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不同国家的不同规模企业HR对于员工离职问题预案可概括为以下几种：
第一种：
大型企业开办在劳动力资源丰富国家，HR与人力资源管理研究者对于职工离职问题制订了严密的竞争上岗择优录用体制，并利用社会关系与合同制与软性发展空间期望来避免和限制公司重要职工的离职事件发生，从而保证公司发展的稳定性。
第二种：
型国企开办在劳动力资源丰富地区，相应HR与人力资源研究者对于职工离职问题制订了较单一的确十分可行的预案——针对这样的企业相应HR从国家体制上来进行终生人士档案限制，并根据国家政策从社会保障与福利待遇上制约离职现象的发生。
第三种：
型国企开办在劳动力资源匮乏地区，HR与相应人力资源研究者通过教育与国家体制进行个人技能限制并根据不同的岗位需要录用相应专职人员，从再就业空间限制上避免跳职离职现象的发生。
第四种：
中小企业的离职现象是人力资源管理研究人员以与中小企业经营者面临的主要人事问题；
当今中小企业较好地解决了这个问题的国家有：
德国、日本、瑞典。
但因中小企业所经营项目与社会体制与发展状况不同所以所采取的解决方式也有很大的差别；
例如德取的是待遇系数增进方法来制约人事变动。
而日本却采用诚信舆论来制约多次人事变动并鼓励一生一职从很大程度上来限制人事变动，增加社会稳定性。
然而我国是第三世界发展中国家；
是正处于一个机遇与稳定的矛盾点上的时期和国家体制中；
以上限制和稳定中小企业职工离职现象的成熟方式策略并不完全适合当今我国中小企业的人事管理。
但中国当今普遍采用社会关系变动与养老保险和公积金的变动性所带来的负面影响从而解决了部分企业所面临的职工离职问题。
但随着我国的社会发展和体制的不断完善；
这种控制方式显然不能从根本上去解决问题；
仍需要人事资源的研究者和各企业HR对公司的职工离职现象密切关注和深切研究。
所以我国当前各企业面临的聘人容易留人难的原因；
公司企业频繁聘人和职工频繁离职给企业与个人会带来什么影响；
如何避免这种现象的出现是本篇论文的中心所在。
一：
员工离职的原因
1.1：
入职两周离职
说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。
我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；
然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的容。
1.2：
入职3个月离职，主要与工作本身有关
有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便与时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
1.3：
入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应。
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。
人力资源部门要想方法让公司的管理者们承受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。
管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工表达出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。
同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
1.4：
2年左右离职，与企业文化有关系
一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；
而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；
第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；
第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
1.5：
3-5年离职，与职业发展有关
学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决方法就是跳槽。
但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。
因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；
了解员工的心理动态，倾听他们的心声；
调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
1.6：
5年以上的员工，忍耐力增强
此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；
企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
二：
公司职工离职前的表现
2.1：
参与感渐失
员工准备离职的最明显表现是：
对待职责的工作已不再那么的热情，很多工作外的活动参与感也越来越低，而如果是管理层打算离职了，那么他可能会变的态度更温和，待人处事愉快很多，也不会急于完成领导安排的任务。
2.2：
工作执行效率变的低下
假如你发现原本一个很勤奋的员工在近段时间突然变的很懒散，那么作为管理者就应该警惕起来。
这种员工可能对留在企业继续工作的”心态“产生了动摇，他的工作执行效率也会越发的低下。
2.3：
工作环境恐惧心理
准备离职的员工总会去寻找各种理由请假而达到远离他的工作环境，因为他已经对现在的工作环境产生了排斥和恐惧感。
比如多次请假，上班总是迟到等。
特别注意的一点，一个对目前工作产生不满的员工会更讨厌一周工作日的开始，因此管理层要留心那些周一缺勤者。
2.4：
抱怨变成了一种常态表达
在有些情况下，如果有员工开始抱怨起他的工作，或者开始说老板和企业的坏话。
那就需要多多关注这一群体了，因为这不但是他即将选择离开的一个信号，更可怕的是他的负面情绪会影响到团队其他成员的心态，从而伤害企业的整体利益。
2.5：
开始讨论公司间的薪酬待遇
如果你的员工近期开始多次赞赏其他企业的种种优秀，却不断的贬低自己的企业，这很可能就是他们就要辞职的明显迹象。
三：
公司职工频繁离职给企业带来的影响
3.1：
员工离职的涵
首先，来认清员工离职的概念，员工离职是雇员和雇主之间完毕雇佣关系，员工离开原公司的行为。
员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但是过高的员工离职率却会影响企业的持续发展。
员工流动是指正常人才的交流，不会产生人才的流失，员工离职主要是指
正常人才的转移，对原企业来说是一种损失，两者之间有很大的区别。
企业员工的离职是必然的，这个毋庸置疑，
人才对市场来说就像流动的河流，不可能是停滞不前的，因为企业在经营中会根据自身的状况，发展战略、目标与市场的需要，进行与时自觉地调整，在调整的过程中，企业员工的变动就在所难免。
适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，外部的新想法与新经验也能帮助企业提升竞争力。
这些属于员工离职对企业产生的正面影响，但是如何让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开，最大限度地降低员工离职给企业带来的负面影响，降低离职率，留住优秀员工，就显得不那么的容易。
3.2：
员工离职的影响员工离职给企业带来更多的是负面影响
3.2.1增加企业的经营成本影响工作正常进行过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展。
