精益化管理手册.docx
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精益化管理手册
精益化管理手册
序言
1985年，美国麻省理工学院教授詹姆斯•沃麦克、丹尼尔•琼斯等人经过长期关注和研究以丰田公司为代表的企业运作模式后，得出这样的结论——对于现代企业而言，精益化方式是最适用的一种管理方式，是21世纪的主流管理模式。
我国在2002年实行电力市场改革后，发电企业面临着前所未有的成本与效益方面的压力，为解决经营困境，很多企业开始纷纷学习并导入精益化管理。
在企业中有效地推进精益化管理，有赖于全体员工的共同参与，员工越是了解其内容，掌握其方法，精益化管理的成效就越是显著，就越有利于实现企业与员工的双赢。
为深入推进公司二次创业，全过程实施精益化管理，使员工更全面、更深入地学习和应用精益化思想，公司特编制精益化管理资料手册，介绍精益化管理的理论知识与实践应用。
全册共分为三篇，基本内容如下：
第一篇为知识篇，介绍了精益化管理的主要内容及常用工具，包括消除浪费、准时化、自働化、现场改善、标准作业、品质管理与时间管理；
第二篇为实务篇，通过案例形式，展现了公司近年来在精益化管理上取得的成效，供参考学习；
第三篇为理念篇，通过精益化管理的十项原则，阐述精益化管理的精髓。
由于时间仓促，水平有限，文中难免纰漏与不足，敬请指正，我们将根据反
馈意见进一步修改与完善。
序言1
目录2
Ⅰ知识篇3
第一章精益化管理简介3
一、精益3
二、精益生产3
三、精益化管理3
第二章消除浪费3
一、企业基本活动4
二、浪费的概念和类型4
三、消除浪费的方法5
第三章准时化8
一、准时化的概念8
二、实现准时化的方法8
第四章自働化11
一、自働化的概念11
二、实现自働化的方法11
第五章现场改善15
一、现场改善的概念15
二、5S管理15
三、目视管理18
四、现场改善的方法20
第六章标准作业28
一、标准作业的概念28
二、标准作业指导书28
第七章品质管理31
一、全面质量管理31
二、全面生产保全34
第八章时间管理36
一、时间管理的概念36
二、时间管理的方法36
Ⅱ实务篇38
第九章现场改善实务38
第十章流程化作业实务40
第十一章标准作业实务44
第十二章品质管理实务45
Ⅲ理念篇47
第十三章精益求精47
2
Ⅰ知识篇
第一章精益化管理简介
精益所见
精益化思想提供了诸多方法，它以越来越少的投入获取越来越多的产出。
——精益化思想提出者詹姆斯·沃麦克
一、精益
精——投入优质的最少的人力、设备、物料、场地和时间等资源。
益——使生产经营活动都能够产生经济效益。
二、精益生产
以丰田汽车公司为代表的新型生产方式，通过消除企业内部的各种资源浪费，实现用“最少的资源投入”获取“最大的经济效益”，主要内容包括：
准时化、自働化、标准作业、均衡化生产、流程化生产、现场改善和人才培育等。
三、精益化管理
一种源于精益生产的管理思想，在企业的生产经营活动中，力求以最少的资源投入，最佳的资源组合，实现成本最小化，效率最优化，效益最大化。
图1-1为精益化管理知识结构。
持续改善精益求精
成本最小
安全最佳
效率最优
效益最大
准
自
时
消除
働
浪费
化
化
标准作业
品质管理
时间管理
现场
改
善
图1-1：
精益化管理知识结构图
第二章消除浪费
3
精益所见
减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额。
——丰田生产方式缔造者大野耐一
一、企业基本活动
企业的基本活动可分为增值活动和不增值活动。
1、增值活动
增值活动是指能够产生附加价值的活动。
2、不增值活动
不增值活动是指不产生附加价值的活动。
