建筑企业竞争力分析.docx

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建筑企业竞争力分析

建筑企业竞争力分析

　　　　　——施工企业核心竞争力培养

内容摘要

（中心思想）（选题动机）目前我国的建筑市场上，每一项工程都有几十家乃至上百家企业投标角逐，竞争已趋白热化。

排名居前100位的建筑企业由于绝大部分具有较丰厚的国有资产、行业和地方保护等优势，从表象上看似乎有较强的实力，实质上其肌体并非都强健，有的缺乏发展后劲和核心竞争力。

今后，随着国外建筑企业的加入、民营建筑施工企业的兴起和建筑市场制度的日臻完善，这种竞争优势会逐步失去。

因此构建大中型建筑企业核心竞争力已是当务之急。

本论文引用“竞争战略”理论，通过对建筑企业竞争战略影响因素分析，结合建筑企业的产业特点，运用成本领先与标歧立异整合的竞争战略，指导建筑企业竞争战略的调整，使公司赢得竞争优势。

建筑企业应根据核心竞争力的四个特点（稀缺性、不可仿制性、不能替代性、扩展性），及建筑企业根据自身的特点，打造出与众不同的核心竞争力。

不同的建筑企业，可以根据自己在某一价值点的竞争优势，作为自己的核心竞争力，去占领市场。

这些竞争优势，归纳起来，可由三部分组成：

市场营销的优势、项目管理的优势、技术型。

关键词：

建筑企业　竞争战略　核心竞争力　创新　

目录

一、我国建筑企业现状及建筑企业竞争力分析的现实意义1

（一）我国建筑企业现状1

（二）建筑企业竞争力分析的现实意义2

二、建筑企业竞争战略及影响因素分析2

（一）战略定位2

（二）影响因素分析3

（三）基本竞争战略实施4

三、培育建筑企业核心竟争力4

（一）培育核心竞争力的原则4

（二）培育核心竞争力的方法5

（三）建筑企业核心竞争力的培育5

四、典型类型的建筑企业核心竞争力的培育6

（一）培育技术型核心竞争力6

（二）综合服务能力型核心竞争力7

（三）培育管理型的核心竞争力8

结束语9

参考文献10

建筑企业竞争力分析

　　　　　　——施工企业核心竞争力培养

一、我国建筑企业现状及建筑企业竞争力分析的现实意义

（一）我国建筑企业现状

1、效率低下

2001年我国建筑业较发达的北京市国有施工企业年人均劳动生产率为8.5万元人民币，大型建筑企业中高的在12万元左右，低的也只6－7万元，而在80年代美国已 达8.8万美元，德国为8.7万美元，日本为6.5万美元，法国为5.4万美元，而我们与他们相差10倍。

以房屋建筑为例，1998年大型国有施工企业人均竣工面积为26.5平方米，一般年份大致在30－40平方米。

日本1998年以建筑为主的施工企业，全国人均竣工面积75平方米，韩国则达到80平方米，为我国2－3倍。

效率不同必然产生不同的效益，用建筑增值率比较，1998年我国全民所有制企业为26％，美国为34.1％，法国为54％，德国为50％，我国建筑业创造的利润仅占国民经济各部门利润总额的2％，而欧美等国家已达8％－15％，1998年是国有施工企业经济效益较好年份，全国总利润40.9亿元，利税总额99.5亿元，产值利税率为4.8％，人均利润为640元，约为职工平均年收入的十分之一，人均利税为1557元，约为职工年收人的五分之一，固定资产净值每万元利润6.99元。

而国外建设施工企业产值税率为33－40％，企业人均年利润为成本工资的三分之一，利税约为成本工资的二分之一，特别是库存物资周转率，我国年周转在10次以上的企业很少，而日本全国建设企业1997年度平均周转了l10次①。

　　2、技术构成低

我国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方面与发达国家相比也落后一截。

2001年底，我国国有建筑施工企业技术装备率为6070元／人，而德国在1998年就已达到了129270美元，相等于我国的20多倍，西方国家建筑机械设备使用年限一般为5年，我国为15年。