大多数学者认为企业员工的离职率应该有一个合理的界限，
为10％左右为宜。
但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10％。
一种极端的现象，在企业发生巨大的改革或变动时，同一时间选择离职的员工数量会出现猛增。
在房地产、IT、保险业等知识型员工较集中的知识密集型行业中，其整体离职率更是一直居高不下，有的甚至超过了60%。
大量员工选择同一时间离职，
甚至会带来企业对外形象的贬损，企业一时更是难以招募到适宜的人才。
一些企业因为来不与补充人力，一时陷入经营困境，这种情况也是令企业管理者措手不与的。
一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题。
疏忽员工离职管理
，企业会为此付出很大的代价。
防患于未然，
员工的高离职率问题确实值得众多企业管理者和相关的业界人士深思。
80/20法则给我们一个启示，企业80%的财富是由20%的员工创造的，我们需要重点保留和储备的，就是这20%的核心员工，2在一般企业里，核心员工主要包含两类人员:
一类是公司核心管理人员，主要为中高层管理者，另一类是企业研发、销售等核心职能人员。
如果是这20%的员工离职，企业就要尤为重视，一旦流失，企业将要付出惨重的代价。
因为他们或了解公司运作，或掌握核心技术与资源，岗位本身便具有很强的不可替代性。
同时，这类员工的离职风险较大，招聘与培训成本也较大。
3.2.2影响企业的凝聚力，降低工作效率
企业优秀人才的流失，经常会在其它员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致部人心涣散，动摇军心，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”，有的员工会跟风离职。
3.2.3直接的经济损失
因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：
离职员工的替换成本；
新入职员工的培训成本；
新老员工业绩差异的成本；
符合法定情形时须承当的提前通知期与工龄经济补偿成本；
离职管理成本。
根据美国劳工部的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。
另据美国管理协会的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。
另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
3.2.4间接的管理风险
除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失与管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。
包括组织机构的不稳定、工作的连续性和可持续性降低。
此外，企业可能还要承当因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。
如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。
人才的流失在短期会使企业失去巨大的利润收益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响，这些损失是无法估量的。
比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业的泄露，增加潜在竞争对手等。
这其间的风险问题还包括：
工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等„„无数的案例证明，离职员工引发的争议已成为当下企业劳动法执行中的一个极其棘手的一件事。
概括起来，员工高离职率会对企业产生以下不良后果，主要有:
增加企业的经营成本，影响工作正常进行；
影响企业的凝聚力，降低工作效率；
优秀人才的流失，降低企业的竞争力；
企业形象的贬损，技术外泄；
法律纠纷。
四：
宏观采取的避免公司职工频繁离职的方法
4.1：
在面试方面要严把进门关
企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。
如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。
因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来适宜，优秀的人才。
一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。
一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。
问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。
因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
4.2：
企业对求职者应该坦诚相见
对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别适宜、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。
因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。
所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。
而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽方法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。
在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。
因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。
企业在寻找到适宜的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。
要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。
一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
4.3：
用良好的薪酬来吸引员工，留住员工
企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。
吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
4.3.1应使薪酬具有市场竞争力。
企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；
也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。
因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
4.3.2实行员工持股计划。
目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。
这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
4.3.3实行福利多样化。
一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以与每年拿出一部分资金给员工做团队建设。
