德国宝马公司的企业使命与战略目标Word文档格式.docx
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宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。
要问BMW从何处来得先了解BFW。
BFW始创于1916年3月7日，并且合并了Otto-Werke工厂。
BMW集团于1922年收购了BFW，但是BMW一直以来都在沿用BFW的创建实践作为其始创年代。
时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。
据相关统计数据指出：
在世界40家大的汽车制造商中，目前只有10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆......。
宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系列都已经断货了。
我们并不难想象宝马在中国消费者心目中的钟爱程度，从一些媒体的报道或是身边爱车一族的讲述，这一品牌车确实让让消费者很慷慨地掏了腰包。
从媒体对于此事的关注程度也可以看出中国消费者对于宝马品牌的钟爱程度。
目前，德国宝马汽车与华晨集团的全线产品已经上市，我们都清楚宝马的工厂已经开到了中国市场,而在全球市场也采取直销措施。
1.3宝马的经营哲学
宝马的经营哲学是：
在任何一个地区，只要其高档产品有长期发展潜力，宝马都会在那里开展业务。
德国的《基本法》规定，德国实行的"
社会市场经济"
，进来还调整为"
社会环境市场经济（social-ecomarketeconomy）"
.意思是社会整体利益和环境保护利益高于群体竞争的市场利益，而且这被称为德意志民族的核心价值观，德国宝马作为一个重要德国民族品牌，其遵循了这一民族精神，其品牌战略从属于公司整体战略，公司战略则依从于企业的愿景、使命和目标等价值观内容。
品牌战略下的品牌精髓，即品牌DNA，是品牌绝对和独特的核心，是一种清晰的指路明灯，归于企业价值观这个原点。
然后，品牌精髓再指导品牌宣言（口号），进而影响品牌个性的表现。
去年下半年开始，宝马紧密围绕品牌精髓"
JOY"
，在德国率先推出"
JOYISBMW"
的品牌运动并大获成功。
今年4月宝马在中国启动"
BMW之悦"
品牌战略宣传，与中国文化融合，进一步向当地老百姓表述宝马的核心价值主张，同时也丰富了一直在用的品牌口号"
纯粹驾驶乐趣"
表明价值观的宝马品牌形象比以往任何时候都清晰而丰满了。
更让人激动的是，此举也丰富了宝马的品牌内涵：
驾驶乐趣之悦、成就梦想之悦、责任和分享之悦......之后，宝马正在通过各种方法和渠道践行自已的承诺。
这种源于价值观的品牌战略使品牌在不断完善中健康成长。
1.4宝马的企业形象
长期以来，宝马在中国的品牌形象和企业形象虽然非常知名，JoyisBMW"
被改为中国特色的"
，并对之赋予本土化系统化的阐释，这是全球统一品牌诉求"
的丰富内涵在中国社会和文化背景下的提炼。
悦，兑现心意，是发自内心的快乐；
悦，也是动词，悦人悦己，具有深刻的人文精神。
史登科博士说，"
涵盖了身心感受之悦，成就梦想之悦，责任和分享之悦多个层次的情感。
宝马希望藉此三"
悦"
，向中国消费者传达它不仅代表着高性能和有着纯粹驾驶乐趣的汽车产品和技术，而且代表着创新和积极进取的乐观精神，以及关心社会和关注未来的公益心与责任心，它代表着宝马在中国强调的"
天人合一，驭车而悦"
的消费追求。
但却经常与一些同样非常知名的社会案件挂上钩。
种种迹象表明，宝马集团正在全球范围内进行一轮宝马企业社会公民形象重塑的工程，特别是在宝马中国内部，通过各种方式努力改变其在中国消费者眼中的宝马品牌和宝马企业形象。
1.5宝马的愿景陈述
（一）用最好的技术为客户提供最优秀的解决方案
?
开发和原型设计，改进生产和包装流程。
最现代化的机械设备和厂房。
（二）可靠的工艺，值得信赖的员工，为我们赢得最佳品质。
所有宝马企业通过ISO9001、TS16949和ISO14001认证。
按要求可以直接在机器旁进行最高可达100％的控制程序。
（三）伙伴关系的原则：
面向长期，优化短期。
发展伙伴关系，实行国际性的全球用户管理。
优化制造理念，向国际推广。
2.企业的战略目标
2.1宝马的市场目标
2.1.1宝马的产品目标
一、满足不同消费人群的产品差异化策略
宝马的产品研发与技术创新都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。
宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。
在整体的品牌核心价值的统帅下，宝马的每一个系列的车型都会有个性化的差异，以适应于不同的消费人群。
二、宝马高调定价策略
宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车的价格出现。
宝马公司认为宝马制订高价策略是因为：
高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。
总之，宝马的高价策略是以公司拥有的优于其他厂商品牌的优质产品和完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值为基础的。
宝马汽车的价格比同类汽车一般要高出10％一20％。
2.1.2宝马的渠道目标
BMW公司在国外的业务。
BMW公司打算在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。
公司懂得，在国际市场上必须谨慎从事，以免造成各国已有的进口渠道混乱。
但公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。
海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。
改用公司自己的海外营销子公司，意味着BMW公司，也取代了伏尔卡斯瓦根公司和戴姆-奔驰公司的国际营销方式。
采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。
法国市场：
为了落实在海外市场上采用直接分销的策略，BMW法国公司于1973年在法国建立了进口商（该公司在过去一直被称为BMW公司，后更名为SFAM法国公司）。
SFAM法国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网，向消费者出售BMW公司的汽车。
而向经销商出售汽车的业务，却由BMW公司的海外经营子公司BMW/IMPORT/SA一手经营。
美国市场：
在向美国市场实施新的营销策略时，BMW公司面临着两个选择。
一是买下在美国的进口商；
二是像法国一样成立一个新的、单纯的BMW营销子公司。
公司首先考虑了哪一套方案更适合于美国这个重要市场。
BMW公司1973年在美国共有250个代销商。
2.2企业的创新目标
2.2.1技术创新
宝马在技术创新方面的成效十分显著。
