区域环境与企业战略文档格式.docx
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定不仅要分析外部环境给企业造成的机会和威胁，还应了解分析企业的内部资
源，找出当前环境下企业内部的优势和劣势，以便抓住机会、避开威胁。
3．竞争战略理论阶段
20世纪80年代以来，企业战略理论的研究重点逐渐转移到企业竞争方面，
以迈克尔.波特、普拉哈拉德和汉默尔为代表，西方经济学和管理学界将企业竞
争战略理论的研究放到了学术研究前沿位置。
该时期的学者认为以往的企业战略
理论缺少对企业所在的产业环境及其相关产业的产业环境的分析，而产业环境是
企业直接面对的竞争环境。
波特在其《竞争战略》一书中，把产业组织理论中的
结构（S）—行为（C）—绩效（P）这一分析范式引入企业战略理论的研究中，
提出了以产业竞争环境分析为基础的竞争战略理论。
这在一定程度上弥补了传统
战略理论的缺陷，成为了80年代企业战略理论主流观点。
波特认为：
五种竞争
力量（进入威胁、替代威胁、买方和卖方侃价能力、现有竞争对手）构成了产业
环境结构化的分析模型。
他还强调分析行业结构和识别行业特点，并选择合适的
竞争战略。
1990年，普拉哈拉德和汉默尔在《哈佛商业评论》上发表《企业核
心竞争力》一文，提出了核心竞争力理论。
该理论强调，公司竞争优势的关键在
于培育属于自己的、不能被别人模仿的、没有替代的特有内部资源、技术和竞争
能力。
近来的企业“知识观”、“文化观”便与这种理论关联。
这些理论的共同点
是认为由外部环境与市场形成的企业优势是短暂的，只有基于企业内部环境的优
势才是持久的，企业应当以其内部优势应付外部环境的变化。
三．企业战略的制定
企业战略的本质是对利润的追求，对竞争环境的深刻理解是战略取得成功
的关键。
成功战略中的几个重要因素，明确的目标、对竞争环境的深刻理解、资
源评价和有效的实施，构成了企业经营战略分析的关键内容。
在企业战略相关理
论与实践中，战略与环境的关系始终被关注，企业必须适应环境也始终被强调。
企业战略的制定建立在对企业内外环境分析的基础上，企业战略制定者在
制定企业战略的流程是：
首先确定企业目标；
第二根据企业目标设计考虑多种实
现企业目标的可供选则的途径，然后再具体分析企业所处的外部环境，结合企业
资源和能力，最终确定选择要实施的战略，并在实施过程中依据反馈信息对战略
进一步进行修正，整个流程如下图所示。
企业战略制定流程：
第二部分区域环境与企业战略
一．企业外部环境分析框架
公司的经营环境由影响公司决策和业绩的所有因素组成。
但是外部环境因
素数目巨大、范围广泛的前提下怎样分析经营环境？
这就需要组织分析信息的分
析框架。
我国的管理咨询业者在帮助企业制定企业战略时，分析企业外部环境采
用的分析框架以国外理论为依据，将影响企业经营的因素分为宏观和微观环境进
行分析。
宏观和微观两个方面分析企业外部环境，宏观环境主要从国民生产总值及增
长速度、居民收入水平、基础设施情况、制度环境、人口和制度环境等方面分析；
微观环境主要从行业的角度分析企业的供应商、竞争对手、客户等方面的内容。
中国地域辽阔，各区域环境大不相同，而且市场分割严重，政府政策各不相
同。
我国企业处在计划经济向市场经济过渡的环境中，大部分企业与地方政府或
区域经济关系较紧密，同时我国大部分企业或脱胎于计划经济、或成立不久，都
不够强大，受区域因素影响较大。
因此中国企业在分析企业经营环境时分析区域
因素十分重要，应着重考虑。
由于一般的战略咨询机构在分析我国企业外部环境时应用的分析框架侧重
于较为宏观和微观的环境，而对介于其间的中观环境——区域环境重视不够，结
果往往是制定的企业战略缺乏针对性，应用效果不佳。
本文提出的新的分析框架以区域因素为重点，从中观的角度考虑区域环境背
景下企业战略的制定，希望能够更有效地抓住区域内企业发展的区域机会，形成
企业优势。
由于区域环境而形成的企业优势基于区域差异而难以被模仿复制，使
得企业可以比较容易保持其竞争优势。
二．区域环境分析框架
区域环境分析可从以下几个方面进行。
1．区域地理位置
区域位于我国三大经济地带的东部、中部还是西部，是沿海还是内陆，是南