这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。
这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
4.3.4鼓励员工在知识上多多提高自己。
很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。
员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4.4：
用真诚、情感留住员工
员工是人，不是一部不停运转的机器。
严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。
人作为一种复杂人，需多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。
因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。
因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
4.5：
制定长、短期培训计划，注重员工发展
员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。
企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。
个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；
而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。
因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
4.6：
为员工提供良好的成长和提升空间
一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。
因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。
4.6.1建立部提拔机制。
企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。
例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。
因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。
4.6.2提供部流动空间。
如果一家企业部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业部员工流动性，不利于员工未来发展。
员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。
因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。
五：
从职工心理上避免公司职工频繁离职的方法
公司在支付替代成本和怠工成本的同时，还面临着各种风险。
首先是劳动争议风险，劳动争议是不可避免的。
只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是影响了公司形象。
据统计，2014年全国的劳动争议案件已经超过了24万件，仅就有四千多件。
另外，管理者不得不面对员工的心理风险。
心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。
因为员工的离职，在职职工可能造成人心动荡。
如果处理不好离职员工的心理，他们可能危言耸听，带来恐慌，甚至采取过激的行动。
由此看来，我们有必要探询员工离职的心理，从这个角度来关注离职管理。
5.1：
员工离职前的心理特征分析
5.1.1缺乏安全感
安全感，是指员工个体关于自己工作与相关工作特征的重要性，以与未来失去与获得相关工作的可能性的综合认知。
安全感是职业选择的一个主要因素。
因此，离职员工不仅有维持现有的职业或专业岗位的不安全，还会有未来职业发展的趋势与自己职业取向不一致引起的不安全。
生活在社会经济不断变化、企业不断变革的背景下，不管是被辞退，还是跳槽，都面临着对未来预期的不确定性。
他们对个人职业的市场前景是否乐观，企业能否为个人未来职业发展提供支持和建议，个人对自己职业发展的目标、规划是否自信，这些因素都会影响员工的安全感的建立。
强烈的不安全感使他们影响了工作态度，影响了行为意向，最终影响到他们的工作绩效和对公司的认可程度。
5.1.2缺乏公平感
企业员工公平感是指员工对企业制度、文化与管理措施是否公平的感受。
当员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而导致离职行为。
公平感主要是指报酬数量分配的公平性，员工将自己的结果或收益与自己的投入或贡献的比率与参照对象的这一比率相比较，若两个比率相等则产生公平感；
反之，则会产生不公平感。
员工主动离职，通常是对组织的满意度较差，而不公平感就是影响员工满意度的一个因素。
如果企业在职位管理上不将职位与能力、贡献挂钩；
员工薪酬与市场水平差距较大，且薪酬与工作绩效相关度很低；
论资排辈现象严重；
绩效考评制度不合理，不能反映员工为企业创造的真实价值，都可能造成部分员工的公平感下降。
5.1.3缺乏信任感
信任是合作的开始，也是企业管理的基石，它能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，以满足个人的精神需求。
信任是一种复杂的社会与心理现象。
美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”，后者的评价标准除了丰厚收入之外，更看重的评选条件还包括精神上的“收获”，如培训机会，就业机会，公司对雇员本人信任程度和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。
总之，领导的信任是发掘员工潜力，留住员工的一剂良药。
在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。
信任是建立在诚实和相信公司会履行承诺的基础上。
然而，一些公司的管理者时常违背组织承诺，给员工造成不信任，心灰意冷的感觉，最后导致员工的离职倾向。
信任是人与人之间相处的一种态度，它有着极强的传染性。
没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业就尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。
5.1.4强烈的挫折感
挫折感是一种心理感受，它是人在通往目标的道路上遇到自感无法克服的障碍、干扰时产生的一种焦虑、紧、愤怒或沮丧、失意的心理状态，它普遍地存在于人们的生活之中。
每个人都在不断地进行自我评估，同时为自己提出各方面的目标。
如果无法达到自我目标，便会有挫折感。
对于离职员工，这种感觉更加强烈。
据调查，离职的原因是多方面的，很多时候是员工认为自身的价值没有得到表达。
选择离开和被迫辞职的共同点都是对职业发展的前景持不确定的态度。
又担忧在离开企业后，还要经历长时间找工作的过程。
这都会影响了员工的情绪，使士气低落。
5.2：
从职工心理制定离职管理对策
就目前国的情况来看，企业员工离职率较高。
离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。
根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；
而其他8帆的离职都属于可避免的，减少甚至消灭这部分离职就
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