公建EPC项目技术标 精编Word文件下载.docx
《公建EPC项目技术标 精编Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公建EPC项目技术标 精编Word文件下载.docx（207页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
3、项目特点
项目为EPC总承包模式属称“交钥匙工程”项目。
本工程主体地上三层，地下一层，建筑高度23.60M，建筑耐火等级为地上二级，地下一级。
地下一层商业部分按商场要求布置平面，做到分区明确、流线顺畅。
中间部分设有中庭，中部设有一部自动扶梯体现美观大方，突出商业化氛围。
上部为3层展馆及旅馆。
主要内容为地下商业、中庭、展馆及旅馆等，涉及采购、设计、施工，难度较大。
因此，要从设计到设备采购、施工、安装的各个环节，都要严格把好质量、进度、费用的关口。
所有的设计方案都要进行比选，优化设计。
所有的设备采购，施工队伍、安装队伍的确定，都要货比三家。
项目的设计、施工要事先制定计划方案，再严格按照计划方案进行，以保证总承包项目能按计划顺利完成。
该工程施工专业多、工序多、施工区域大、工艺复杂，它的完成需要众多参建单位的共同努力。
为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总承包单位统一协调和管理。
1.2项目目标
1.2.1工程建设目标
作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以业主单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：
（1）工程造价管理目标
对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。
即：
充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。
（2）工程质量管理目标
1）设计质量标准：
达到国家现行规程规范；
2）施工质量标准：
达到国家现行验收标准。
确保“钱江杯”优质工程
（3）工程进度管理目标
工期：
600日历天；
设计进度要求：
中标通知书发放后40天内完成施工图设计并报审查（并通过初步设计审查）。
施工进度要求：
必须在中标通知书发放后300日历天内完成主体工程，必须在中标通知书发放后600日历天内竣工。
工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。
（4）工程协调管理目标
缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。
工程协调由总承包项目工程部具体负责。
（5）工程安全文明生产管理目标
创建浙江省建筑安全文明标准化工地。
杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5‰以内。
对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。
工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。
1.2.2总承包服务目标
在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务。
具体目标如下：
（1）施工准备服务目标
保证各专业（项）分包工程顺利开工。
在各专业分包工程开工2天以前，根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件。
（2）施工配合服务目标
紧密配合、积极服务，使业主、监理和各分包单位满意，确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。
即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。
另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。
并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。
（3）质量服务目标
旁站监督、联合攻坚。
即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及类似工程的施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督，如发现有不妥时，将及时采取相应措施进行管理纠正。
（4）安全服务目标
建立整体安全防护屏障和安全信息网络，确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全。
（5）文明施工服务目标
统一部署、文明有序。
即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流，以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象。
（6）对外协调服务目标
我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。
1.3项目组织形式
1.3.1总承包管理服务组织机构
为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。
其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的以及各专项发包和专业分包单位。
在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。
1.3.2组织机构岗位设置
总承包项目经理部的决策层由1名项目经理，2名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。
（1）技术质量部
1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。
3）负责项目科技创新与推广运用工作。
4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。
6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。
8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
10）协助项目领导贯彻实施IS09001－2008标准。
11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。
（2）工程部
1）协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。
2）具体参与生产计划的编制和实施，组织建立各部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。
4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。
5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报施工生产情况，并解决施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。
7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
（3）商务部
1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。
2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。
3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。
4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。
5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。
（4）材料设备部
1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。
3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。
4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。
5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。
（5）综合办公室
1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。
2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。
3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。
4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。
5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。
（6）安全环境部
1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。
2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。
4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。
5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。
（7）专业工程师
1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。
2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。
3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。
4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。
5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。
6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。
7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。
8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。
9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。
1.4项目实施规划
1.4.1设计实施规划
（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计公司承担。
（2）设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
（3）设计管理由设计经理负责，并组建项目设计组。
在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
（4）工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
（5）设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
（6）设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
（7）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
（8）设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
（9）设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。
（10）设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
（11）设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
（12）建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。
设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
（13）设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
设计组应负责提供请购文件；
在采购过程中进行技术评审和质量检验；
进行可施工性分析并满足其要求。
（14）编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。
根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。
（16）设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
（17）在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。
1.4.2采购实施规划
采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。
而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。
（1）项目采购人工时的预算和考核
1）准备期
在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。
2）估算
当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。
3）校准预算
采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。
4）对项目采购人员进行考评
通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。
（2）资源供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。
这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。
有以下几点值得注意：
1）与供应商建立直接的战略伙伴关系
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。
在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：
战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。
2）供应商行为的绩效管理
对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。
在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。
比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等。
并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。
这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。
3）合理选择供应商
供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。
项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。
选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。
从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。
而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。
因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。
这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。
在现在的项目执行中，一般来说，选3～4家供应商为宜。
选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。
在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；
并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
（3）有效地利用组织环境
充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。
为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：
综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。
改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。
（4）多项目检验监造催交统筹
要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。
检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。
要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。
（5）现场仓库管理
在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。
现场材料管理的职责范围为：
接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。
通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。
（6）采购合同、文件的控制
在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。
通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。
对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。
（7）建立采购管理的全流程概念
整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。
同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。
单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。
所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。
并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。
1.4.3施工实施规划
（1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
（2）施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
（3）施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。
在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
（4）当需要施工分包时，应进行施工招标。
施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
（5）工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）。
（6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
（7）当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。
分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。
分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
（8）施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
（9）项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
（10）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。
当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。
由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
（11）施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；
当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。
（12）施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
（13）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
（14）当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。
升级会员 