方还是北方。
2．区域的行业状况
区域内行业发展水平，竞争对手情况，行业发展条件。
3．行业的区域特性
行业是否仅适用或依赖区域市场，是否有明显的销售半径，是否依赖区域内
独特的资源。
4.区域政策环境
区域财税改革，产业政策，就业政策、地方保护及其他对企业的经营产生重
大影响的政策。
5.区域基础设施条件
区域交通状况，能源供应，通讯设施以及各种商业基础设施（如各种金融机
构，广告代理商，分销渠道，营销调研机构等）的可靠性和效率对企业战略的限
制和支持。
6．区域人文环境
区域居民的人口素质、文化传统、生活习惯等。
7．区域政府经济发展规划
我国目前还是政府主导型经济，参与政府本地区经济项目将可能获得巨大好
处。
8．区域公共关系
企业与区域内政府、非政府组织、中间商、客户等是否建立了良好的关系。
三．区域环境与企业竞争优势
对企业而言，区域环境指以企业为中心，与企业相互影响、相互作用的各个
区域要素的组合系统。
任何一个区域都有相对于其他区域的优势因素，如政策优
势，行业优势，技术优势，信息优势，交通优势，市场优势，公共关系优势等等。
这些优势与企业所处地理位置有着直接的关系。
所以，企业利用开发其所处的区
域环境是形成竞争优势的一个可行的也是重要的途径。
企业可以利用的区域优势主要有：
1．资源优势
主要有四个可能的方面。
首先是人力资源。
比如处于高等院校和科研机构集中地区的企业利用人才优
势进入高科技产业或者咨询服务业比较容易成功；
乡镇企业利用本地特有传统工
艺，创办资金投入较少的劳动密集型企业，开发传统工艺产品往往能够获得较好
的效果。
其次是原料资源。
即以企业所在地区产出的某种原料为基础，确定企业的竞
争优势。
企业所在区域拥有其他地区相对缺乏的矿产，动植物或者经济作物等资
源，该企业就可以把开发这些资源作为企业的发展方向。
比如利用所在区域内丰
富的矿泉资源进入饮料行业，利用区域内特有果产进行深加工等。
第三是公共关系资源，企业可以利用与区域内政府或相关组织的特殊关系更
好的开展经营，打击竞争对手。
第四是人文，自然景观资源。
利用区域内此种资源发展旅游及相关产业。
总之，企业利用所在区域的资源优势来建立自己的竞争优势，需尽量选择相
对优势较大的有特点的资源进行开发，而且此种资源必须能够满足企业在一段相
当的时期中的发展需要。
2．本地市场优势
如因区域地方保护或交通等基础条件或其他因素，某些外地产品一时难以进
入本地市场，而该产品在区域内又具有较大的市场潜力，企业不妨以此类产品的
开发作为未来一段时期的发展方向。
3．集聚优势
产业集聚效应远不仅是运费的节约和交易费用的减少，而更是外部经济效应
和外部范围经济。
供应商，生产商和顾客以及相关服务机构相互靠近形成的特殊
区域“气氛”有利于企业创新，提高竞争力，在区域经济圈中，企业间的紧密联
系和区域内人员的自由流动，使意会知识得以传播和利用。
区域经济的发展和竞
争力最终取决于区域内个体企业的状况，有利的区域环境使区域内企业具有竞争
优势，并促成了区域竞争优势，而且这种优势植根于当地，外地企业很难模仿和
复制。
第三部分区域环境下企业战略的选择
一．区域环境下企业可选择的企业战略
企业战略可分为总体战略，竞争战略，职能战略三个层次。
战略制定者第一
步是实现企业目标提供多种可供选择的总体战略和竞争战略方案。
职能战略是企
业各职能部门采取的战略行为，由职能部门在战略实施过程中自行决定。
1．企业总体战略
总体战略在企业战略体系中居于指导地位，是企业最高决策者指导和控制整
个企业行为的最高纲领。
它规定了企业的经营领域，其正确与否直接关系企业的
兴衰成败。
总体战略集中经营和多样化经营两种类型。
（1）集中经营战略
该战略指企业将所有资源集中使用在某一特定市场，产品或者技术上。
企
业在创立之初由于融资能力差，管理经验不足等原因大都采取区域市场内的集中
经营战略。
在此期间，企业致力于增加产量，扩大市场份额，建立信誉。
初创企
业的集中经营战略可使企业有明确的发展目标，简明的组织结构，易于管理。
只
要拥有技术或者市场优势便能集中精力，迅速成长。
（2）多样化经营战略
多样化经营战略可分为相关和非相关多样化经营。