不增值活动可以分为可以不做的作业和不得不做的作业。
（1）可以不做的作业，即只使成本增加而不产生附加价值的作业。
例如，等待、寻找、返修等。
（2）不得不做的作业，即到目前为止还不得不做的作业，必须伴随着增值活动一起实施但不产生附加价值的作业。
例如特定设备定期试验、消防设备的定期检查等。
二、浪费的概念和类型
1、浪费概念
浪费是指超出增加产品价值所必需的最少的人力、设备、物料、场地、时间等各种资源的部分。
它包含两层含义：
（1）一切不增值活动都是浪费；
（2）尽管是增值活动，但使用的资源超出“最少”的界限，也是浪费。
2、浪费类型
以精益的观点审视企业活动，会发现到处存在各种不同程度的浪费。
企业活
动的浪费主要有7种，如图2-1所示，其主要内容见表2-1。
库存
加工
浪
费
搬运
动作
T
I
不良品
等待
生产过剩
图2-1：
七大浪费
表2-1：
七种浪费的主要内容
4
序号
浪费类型
主要内容
1
生产过剩
生产过早、过多，进而产生库存，被视为最大的浪费
2
库存
原材料库存、成品库存、生产过程的在制品库存
3
搬运
耗费时间、人力，占用搬运设备与工具，可能碰坏物料
4
加工
超过需要的工作：
多余的流程或加工、精度过高的作业
5
动作
不创造价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作
6
等待
人员的等待、设备的等待
7
不良品
返工产生设备与人员工时的损失、废品的损失等
三、消除浪费的方法
1、“5W1H”技术——全面识别浪费
“5WIH”技术包括6个提问，是一种发现问题的技巧。
由于6个提问单词
“What”、“Why”、“Where”、“When”、“Who”、“How”的首字母为5个W和1个
H，所以称为“5W1H”技术，其提问模式和解决思路见表2-2。
（注：
有时会增加一个提问“花费多少Howmuch”形成“5W2H”）
表2-2：
“5WIH”提问模式和解决思路
问题
实质
提问模式
解决思路
What
何事
现场的情况是什么样的
是否存在浪费，是什么样的浪费
Why
为何
为什么会存在这样的浪费
发掘浪费问题产生的原因
Where
何地
在什么地方出现了浪费现象
这个地方为什么出现了浪费现象
When
何时
什么时候发生了浪费
为什么是这个时候，其他时候呢
Who
何人
问题出在谁的身上
合理调整人事安排
How
如何
怎样避免浪费
选用更合理的作业流程
在实际操作中，“5WIH”需要反复运用才能起到良好的效果，其反复提问示例见表2-3。
表2-3“5WIH”反复提问示例表
问题
第一次提问
第二次提问
第三次提问
What
何事
为何是此事
可能有其他事吗
Why
为何
为什么是这个原因
有无其他原因
Where
何地
为什么是此地
其他地方呢
When
何时
为什么是此时
其他时间呢
Who
何人
为何是此人
有无其他人
How
如何
为何
有无更适合的
2、削减库存——确定经济合理的库存量精益所见：
5
库存是万恶之源，精益化追求零库存。
库存是企业经济活动中的重要组成部分。
它具有双重性：
一方面能防止货物短缺，有效缓解供需矛盾，使生产尽可能均衡进行；另一方面它占用大量场地和资金，增加管理费用，不仅造成搬运、堆放、寻找、损耗等诸多浪费，还掩盖问题，失去改善机会，如图2-2所示，因此精益化管理强调库存是万恶之源。
库存之海
维修问题
效率问题
质量问题
交货问题
图2-2：
库存之海
精益化追求的零库存即持续不断的削减库存量，控制库存的方法如下。
（1）ABC分析法
将货物按照占货物量比例和占资金量比例分为A（重点对象）、B（次重点对象）、C（一般对象）三种，分别控制，见表2-4。
表2-4：
库存管理之ABC分析法