对技术的执著和突破，是宝马获得成功的重要原因。
宝马技术创新上创造了诸多"
第一"
宝马的创新理念是"
客户在心中"
，着眼于"
现实生活"
的创新。
宝马不像以前那样只关注于发动机或底盘等单一部件，而是着眼于显示各个部分革新成果的整车性能上。
像"
驾驶体验"
这样的创新成果就是由发动机、底盘、转向系统、传动和刹车等相互作用的部分组成的一个系统工程。
这项系统工程在开发初期，以客户的视角评价整车的性能，最终，只有那些使客户受益的、突出品牌特征的产品才能投入生产。
宝马的成功应归功于其实施的客户实用性的创新，以及在汽车产业内独树一帜的创新管理体制。
之所以将被授予最佳创新奖授予宝马，不仅因为其开发出了诸如主动转向系统这样的新产品，还在于宝马已经将专业化的创新流程作为企业始终坚持的一项重要战略并融入到企业文化的方方面面。
宝马拥有MINI、BMW和劳斯莱斯三大品牌，其向用户提供的不是"
一般"
的汽车，而是独特的高档产品。
这些产品拥有实实在在的产品内涵，并表现出这些特点：
强大的感染力、卓越的工程设计、创新科技以及最高水准的质量。
从公司的产品开发到生产和市场营销等环节，宝马总是将精力集中在自身的优势上，即全神贯注于高档。
不采取任何形式的折衷，也不会进军不具优势的领域。
宝马要百分之百利用公司自身的潜能。
宝马公司历来以重视技术革新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。
同时，宝马十分重视安全和环保问题。
宝马在"
主动安全性能"
和"
被动安全性能"
方面的研究及其FIRST（整体式道路安全系统）为公司赢得了声誉。
2.2.2管理创新
管理创新是管理理念、方法的创新。
创新管理是对创新活动的计划、组织、协调、指挥、控制。
在宝马，企业信息化已被当作企业管理创新的基础。
信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，使企业管理进一步信息化和电子化。
对宝马而言，考虑到全球汽车市场的激烈竞争的状况，电子商务解决方案最重要的性能是面向未来，确保宝马的系统支持业务的持续发展。
为了有效的实现企业信息化，宝马开展了市场调查。
调查结果显示，有10%的用户愿意通过网络进行采购，70%的美国用户和40%的欧洲用户希望通过Web来了解宝马的新车型。
在获得这些信息后，宝马公司迅速开始设计创新的电子商务项目。
2001年，宝马正式采用BEAWebLogic电子商务平台，开始在全球8个国家部署创新的电子商务虚拟中心。
该虚拟中心将通过网站为网络用户提供广泛的宝马产品信息，包括摩托车、汽车以及新的微型车，并可让用户在线订做各种宝马车辆，旨在为用户创建积极的个性化互动体验，从而加强宝马的产品品牌形象。
2.3盈利目标
2.3.1人才目标
目标一：
高端人事工作
由于宝马定位于高端品牌，它的人事工作就锁定特定的高端人群，通过争当最佳雇主，来吸引最优秀员工。
西方评估雇主品牌，通常都从如下几个部分进行调查评估：
企业形象、CEO形象、员工待遇、企业文化环境与管理制度。
而宝马已连续六次被德国《经济周刊》评为最佳雇主第一名。
目标二：
建立员工导向宝马的员工导向，首先强调"
变化管理"
，即为满足不同员工的工作特点和需求，提供灵活的工作方式。
为此，宝马为员工提供了多达300种不同的工作方式！
比如：
非全日制工作、调休、远程、长期休假等等。
目标三：
提高组织效率
宝马总裁庞克曾明确要求：
提升组织效率、降低成本"
，不能以解雇职工为手段，而要通过加强员工培训、保障员工技术知识不退化来实现。
德国人来中国后才发现：
这里根本达不到总部对流失率的限制。
因为在中国，留人比招人难得多。
宝马的人力政策，并非一种基于自我优越感的个案，而是代表了所有德国企业（包括中小型企业）的共同价值观--员工导向。
2.3.2生产资源
1．在定单方面，BMW挖掘"
当日需要量"
潜力
在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。
与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。
当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。
对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。
在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为"
前置运送"
，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为"
主要运送"
过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。
视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
2．在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本
为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。
及"
的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。
而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。
同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。
在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。
如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。
此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。
2.4社会目标
2.4.1社会责任：
源自传统与环境压力
德意志的血：
社会责任至上！
德企社会责任意识的形成，并非完全出于企业自身道德的觉醒，而是源自整个社会环境和文化传统的影响。
作为一个来自德国的豪华汽车品牌，BMW从来不吝惜在社会公益与企业责任方面的付出。
从这个品牌进入中国开始，它也一并带来了一系列独具创新精神的社会公益项目。
宝马集团大中华区总裁兼首席执行官史登科博士对企业社会责任的见解融合了品牌与客户共同的力量，"
作为世界领先的高档汽车制造商，宝马以身作则考虑汽车与社会和环境的关系，以及客户在将来会如何看待豪华和责任。
我们鲜明的品牌主张'
BMW之悦'
反映了我们对此问题的看法，将让宝马品牌和客户建立更紧密的情感联系。
BMW以中国文化内涵为核心，切实履行自身作为"
企业公民"
的社会责任，以积极回馈社会作为根植本土的基础，通过BMW中国文化之旅、BMW艺术之夜以及BMW儿童交通安全训练营等活动，为中国消费者创造欢乐，分享喜悦。
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