10分，扣完为止。

10%

10分

同事间相互交流、积极配合、共同提高。

违规或被投诉每次扣2分，扣完为止。

合计

100%

100分

被考核人自评

优势和成绩

不足及改进

考核人考评

优势和成绩

不足及改进

考核达成确认签字

考核人

被考核人

人力资源部意见

总经理核准

员工绩效考核管理规定

一、总则：

为规范公司对员工的工作态度和工作绩效的考察和评价，建立科学的、有效的、可衡量的、可达成的、可评估的全员绩效管理体系，按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的工作原则，特制定本制度。

二、适用对象

公司全体正式员工。

三、考评机构及职责：

公司下设绩效考核管理小组，成员由公司总经理、部门负责人、专业代表组成，负责对员工的绩效结果进行考评打分。

综合部作为日常考核责任部门，负责汇总、计算员工的绩效工资。

四、考核目的

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

五、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标、管理指标和实际工作中的客观事实为基本依据。

2、以全面、客观、公平、公开为核心考核理念。

1）全面：

涵盖业绩指标、管理指标及工作态度；2）客观：

考评要客观的反映员工的实际情况；3）公平：

对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4）公开：

员工要知道自己的详细考评结果。

六、考核指标分类及权重

员工绩效考核指标主要分为两类，即：

业绩指标和管理指标。

各部门可依据岗位职责，并结合当前工作重点（KPI），适时量化确定员工绩效考核指标。

不同类别和性质的岗位，绩效指标权重比例不同。

业务、技术类岗位业绩指标权重占比较大（50%—80%），管理、后勤类岗位业绩指标权重占比可略低（20%—50%）。

七、绩效工资标准和分类：

公司员工绩效工资的发放和其当月考核结果直接挂钩，绩效考核工资比例暂按薪酬总额的60%确定。

部门经理及高管绩效考核指标分数中的10%取所管辖下属员工考核分数的平均值。

考核结果以分数确定，一百分为满分，上不封顶（有特别加分项）、下不保底。

最终转换为优、良、中、差四个等级，以主管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及考评发放标准如下：

1、优：

95（含）—100分及以上，指标一般控制在20%以内，且需另外提供事迹材料：

超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异。

绩效工资按实际考评分数*1.2的绩效系数发放。

连续三个月或年度内累计六个月考核为优的，予以特别奖励。

2、良：

85（含）--94分：

全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；绩效工资按实际考评分数*1.1的绩效系数发放。

3、中：

70（含）--84分：

基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误，绩效工资按实际考评分数*1.0的绩效系数发放。

4、差：

70分以下，需另附实际情况说明：

未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误，绩效工资按50%发放。

连续超过两次或年度内累计超过三次的，给予转岗、解聘或辞退处理。

八、考核时间考核周期：

一般为月度考核考核期间：

　当月1日至31日考核终定时间：

次月5日前

项目部、设计部、市场部等可根据实际情况按项目周期或季度、年度进行考核。

九、绩效考核的工作流程

1、绩效考核指标的确定。

由考核人和被考核人共同确定指标的内容及完成标准，并签字确认。

2、绩效考核指标的实施。

由被考核人依据考核内容及标准具体实施。

3、绩效考核指标的辅导。

由考核人在被考核人完成绩效指标的过程中进行实时关注、指导、协助和辅导，帮助被考核人顺利达成目标。

4、绩效考核指标的评估。

由考核人对被考核人所达成的绩效指标完成情况进行考核、评估，并确定考核结果。

5、绩效考核指标的反馈面谈。

由考核人将考核结果和被考核人进行面对面反馈沟通，达成一致后，用于考核结果的使用。

6、绩效考核指标的改进。

对考核结果，由考核人和被考核人共同进行分析、总结经验、找出不足，并提出改进意见，为下一次绩效的提升打下良性基础。

十、考核结果运用

1、考核实行员工自评，部门经理、公司总经理评估相结合。

部门经理的考核结果和所属员工的考核结果挂钩。

2、综合部对员工考核有政策制度修订、咨询、执行、监督、申诉调查等职能。

3、员工月度工作绩效考核结果，将作为职业晋升、培训、年终奖、年度优秀员工评选等的重要参考依据。

十一、申诉处理

1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，应采取书面形式向综合部申诉，对于无法解决的综合部将申诉材料交由到总裁处理申诉，一般申诉由综合部负责协调、处理。

2、员工以书面形式向综合部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

3、综合部接到员工申诉后，应在2个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

4、受理的申诉事件，首先由综合部对员工申诉内容进行调查，然后和员工所在部门负责人进行协调、沟通。

5、申诉处理答复：

综合部应在3个工作日内明确答复申诉人；综合部不能解决的申诉，应及时上报总裁处理，并将进展情况告知申诉人。

总裁在接到申诉后，5个工作日内将处理意见通知综合部，由综合部将申诉处理结果通知申诉人。

十二、保密：

1、考评结果只对被考评人、考评负责人、人事负责人、总经理公开。

2、考评结果及考评文件交由综合部存档。

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

十三、其他事项

1、公司的绩效考评工作由综合部统一负责，各部门配合。

2、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由综合部、考评负责人及被考评人共同制定。

绩效考核表附后。

3、本制度自颁布之日起实行，由综合部负责解释。

二〇一三年十一月一日

201年度月绩效考核表

部门

部

岗位

指标确认签字

被考核人

考核人：

项目

权重（%）

分数

考核内容及标准

完成情况

自评得分

考核得分

业绩指标

40%

40分

20%

20分

可调整

管理指标

20%

20分

10%

10分

10%

10分

可调整

合计

100%

100分

被考核人自评

优势和成绩

不足及改进

考核人考评

优势和成绩

不足及改进

考核达成确认签字

考核人

被考核人

综合部意见

总经理核准

员工绩效申诉表

申诉时间：

年月日

申诉人

考核人

单位

岗位

申诉理由

综合部

处理意见

公司领导

处理意见