占货物量比例
占资金量比例
控制方法
A
15%
65%
严格按订单采购
B
20%
20%
减少每次订货量，增加订货次数，尽量减少库存
C
65%
15%
适量多存储
实际中，还可以将各类货物的用量乘以其价格，按其重要程度予以排列，确定其归类，然后予以控制。
（2）定量订货法
定量订货法是指当库存量减少到底限（订货点）时就要马上补充货物。
在确定了货物的订货点后，就基本可以实现库存自动管理。
①订货点的确定。
订货点=平均日消耗量×订货提前期。
②订货点确定程序。
首先要根据实际情况确定合适的最小库存量，然后通过市场调查明确提前期，最后统计出日均消耗量以确定订货点，如图2-3所示。
6
图2-3：
定量订货法图示
定量订货法操作方法简单，但实际中工作量较大，尤其是当货物种类多、数量大时。
（3）定期订货法
定期订货是指确定一定的周期作为订货期，如每隔1个月、15天订一次货。
这就要求事先预测周期货物的消耗量，考虑现有库存，然后计算出订货量。
定期订货法适用于物料消耗稳定的情况，特点是成本低，但灵活性较差。
（4）综合应用
即综合应用以上3种方法，建立分类、定期、定量的库存管理方法，该方法的实施步骤如下：
步骤一：
根据ABC分析法确定货物的分类。
步骤二：
采用定量订货法确定货物的存货量范围和采购量。
步骤三：
依据定期订货法确定采购周期。
步骤四：
定期制订采购计划。
3、流程改善原则——寻求工序流程改善
流程改善原则即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重组（Rearrange）和简化（Simple）四个原则，又称ECRS原则。
ECRS原则要求对每一道工序和流程依次运用4项原则予以分析，而且在实际应用时需要反复研究，以得到更好的作业工序和流程，其简述与示例见表2-5。
表2-5：
ECRS原则的简化和示例
符号
名称
简述
示例
E
取消
确定产生浪费的活动，立即予以取消
不必要的工序和搬运
C
合并
合并不合理但却无法取消的
工序生产能力不均衡、忙闲不均
R
重组
重组作业顺序，以使作业有序而流畅
前后工序的重新组合、设备位置重排
S
简化
用简单节俭的设备或方法完成生产任务
采用简单的操作方法和设备
7
第三章准时化
精益所见
以销定产，以需定供。
一、准时化的概念
1、准时化生产
准时化生产（JustInTime，JIT）就是在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，准时化生产有赖于流程化与均衡化。
在生产过程中，体现为各工序所需要的物料要从其前工序领取，物料仅在必需的时候按必需的数量到达该生产场地。
在全企业推行准时化生产，可以大大消除库存浪费。
准时化生产与传统生产观念的对比见表3-1。
表3-1：
准时化生产与传统生产观念的对比
JIT要求
JIT观念
传统生产观念
时间
必需的时刻
接到生产指示的时候
提前完成任务（导致生产过早）
数量
必需的数量
能够销售出去的数量
超额完成任务（导致生产过剩）
产品
必需的产品
只生产销售出去的产品
先生产，可能需要（导致滞销）
2、准时化物流
准时化物流是指以最小的总费用，按照需求，将物料从供给地向需要地转移的过程，它主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动，强调在必需的时刻按必需的数量供应必需的物品。
准时化物流有以下几个特点：
（1）以需求为中心，强调只在必需的时间，供应必需数量的必需物品。
（2）准时，在时间上要求既不能提前，也不能滞后，避免在流通环节出现超出规定的或者不合理的库存。
（3）准确，包括准确的信息传递、准确的库存、准确的需求预测、准确的送货数量等等。