相关多样化经营是一种比较稳妥的增长战略，是通过增加与原业务相关的新
产品或者服务来实现的。
它通过纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务
组合到企业内部进行，更有效地利用企业资源的同时，可以节约交易成本并降低
经营风险。
当企业的主业进入成熟期，发展速度放慢时，采用相关多样化战略能
使企业比较平稳的转移业务重心，发展企业竞争优势，达到资源共享和优势互补。
非相关多样化经营是指增加与原先业务不直接相关的产品和服务，是一种互
不关联的多种经营。
当目标市场已经饱和且企业具备相当实力时可考虑采用此战
略。
企业进行非相关多样化经营的原因是多方面的，而资金的协同作用是其主要
方面，如一项业务产生的短期资金赢余可能恰好补充另一项业务资金需求。
协调
得当，则企业的整体力量会远大于部分之和。
2．竞争战略
与总体战略相比，竞争战略更关心整体内某个单位或产品在市场中如何展开
竞争。
所以在这一层级战略拟订过程中，对区域环境的分析显得尤为重要。
竞争战略也大致有两种类型：
成本领先战略和差别化战略。
（1）成本领先战略
成本领先战略即低成本战略，是指企业努力成为行业内的低成本生产者，
以期获得竞争优势的战略。
低成本的获得可从企业价值链的五个主要环节（内部
后勤，运营，外部后勤，销售和营销，服务）着手。
所以企业可结合内外环境分别分析上述环节中哪个是脆弱的，有潜力可挖
的。
如果企业本身属于劳动力密集或资源密集型企业，而周边区域环境拥有相应
的资源优势或者企业本身处于具有集聚优势的区域环境中，就大可考虑采用成本
领先战略。
（2）差别化战略
企业在激烈的市场竞争中通过提供与竞争对手有差别的产品和服务来获得
竞争优势的战略。
此种战略或通过特有技术，或通过不同形式的广告宣传，推销
活动达到目的。
具体来说，企业在分析自己的内部环境，区域环境，行业环境后得出自己能
在品种，质量，性能，价格，商标形象或者宣传等一个或者若干个方面显示出优
越性，就可考虑采取差别化战略。
（3）、市场控制战略
可以通过企业在区域内优势造成垄断，同时利用区域特点限制区域外企业进
入，从而获得区域垄断利润。
二.区域环境与不同类型企业的发展战略
1．区域环境与小企业发展战略
所谓小企业，除了规模（资产，产量，销售额与利润额）小之外，还有以下
特征：
①管理人员少，结构简单。
管理人员需要熟悉多方面管理知识，随机担任
多项任务；
②人力和财力有限；
③市场占有率低，顾客面窄，对顾客的依赖性大。
这些特点使得小企业在竞争中经不起市场波动，时刻都有被兼并或破产的可
能。
因此，小企业在经营中往往避开大企业的经营范围，选择大企业不涉及的细
分市场，逐步发展。
另外，小企业还有一个重要特征——本地化，所以多利用当
地资源，劳动力进行生产或从事传统产业，产出主要满足当地市场，与外界联系
较少。
因此区域环境对企业的发展至为重要。
企业为了克服其在市场竞争中的不
利地位，往往从本身内部条件出发，充分利用区域环境，发挥优势，避开劣势以
求得生存和发展。
一般而言，小企业采取的发展战略有：
（1）依附合作发展
依附合作发展是指小企业利用本地资源将自己的生产经营和区域内或区域
附近的某一大企业联系起来，为其提供配套服务，成为大企业生产经营系统中的
一个专业化组成部分。
联系的主要形式有转包，许可证经营，或者在资金，技术，
组织，营销，信息等方面发生联系。
通过这些联系，小企业一方面可以同大企业
组成利益共同体，利用大企业的品牌，市场营销优势抵御市场波动。
另一方面可
提高自己的技术和管理水平，发展到一定程度，基于生产能力技术的提高和对产
品市场的熟悉了解，还可成为其他企业的供应商，成为独立的企业。
比如河南巩
义，位于郑州和洛阳之间，与两个城市的距离都不超过100公里，生产零部件，
中间产品的小企业异常发达。
而小企业之所以能采取此等战略，很大程度上是由
于其所处区域环境的适宜地理位置和一些相对优势如廉价劳动力，自然资源或者
已有产业基础。
（2）联合竞争发展
小企业联合竞争发展是指区域内若干小企业根据市场需求和自身情况，以一
定方式组织起来，形成松散或紧密的协作联合体，发挥整体优势，弥补单个小企