工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国，特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。

日本竹中工务店仅建筑、土木工程机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5％。

而我国最大的集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占15％。

在施工技术上，我国虽然在一些单项技术上有相对优势，但整合程度不够；具有自主知识产权的技术较少；建筑材料质量较差；操作人员素质较低，缺乏足够的系统培训；装备落后，特别是小型手工机具，对工程质量影响极大；造价低但质量水平不够高，精细程度不够；缺乏明确的促进技术进步的技术经济政策，市场经济条件下技术创新机制和动力还没有完全形成。

　　3、经营构成单一

从80年代开始，工业发达国家的建筑企业步入一个新的阶段，企业组织形式向集团化发展，经营范围向跨行业发展，经营区域向国际化发展。

美国、韩国的一些大型国际承包公司开始集建筑、钢铁、汽车、造船、金融等为一体组成集团企业，向集团化发展；使他们具有更强的融资和物资供应能力，向跨行业发展，使他们更能承受经营风险，向国际化发展；使他们能够同时活跃于国内国外两大市场。

相比而言，我国国有大型建筑企业经营构成十分单一，几千几万人大部分吃建筑饭，弊端很多。

运作方式上，BOT或BOOT等运作方式已成为当今国际承包工程中重大工程招标的主要内容，这无疑为资金实力雄厚，综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会。

同时，也为发展中国家的中小承包商突破原有的经营方式，进入国际市场增设了障碍；从经营特点上看，国际知名承包商已由施工一元化走向工程设计、咨询等多元化领域经营，使国际承包工程招标中的设计、咨询与施工的一体化经营特点更加突出。

而我国绝大多数建筑施工企业仅靠单一的工程施工所形成的经营与技术结构缺陷明显，对深度开发市场的支持不利，暴露了我们在经营特点上和技术结构调整方面存在的体制障碍。

4、表现缺乏内在竞争力

企业竞争力是由企业资源有机组合而形成的强于其竞争力对手，可持续占领市场，获取利润的能力，主要表现为生存能力、赢利能力和发展能力。

由于以上三方面的原因，劳动效率低、技术含量低，组织经营构成单一造成我国的建筑产品成本高，集中表现在国际、国内市场缺乏竞争力，尤其在大型国际招标项目中。

近几年来，由于投资规模加大，建筑企业经历了施工任务、施工项目数量明显增加的大好局势，但是建筑企业仍处于微利的状态中，资金积累很慢，竞争力并无较快增长。

从当前建筑业表面看，呈现一种比较明显的“矛盾胶着”状态。

一方面建筑市场总量扩张，大多数建筑企业市场份额有了明显的扩大；另一方面，建筑企业似乎对这一好消息感受不深，受利润下降、竞争加剧、风险加大等因素的困扰。

据有关数据统计，近几年，施工企业的平均利润率仅为1.2％，其中国有企业仅为0.5％。

可以认为建筑业处在整个产业链中的“生存部门”状态，其生产经营所得几乎只能维持其生存之需，是整个产业链中利润最微薄的部门。

（二）建筑企业竞争力分析的现实意义

我国正式加入世贸组织后，巨大的建筑市场将面向世界全面开放，国内建筑企业原有的廉价人力资源、政府垄断和地方保护主义等传统竞争优势将不复存在，我国的建筑业面临着前所未有的挑战。

目前我国建筑企业在项目管理、施工技术等方面与国外发达国家的同类企业有一定差距，虽然我国工程施工承包企业劳动力成本较低，但由于缺乏科技含量较高的成套专业化设备及雄厚的资金实力，在发展中国家的项目上能体现低成本优势，而在发达国家的项目上低成本优势却难以施展，在特大型建设项目上更难与国际大承包商竞争。

面对这样的严峻的形势，建筑企业如何将这种压力转化为动力，适应WTO给带来的变化，按国际通行的游戏规则调整自身的竞争战略，培育中国建筑企业的核心竞争力，使之在激烈的市场竞争中居于有利地位，成为关系中国建筑业发展的重要问题。