（4）快速，包括两方面含义，一是物流系统对需求的反应速度；二是物品在流通过程中的速度。
二、实现准时化的方法
1、一个流——及时暴露问题，减少等待时间精益所见
做一个、传送一个、检查一个，每个工序最多只有一个在制品或成品。
8
一个流生产是指将作业场地、人员、设备等资源合理配置，按照一定的作业顺序，零件一个一个地依次经过各工序设备进行移动、加工，做一个、传送一个、检查一个，每个工序最多只有一个在制品或成品。
区别于传统的批量生产，一个流生产有两个特征：
一是做一个、传送一个、检查一个，而不是一批一批地加工、移动；二是作业人员跟着在制品走动，进行多工序操作。
建立一个流生产，需要将与生产相关的各种因素，包括员工、设备、物品按照一个流的要求予以改善，见表3-2。
表3-2：
创建一个流的具体方法
因素
具体方法
（1）通过培训提升员工的操作水平；
（2）培养多能工；
员工
（3）一名员工负责多台设备；
（4）人员在各设备操作点间有序移动；
（5）优化员工操作方法
（1）依据生产顺序对设备进行排序；
（2）联系紧密的设备要就近放置；
设备
（3）尽量选取小型的设备；
（4）设备要分类专用；
（5）设备摆放采取U形摆放；
（6）统一设备的生产节拍
（1）尽量缩减在制品数量；
（2）通过节拍来控制生产；
物品
（3）杜绝在制品流动时的等待；
（4）降低搬运成本；
（5）改善物流状态
2、U形生产线
U形布置是指依逆时针方向按照加工顺序来排列生产线，使得生产流程的出口和入口尽可能靠近，因类似英文字母“U”，所以称之为U形生产线。
典型U形生产线布置如图3-1所示。
成
14
13
12
9
8
品
7
材
料
1
2
3
4
5
6
图3-1：
典型U形生产线布置
9
U形线是有弹性的生产线布置，一般有以下特征：
（1）能够按需求量变化增减作业人员，但要求员工技能多样化。
（2）入口（第一道工序）与出口（第二道工序）由同一名员工来操作，便于检验质量与控制生产节奏。
（3）协作性强，有利于提高整条生产线的效率。
（4）步行距离最短，每位作业员操作的多工序成圆形，每一道工序与最后一道工序相邻。
（5）U形线按照逆时针布置，以方便作业员在生产线内移动部件时使用右手做各项活动。
在实际生产中，可根据生产场地、设备以及资源的可利用情况，将生产线设计成C形、，L形、S形、M形或V形等结构。
3、设备精益化
在设备设计或选用时，注重小型化、流动化、柔性化和自働化，使设备尽可能的满足人的需要，推动准时化生产。
（1）设备小型化
小型化节省空间，设备距离更近，减少作业人员的走动时间，为设备流动化创造前提。
（2）设备流动化
不采用螺栓固定，考虑增设滑轮。
对于水、电、气等线路，不采用中央式的设施，改用分离式的设施，使设备的安装和使用不受地点限制。
（3）设备柔性化
当被加工对象或加工数量变化时，设备不用更换，仍可满足加工要求。
①选用“包子形”设备，其外部基本结构虽然一样，为应对需求变化，仅需更换内部结构与部件。
②扩充生产能力，在产能上要保留适当的余地以应对市场需求的变化。
③使用柔性辅助设备，对于生产线、工作台等生产设施可采用柔性设备。
（4）设备自働化
给予设备尽可能多的人工智能，发生异常，可以自动判断，而不是依靠人力经常监控以发现问题。
10
第四章自働化
精益所见
一有异常，马上停止，并采取补救措施。
一、自働化的概念
自働化与一般意义上的自动化有所不同，自动化表示从手工作业加工转向机器自动加工，在“动”字左边加上人字旁的“自働化”，是指人与设备均能够监测异常并自动停止，自律地控制各种异常情况。
自働化与自动化的比较见表4-1。
表4-1：
自働化与自动化的比较
自働化
自动化
机器自身可以发现异常并及时停机