业资源不足的劣势，改变在市场竞争中的不利地位。
小企业实施联合竞争时，根
据具体情况可以有不同的联合范围。
例如，小企业间既可以在生产，管理，研发，
采购，销售，运输，仓储，广告等经营的各个环节都紧密联合，也可以只在一个
或几个环节实行联合，还可以由各企业分担一个产品的不同部件的生产，然后组
装成最终产品。
众多小企业的联合既可以发挥大企业的功能，又不失小企业的灵活性，克服
了大企业在组织，生产，销售上的刚性，有利于市场竞争。
更为重要的是，相关
小企业在地理上的联合集聚，可以形成有利的区域环境，便于信息的交流传播，
有利于创新，提高企业的整体竞争力。
小企业的此类战略正是区域优势集聚效应的体现
（3）灵活生产
随着经济的发展，消费者日加挑剔，市场日益细分。
以往大规模，标准化的
生产已经无法满足人们对产品多元化和个性化的需求。
这就对企业及时生产小批
量，多品种，高质量产品的能力有了更高的要求。
而小规模，周期短，反应灵敏
正是小企业的特点。
因此，小企业可利用当地独有资源或原有工业基础进行灵活
生产，满足特定消费者的需求，这正是小企业能与大企业相抗衡的优势。
如我国
的海宁皮件，义乌小商品，永康小五金，乐清低压电器等，都是例证。
此类战略制定也正是基于对区域环境资源优势的正确认识和把握。
2.区域环境与大企业的发展战略
区域环境对大型企业发展战略的影响力次于对小企业的影响力。
首先，大企业规模大，资金雄厚，在区域经济发展中占有重要地位。
在有
些区域，经济的发展就是依靠若干个大企业的支撑，并且大企业可以带动一批相
关小企业的发展，缓解就业压力。
因此，大企业在某种程度上可以操纵或者改变
区域环境，在利用区域环境上有很大的自主权。
其次，大企业的发展可以超越单个的区域环境。
大企业可以公司总部，研发
部门，生产部门，销售部门异地而处，因为这样一来，各种区域的特有优势都可
为我所用。
（1）大企业应当尽可能强化、控制区域优势
由于政策，制度，资源，技术等方面的差异，各个区域都会有其相对优势。
自然资源，人力资源丰富的区域大多是传统劳动密集型企业和资源密集型企业理
想的布局区域。
而高层次的区域创新环境是高技术企业发展的重要条件。
依靠这
些区域优势的大企业应当采取市场整合、公共关系等手段强化使优势更突出、更
长久。
（2）大企业跨区域扩张和本地化
大企业发展到一定阶段，依靠一个区域的环境是不够的，必须进行跨区域发
展和扩张。
而大企业跨区域发展时要注意实现本地化。
由于企业的生产依赖于地
方的物质条件（如基础设施和资源）和各种社会关系（如商业网络和生产过程），
而各区域在文化，管理机制，劳工等各方面都有其特殊性。
因此，大型企业在进
行跨区域扩张时，所以大型公司在特定区域谋求发展时，要考虑目标区域存在差
异，需要通过各种途径获得当地知识，实现本地化。
尤其要注意管理人员本地化。
管理人员本地化可以更加有效地进行内部管理，市场销售和企业公关，使企业更
好地融于当地社会文化环境。
第四部分区域环境背景下的企业战略确定
一．企业资源和能力分析
企业最终选择何种战略，能否成功，不仅取决于外部环境形成的机会与威胁，
也取决于企业内部的资源和能力。
因此在企业进行战略选择时也必须对企业资源
和能力进行分析。
制定战略就是关于如何使公司的资源和能力与外部环境中所出
现的机遇相适应的过程。
1．企业资源分析
企业资源是企业盈利能力的源泉。
企业资源可以分为有形资源，无形资源、
人力资源三部分。
（1）单项资源分析
主要包括实物资源，人力资源，财务资源，无形资产分析。
一般而言，这些
资源中具有比较优势的一类或者几类资源往往对企业发展战略的方向有重大的
影响。
（2）企业资源的均衡分析
根据协同理论，资源相互匹配的程度对企业战略能力的发挥有较大的影响。
可以从产品组合，人力资源配置，资源柔性等几方面分析资源配置的均衡性。
（3）企业资源的区域分析
企业的资源并不仅限于组织合法拥有的资源，同时也包括相关的外部区域资
源。
例如供应商，分销商和顾客形成的价值链之间的联系也是企业的宝贵资源。
如果企业的价值活动能够深深植根于当地区域文化之中，则企业控制的区域资源
往往能够形成其难以复制的资源优势，甚至是核心竞争力。