本文主要从新形势下影响施工企业竞争力因素进行分析，确定竞争战略，培养核心竞争力方面加以探讨。

二、建筑企业竞争战略及影响因素分析

根据国家有关产业政策和发展规划，经常分析企业面临的市场态势，正确估价企业的现实状况，时刻以市场为导向，审时度势、精心谋划，不断调整企业的经营方针、经营策略。

牢固树立强化战略管理是对未来企业发展投资的观念。

（一）战略定位

按照一般的竞争理论，只有先进行企业定位，才能谈战略，战略是由独特的、有价值的定位所创造出来的，它涉及一系列的活动。

战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。

战略定位有三个独立的来源，它们彼此之间并不互斥，常常还会重叠。

它们是：

以产品种类为基础的定位，既企业可依一个产业中某类产品或服务中的其他产品来定位，当企业运用特殊的活动，可以使特定产品或服务的生产达到最佳状态；以需求为基础的定位，既服务特定顾客群的所有需求和大部分需求；以接触为基础的定位，既依据顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套的活动，以达到最能满足顾客需求的目标。

根据经济理论：

没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使企业获得最大收益，战略制定决策将使企业在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系，经营战略决定了企业的长期竞争优势。

要想适应新一轮的竞争形势，企业必须掌握市场的需求趋势，分析把握产业结构的调整变化方向，找准自己的比较优势，正确选择自己的定位。

同时还要考虑产业结构发展潜力，如果一个目标市场的市场容量只有1，而却用10倍的力量去开拓，结果使企业的资源过分集中在不应该集中的地方，结构转型的目标将归于失败。

建筑市场的竞争不仅仅是产品的竞争、价格的竞争，更主要是一种服务的竞争。

围绕产品的项目管理服务链，不同的企业应根据自己的核心服务能力，选择不同的服务环节。

但不同的产品对项目服务链的需求不一样，同时不同的业主对项目管理的能力不同、控制风险的能力不同，选择的项目组织实施方式是不同的，因此建筑企业的战略定位应该是三种定位方式都有的、组合、综合的定位。

（二）影响因素分析

一般意义上的战略管理问题，需要分析五种竞争力量，包括现实竞争者，潜在竞争者，替代品竞争者，材料供应及消费者。

就建筑企业来说，需要在以下几个方面加强规划与实施。

1、加强市场分析

市场经济条件下企业面对的是活的市场，是稍纵即逝、变化莫测的市场。

唯有了解市场、研究市场、挖掘市场，企业才能有效地应对市场。

目前建筑市场的容量既广阔，又有限。

广阔是指国家或地方每年投资兴建的各建筑产品之多，包括住宅、市政、交通、能源、水利、工业、环保等等，同时其分布的地域，以及地域的数量和比重是不均衡的；有限是指相对各个企业而言，每年承接的工程量是有限的，并且在不同的地区承接的工程及工程类别又有轻重之分，即市场占有率的比重是有限的。

如果仔细比较企业各个时期承接的工程量在地域、工程类别的差异性就可看出企业的经营强势与劣势。

继而将国家（或地方）投资与企业占有率相比较，则明白企业的经营现状，进而有利于企业针对性的高速提高。

2、竞争对手的分析

对竞争对手的熟悉程度及有针对性采取的对策直接影响到企业发展的成败。

就建筑企业而言，能否击败对手，关键在于了解对手。

由于建筑产品分布的不固定性，决定了其对手的分散性。

不同区域，其竞争对手不同，但对一些大的集团企业来说，它的布局往往也是分散的，因而了解其整体即可。

了解对手，包括了解对手的管理手段的先进程度（包括日常管理、成本管理、尤其现场管理），技术水平、知名度、竞争能力（人力、财力）、社会关系如何（与业主关系）、公关策略等。

