确定企业竞争战略选择的关键因素Word下载.docx
《确定企业竞争战略选择的关键因素Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《确定企业竞争战略选择的关键因素Word下载.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
（1）总成本领先（Overallcostleadership）战略。
企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。
（2）差异性（Differentiation）战略。
企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。
（3）聚焦（Focus）战略。
企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。
聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。
总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。
从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显著。
1.2 按不同竞争地位划分的竞争者类型
企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下：
（1）广义的分类：
可分为主导者与跟随者；
（2）狭义的分类：
可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。
一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。
市场主导者（MarketLeader），是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
如：
彩电行业的长虹、冰箱行业的海尔、洗衣机行业的小天鹅。
市场挑战者（Market Challenger）和市场跟随者（MarketFollower），是指那些在市场上处于次要地位的企业。
如彩电行业的熊猫、康佳、海尔；
冰箱行业的美菱等。
市场利基者（MarketNickers），是指在被大企业忽略的市场上通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。
一个多种经营的企业集团可能在某一个行业市场上处于主导地位，而在另一个行业市场上处于跟随者地位，如海尔集团和长虹集团。
在市场竞争中，同类型竞争者地位的确定主要取决于企业的实力与资源，具体见表1。
表1 不同的竞争者的经营资源与实力对比
企业规模,投资资金力度,经营资源与实力相对位置 生产能力等
大 小
企业形象,技术水 高 市场主导者 市场利基者
平,领导者能力,创
新能力,营销人员等 低 市场挑战者 市场跟随者
1.3 不同竞争类型可选择的竞争战略
由于竞争者在产业中所处的地位不同决定了所选择的竞争战略的差异。
（1）市场主导者的营销目标与竞争战略。
市场主导者为了保持市场第一地位，以市场规模扩大，市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。
为了扩大原有的战果以达到市场规模扩大和份额增加目标采取包围型战略。
主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。
包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如小天鹅集团在洗衣机行业处于领先地位后进攻家庭厨具。
以市场份额维持为目的，可采用防御战略。
以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防止入侵者的攻入。
显然，包围型竞争战略是动态的积极的战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。
而防御型竞争战略是相对静态的保守的战略，如果掌握不好，易受后崛起的竞争者的强大攻击。
因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。
（2）市场挑战者的营销目标与竞争战略。
市场挑战者为了争取市场第一地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。
或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。
为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决，侧翼攻击，后方攻击三种主要形式。
如海尔集团采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，向彩电市场、洗衣机市场的主导者挑战。
（3）市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。
为了取得市场的收益率，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。
可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。
适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公司组成集团等方式。
可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。
2 确定企业竞争战略选择的关键因素
2.1 不同竞争者的战略课题
处于不同地位的竞争者，由于其定位及营销目标的不同，决定着战略课题研究的差异性，影响着竞争战略选择的关键因素。
表2反映的是不同竞争者的战略课题、基本战略方针及战略思想。
2.2 影响企业竞争战略选择的关键因素
通过上述分析，结合表1、表2及图1，我们可以得出影响企业竞争战略选择的关键因素，见表3。
而这些影响因素的排序我们可采取判断矩阵法，也可以通过“关键因素评价公式”得出。
表3仅仅是描述了影响企业竞争战略选择的关键因素，这些因素主要通过企业内部反映出来。
而企业外部因素一般是通过企业内部或微观环境中行业状况反映出来。
新兴行业、成熟行业、衰退行业的竞争状态是不同的，影响着竞争战略的选择，因篇幅所限不多赘述。
表2. 不同竞争者的战略课题
竞争地位 战略课题 基本战略方针 战略思想
市场份额 全方位 经营理念
┌包围战略
市场 利润 战略┤ 顾客为中心
└防御战略
主导者 名声 （传统）
以顾客为中心
市场 市场份额 进攻型战略 和独立能力的结
挑战者 （非传统的） 合
市场 模仿战略 通俗的理念
跟随者 利润 适应战略 （如价廉物美等）
顾客中心、独立
市场 利润 制品、市场 能力、目标市场
利基者 名声 特定化战略 的组合
表3 影响企业竞争战略选择的关键因素
竞争性定位
影响因素 总成本领先 差异化 聚焦
市场控制力;
利 市场控制力;
利
市 润率;
润率;
场 企业形象;
资本 企业形象;
企业
主 运转能力;
家能力;
导 生产能力;
技术 创新能力;
技术
者 实力;
实力;
管理水平;
营销 企业规模;
投入
能力;
资金力度;
顾客服务能力 营销组合能力;
顾客服务能力
较强的资本运转
强于主导者的创
竞 市 较强的生产能 新能力;
场 力;
技术实力;
争 挑 技术实力;
企业 规模
战 规模;
管理水平;
投入资金力度;
地 者 强于主导者的顾 营销组合能力;
客服务能力;
顾客服务能力
位 营销组合能力
市场 以利润为主的逊
跟随 色于主导者的各 同左
者 项因素
企业形象;
企业家能力;
市 技术水平;
场 创新利用能力;
基 营销组合者能力;
目标市场
础
跟随能力;
顾客
服务能力
2.3 网络环境下获取影响企业竞争战略选择因素的信息渠道
由上所述，影响企业竞争战略选择的关键因素以企业内部环境因素为主，以竞争对手分析为辅。
在传统的信息环境下，一般以企业内部报表为主，而竞争对手的信息则需通过专利信息、实地调研或通过特殊手段等获取。
在网络环境下，这些信息对于企业来讲，可以通过内联网获取，而竞争对手信息除依靠传统的信息获取渠道之外，还通过因特网来获取。
主要有：
（1）通过浏览万维网的搜索工具或机构站点搜索。
如通过Yahoo或Infoseek可获取某行业的微观环境信息，如产品分布形式、产品规格、种类概况等信息；
通过机构站点可查得年度报表，从中获取某个竞争者的市场控制力、企业收益力、技术人员数、技术创新状况、销售渠道、产品性能价格比、资本的折旧率、资金投入力度及顾客服务范围等信息。
（2）通过网上专业数据库获取技术创新等信息。
如通过Dialogweb网页获取专利技术信息，通过图书馆或信息服务机构的网站获取行业或技术信息。
（3）通过网络期刊等获取有关企业形象、企业家能力评价、行业发展状态等信息。
TheAssociationforInternationalBusiness（简称AIB）主办的电子期刊将世界上130多个国家的8000多个成员连接在一起，定期发布有关企业发展、企业评价、行业状况及世界贸易等各方面信息。
（4）通过专门从事电子商务的ISP获取有关行业状况、竞争对手、产品、广告、销售等营销组合信息及市场控制力、企业收益率等信息。
世界权威评测机构NetworkWorld和IDC对全美500家领先企业的调查表明：
73％的企业建立了自己的商业网站，28％的企业已经应用因特网开展了电子贸易。
可见通过电子商务的渠道可以获取企业内部或竞争对手的信息。
虽然我国企业上网的不是很多，一些大集团如海尔、熊猫、长虹等已经在网上建立了“虚拟”网络公司，但中小集团借助ISP开展网络贸易的趋势倍增，而这样的ISP蕴藏着丰富的信息资源
升级会员 