因此，企业能否充分
利用其企业资源也是评估企业战略能力和作出战略选择的依据之一。
2企业能力分析
着重分析企业与其竞争对手相比的能力。
最重要的是企业内部各种核心资源
形成的核心能力。
在企业内部，与个人任务相关的专业能力组合成更为宽广的机
制能力，包括市场营销能力、生产能力、研发能力等。
最高层的是宽广领域交叉
整合能力。
二．战略选择
企业的战略选择关系到企业未来发展方向，是战略管理的核心内容，是分别
站在企业内部资源和外部环境的角度上，对根据企业目标拟订的可选则战略进行
进一步的评价，从中作出选择的过程。
1．从企业角度评价
从企业角度进行的战略评价包括可行性，适应性和可接受性三个部分。
评价流程如下图所示。
战略评价流程图
首先需要结合上文进行的企业分析，从企业资源的角度对待选战略进行可行
性评价，评价企业资源状况和战略的匹配程度，分析该战略是否能够最大限度的
协调企业资源，使其发挥出最大效用；
得到肯定答案后进入战略适应性评价，结
合企业文化分析战略适应性，如果该项战略与企业文化一致，则进入可接受性评
价，结合企业权力状况分析该项战略的收益率和风险水平是否可为企业最高领导
所接受，最后得出从企业角度而言的一个或者几个满意战略。
2．从区域环境角度评价
企业战略的区域环境评价强调区域与企业一体化的程度。
主要关注该战略是
否能够扬长避短，在充分利用区域内各种优势的同时有效回避区域环境的劣势；
除此之外，还要考虑企业的社会责任，包括企业对区域的带动作用，对区域内各
利益相关者期望的满足，对环境的影响等。
3．战略选择
战略选择将在上述两项评价结论的交集中进行，只有同时与企业内部资源和
外部环境相匹配的战略才能真正有效的为企业目标的实现服务。
第五部分区域环境下企业战略制定的案例分析
一.新疆天山水泥股份有限公司（000877）企业战略：
天山股份是由原新疆水泥厂改制成立的股份有限公司。
公司上市以后，立足
区域和行业特点制定了正确的发展战略，使企业得到迅速的发展。
天山股份地处新疆，新疆地处偏远地区，距离全国其他省区距离遥远，货物
进出都需要长途运输。
天山股份的主要产品水泥附加值低，体积重量大，运输不
便，销售半径一般不超过500公里。
一方面外省区水泥产品很难进入，
另一方面新疆地区幅员辽阔，水泥市场分布分散、单个市场规模小，产品基
本依靠公路运输。
受销售半径的限制，生产企业基本围绕市场布点，生产规模也
很小，工艺设备和生产技术相对落后。
2000年全区水泥生产企业99家，年生产
能力在40万的以上的企业仅有5家。
通过对区域环境和自身能力的分析，天山股份发现，如果通过整合新疆水泥
产业控制新疆水泥市场，将会获得较高利润。
但是新疆地区水泥产业的整合效应
很难通过集中生产的规模效应来实现，而新建水泥厂，从勘探石灰石矿到建厂，
周期长，投资和风险都较大。
天山股份根据区域环境，制定了联合新疆屯河加强对重点区域乌鲁木齐——
昌吉地区水泥市场的控制能力；
同时并购新疆各地中小水泥厂，对一些落后小企
业注入优势企业文化，提升管理水平，控制新疆水泥市场，通过并购整合市场，
获取超额利润的战略。
首先，天山股份通过收购新疆屯河水泥资产，同时新疆屯河受让天山股份股
权的方式和新疆屯河实现强强联合。
其次，不断并购新疆的中小型水泥厂，先后
并购了新疆鄯善水泥、吐鲁番水泥、和静水泥、阿克苏多浪水泥、新疆塔里木水
泥、帕米尔水泥、伊犁南岗水泥等多家水泥企业。
到2002年，天山水泥在新疆
水泥市场占有率超过40%，基本控制了新疆高标号水泥市场，成为全国第三大水
泥企业，同时水泥销售价格，毛利率都大大高于全国平均水平。
二.秦风农业企业战略：
秦风农业是由陕西省种业集团有限责任公司作为主发起人发起的股份公司，
于1998年11月30日成立。
陕西省种业集团公司的前身是陕西省种子管理站，
1996年陕西省对种子管理站实行事企职能的分离，3月陕西省种业集团有限责任
公司（国有独资）成立,隶属于陕西省农业厅。
1997年，陕西省种业集团获得陕西
省97年上市指标，开始筹备改制上市。
与此
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