同时也应了解在同一市场各个竞争对手一段时期的市场份额和营业额，以便明确在一个市场的主要竞争对手。

3、业主分析

业主即建筑企业产品的顾客。

顾客就是上帝。

能够赢得业主青睐，就赢得了市场。

建筑业的业主与一般意义上的顾客不同，他具有相对性，非固定性，组织性等特征，所以对业主进行广泛深入的研究，是开展经营工作的先决条件。

业主大体上可分以下几类：

中央或地方政府及其行政部门（重实力型业主）、企业（重实效型业主）、事业单位（重实在型业主）、房地产开发商（重实惠型业主）、海外工程业主（重实绩型业主）。

不同的业主，其需求层次，需求重点不同，对承建者的要求也不同。

重实力型业主往往注重施工单位的实力，管理、质量等；重实效型业主往往注重施工单位的产品质量和价位、服务等方面；重实在型业主往往考虑只要能按要求完成任务即可，在选择施工单位时很注重与企业关系的疏密程度；重实惠型业主一般把价值放在首位；重实绩型业主非常注重企业的业绩和牌子。

通过对业主的分析，在不同工程的投标活动中，采取不同的经营手段，灵活机动，为业主服务，才能显示出与别人的不同之处。

（三）基本竞争战略实施

企业战略是面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

由于建筑企业的自身特点，选择的战略会有所不同。

由第一章的论述可知，建筑企业的竞争战略有两种，即成本领先战略和标歧立异战略。

1成本领先战略

成本领先战略涉及到建筑企业价值链的每一个环节。

中建二局三公司在成本管理方面有着自己独到的措施。

该公司树立了“法人直管项目”的管理理念，对在施项目进行标价分离的同时，实行项目目标责任制。

成本控制主要抓好四个环节，一是材料的采购，由公司物资中心统一采购，大宗材料实行公开竞标方式，项目参与招投标并对价格偏高的有否决权；二是对分包队伍的选择。

由公司统一实行招投标，确定分包队伍和标价，项目经理可以提出相应的要求，但没有决定权；三是对不称职的项目班子，公司有权随时进行撤换；四是项目管理部专职成本管理人员，每月对项目成本进行检查，对出现亏损的项目，停发责任工资，不能扭亏的项目，将依据责任状进行处罚并撤换项目班子。

2标歧立异战略

由于建筑产品的特殊性，标歧立异可以表现在产品的设计，质量及服务上，从某种意义上讲就是建筑企业的品牌战略。

打造品牌、提升品牌已是很多有实力的建筑企业基本战略。

尤其是一些房地产开发企业，像中国房地产开发集团是较早具有品牌意识的企业，成立20多年来，集团各成员统一采用“中房”字号，以诚实、守约、价格公平和质量保证的特质，获得了广大消费者的赞誉。

在价格竞争和质量竞争愈演愈烈的买方市场中，品牌将是战胜对手的法宝。

第一，品牌是市场竞争中的锐利武器，在同类产品中，品牌产品可赢得客户的青睐，而不去以价格论道取舍。

第二，品牌可成为企业垄断或部分垄断的资源，能为企业取得更高的市场份额。

第三，品牌产品可以有一个较大的定价空间，从而保障较高的赢利水平。

我们看到品牌房地产企业开发的楼盘，每平方米售价可高出其他同等地段楼盘数百元甚至上千元。

要打造企业品牌，必须重视企业核心竞争力的培养和提高，这是因为建筑企业的发展，受宏观经济形势的变化和经济政策的波动影响很大，受政府规划、商业周期、地方政策环境、银行支持程度等严重制约，企业自身的活动空间相对较小。

房地产企业要创品牌，必须练好内功，培育企业自身的核心竞争力。

三、培育建筑企业核心竟争力

（一）培育核心竞争力的原则

企业创造核心竞争力必须遵循两条基本原则。

首先，创造的核心竞争力应在企业中处于中心或主导地位。

其次，公司创造的核心竞争力必须由公司总经理明确提出，且在一段时间内只能提出一个。

原因很简单，只有这样才能保证全公司各部门统一思想，协调行动；保证创造核心竞争力部门在公司的绝对权威和主导地位；保证决策的效率。

（二）培育核心竞争力的方法

创造核心竞争力可以有三种不同的方法，即演进（Evolution）、孕育（Incubation）和获取（Ac-question）。

1、所谓“演进”，就是指在企业现有的能力中找出一个或两个，通过组织机构、人才、技术或制度的整合，将其发展成为核心竞争力。

这种方法主要依靠企业的现有资源，因而投资相对较少，但所需要的时间却较长，因为企业在原有的模式中演进核心竞争力面临的最大困难就是企业原有的顽固和强大的不良“惯性”的阻力。

因此，“演进”方法能否成功，关键因素在于企业能否引进足够的新鲜血液、实施足够的新生政策来抵消并冲破原有惯性。

例如，某一商业保险公司决定将其承保技能发展为核心竞争力时启动了60多个项目，公司改变了雇佣标准、面试程序和薪酬制度；调整了独立承保人的晋升级别和程序，完善了培训制度；引进了先进的信息系统以提供更准确的数据；制定了新的承保指引程序；改变了承保人的考核和激励办法，对承保质量而非数量进行考核和奖励；同时，公司还改变了组织机构，加强了承保人的地位，加强了承保和理赔的联系；建立了承保考核小组等等。

2、当企业需要在现有的能力以外创造核心竞争力时，可以采用“孕育”的方法，即在现有的母企业外单独组建一个新组织去发展和培育核心竞争力，当核心竞争力发展成熟后，再将移植回母企业并渗透到企业的所有组织中去。

中铁十八局三公司就是采用这种方法成功范例，中铁十八局首先在三公司进行改革，进而推广到整个局，成功“孕育”核心竞争力的关键在于为新组织创造一个充分宽松的环境：

新组织不受母企业组织框架和制度的任何影响，但可以充分利用母企业的资源；新组织要利用母企业的现有资源尽可能迅速有效地吸引建立核心竞争力的所有资源和技能，发展核心竞争力，并且迅速在行业中领先。

3、与“演进”法相比，“孕育”核心竞争力似乎更容易一些，但如何把成熟的核心竞争力移植并渗透到母企业中，对管理者也是一个很大的挑战。

如果说“演进”和“孕育”是不同程度地利用企业现有资源循序渐进创造核心竞争力，那么“获取”就是通过兼并的方法直接从外部获得本企业需要的竞争力。

这种方法虽然省时，但与其它两种方法相比却更容易失败，因为两个不同企业无论是在组织结构、制度还是人力资源等方面的磨合结果往往都会影响到被兼并企业核心竞争力的效力。

实践证明通过“获取”的方法创造“前沿执行能力”核心竞争力，要比创造“管理洞察力、前瞻力和创造力”安全得多。

（三）建筑企业核心竞争力的培育

建筑企业要打造自己的核心竞争力,按照上述理论,建筑企业首先要在战略上给以足够的重视.这是企业培育核心竞争力的前提条件。

为此，在制定企业发展战略时，重点解决好三方面的问题：

一是企业高层领导要高度重视，他们应为企业确立统一的宗旨和远景规划，并使企业上下形成一致的共识和自觉行动；二是要树立整体观。

核心竞争力是由不同的竞争力要素有机整合而成的整体竞争力。

这就要求公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略角度考虑问题，立足长远，加大投入，优先配置所需资源，营造出企业构建的核心竞争力的内部环境；三是要有时间观。

企业核心竞争力的建设，更多的是依靠知识和经验的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进，核心竞争力建设很难“压缩”或“突击”，需要数年甚至更长的时间。

因此，企业要展开时间竞争，那些能最早或在最短时间内完成这项工作的企业无疑会取得有利的市场地位。

其次,要善于运用个方面的优势资源.包括地理优势,人员优势,政府的力量等，其中政府在培育企业核心竞争力的成败上起关键作用。

政府部门与建筑业竞争力的关系，正是创造制度，刺激整个产业大环境的发展，鼓励建筑业能够不断创新和优化升级的关系。

实际上企业或市场发展到一定程度也必然会碰到政策的“瓶颈”和制度环境的制约。

因此，政府应该采取一系列措施，刺激和监督建筑企业孕育出自己的核心竞争力，其具体措施如下：

 1、改革政府投资工程管理方式，带动建筑业组织结构调整政府投资工程是指政府财政的投资、发行国债或地方财政债券，利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目。

城市基础设施投资方式的改革和我国投融资体制的改革，引起了政府投资工程的采购方式发生了变化。

转变政府职能，加强对建筑市场的监管能力，改变政府投资工程中“投资、建设、监管、使用”四种职能相互混淆的历史，借鉴发达国家由专业性建设管理机构负责政府投资工程的成熟经验，建立权责分明、制约有效、科学规范的政府投资工程管理体制和运行机制，适应工程建设和市场经济发展的需要。

对政府投资的经营性工程，实行项目法人责任制，委托专业化的项目管理公司或工程总承包公司实行专业化、社会化运作；对政府投资的非经营性工程，由专业性建设管理机构行使政府的业主职能。

政府投资工程管理方式的改革，是我国建设管理体制改革的重要内容之一，意味着建设市场秩序的进一步规范，业主的成熟度增加，建筑业企业面临的市场环境与世界经济环境接轨的步伐加快。

2、进一步加强政府市场监管，完善政府的市场监管方式我国加入WTO后，将逐步淡化政府对行业的管理，行业管理的许多具体工作将由行业协会承担，并突出行业协会作为行业利益的代表的地位，从而强化行业自律水平。

而政府对市场的监管将进一步加强，打破各类行政垄断和保护，并加大市场清除力度，建立市场责任主体的违规退出制度。

3、培育发展工程咨询服务业，创造宽松的政策环境对于社会资本投资工程的承、发包方式，应该根据业主的需求和项目的需要而定，而不是完全由政府来制定。

对工程咨询服务企业的各类审批许可管理应逐步减少。

4、推动建筑业企业的重组，提高产业竞争力加大对国有建筑业企业的改制、改组和改造力度，明晰企业产权制度，为建筑业企业借助于资本市场进行结构调整创造必要的市场条件。

通过把民营企业和境外企业引入重组机制，进一步推动行业的发展。

不同的企业拥有各自的竞争力去占领不同的市场。

企业的核心能力有三个基本特征：

一是提供了进入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使竞争对手难以模仿。

四、典型类型的建筑企业核心竞争力的培育

构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为由三部分组成：

市场营销能力、项目管理能力、技术创新能力。

作为建筑企业,可以从这三方面作为重点培育自己的核心竞争力，并相应有较为三种典型的核心竞争力类型，分别是市场营销型、项目管理型和技术创新型。

（一）培育技术创新型核心竞争力

1、技术创新能力

创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。

技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

   施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。

如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。

因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。

对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方法相结合才有施工的核心技术。

结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。

对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

2、创新能力核心竞争力的建立

建筑企业的核心竞争力是企业内部资源、知识和技术等不断积累、整合和完善的过程。

而这些内部资源中最能体现“核心”二字的应当是企业的核心技术，它是企业可持续发展的强大“引擎”。

因此，建筑企业要把技术创新作为企业发展的战略重点。

要时刻了解和把握国内外施工技术发展的动态和趋向，完善技术创新体系，加大技术研发投入力度，大中型建筑企业技术开发的总投入要达到施工产值的2％以上。

在技术创新上主要有以下两种途径：

（1）.突出重点、率先创新。

率先创新是指建筑企业依靠自身的努力和探索，在重难点工程和新型工程项目的施工技术或工艺上取得突破性进展。

（2.） 兼收并蓄、模仿创新。

建筑企业要以率先创新者的创新思路和行为为榜样，充分吸取他们成功的经验和失败的教训，并在此基础上进行改进和完善，应用于自身的施工实践中。

（二）综合服务能力型核心竞争力

建筑企业综合服务能