出现异常需有人停机，否则将连续运行
不生产次品，可以防止设备出现损坏
不能及时发现次品，易造成设备损坏
容易发现异常原因，防止再次发生
难以及时发现异常原因，容易再次发生
省人
省力
除了质量管理功能外。
自働化还有少人化和人性化等功能。
（1）少人化
高度的自働化装置，减少了员工监视设备运转的作业活动，可以实现人机分离和一人多工序操作，降低人工成本。
（2）人性化
一旦工序发生异常，工作人员必须查明原因，并采取措施防止再次发生，促进改善活动，减少无效作业。
二、实现自働化的方法
1、防错法——防患于未然
防错也称防呆，是指通过设计一种方法或程序，消除产生差错收条件或使出错的机会减到最低，它是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。
（1）错误类型
产生错误的原因基本分为三类，即人的原因、方法原因和设备原因。
由于人的原因造成的错误称为人为错误，是指作业者的实际操作与工作要求之间的偏差，是错误的主要原因，人为错误类型与措施见表4-2。
11
表4-2：
人为错误类型与应对措施
序号
错误类型
含义
例子
安全措施
1
遗忘错误
当不重视或不集中精神时
忘记作业或检查步骤
预先警告操作者或
会忘记事情
定期检查
作业标准书指明更换工作需同时进
训练，预先检查，标
对工作指令或程序判断或
准化工作程序
2
误解错误
行各项作业，但作业人员理解为逐项
理解错误所致
作业
由于太快、太远看不清楚
将50美元的钞票误认为5美元，把假
培训，提高注意力和
3
识别错误
警觉性
或不熟悉作出错误判断
钞当真钞
新手错误
由于不熟悉作业过程、缺
一个刚经过培训的新手去焊接工
建立技巧，工作标准
4
乏经验而产生错误
序，产生失误的概率多
化
5
意愿错误
在特定环境下决定不理睬
在视线内没有车时闯红灯过街
基础教育，纪律
某些规则时会发生错误
作业者不小心、心不在焉
无意识地穿过街道而没有注意到亮
专心，纪律，工作标
6
疏忽错误
准化
产生错误
着红灯
7
迟钝错误
由于作业人员判断或决策
焊接时间要求在3s之内，而作业员
建立技巧，工作标准
过慢而行动迟缓导致错误
5s后才完成
化
8
标准错误
由于缺乏指导或工作标准
由于单个工人的判断力而现的测量
工作标准化，工作指
时而发生错误
错误
导
由于突发或意外事件而导
9
意外错误
致作业人员措手不及，从而
机器可能在无警示的情况下故障
TPM，工作标准化
引起错误
10
故意失误
出于某种原因，作业者故
犯罪和破坏
基础教育，纪律
意造成错误
（2）防错原则
为了更好地防错，在设计防错法时要遵循四不原则：
①使作业动作不困难
对于难以观察、难拿、难动等作业，会由于变得易疲劳而发生失误，可以采用区分颜色或放大标识使得容易看，或加上把手使得容易拿取。
②使作业不要技能
需要高度技能的作业，往往容易发生失误。
可以对夹具及工具进行机械化，降低技能要求，使新进人员或辅助人员不需经验就可进行操作。
③使作业不依赖感官
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依赖像眼睛、耳鼻、手等感官进行作业时，主观判断容易错误，可采用专用工具如测温仪、测振仪等。
如果一定要依剌感官作业时，应设法引入多重判断。
例如，当信号灯变红时伴有声音出现。
④使作业不会有危险
改善作业方法的安全性，避免给人或设备带来危险。
（3）防错手法
①断根原理
断绝形成错误的条件，从根本上排除错误产生的原因，使错误绝不会发生。
例如，关闭长期不使用的水、电、气总开关，防止意外。
②保险原理
需要两个或以上的动作共同或依序执行才能完成工作。
例如，只有两个按钮
同时按下，设备才会启动。
③自动原理
以各种光学、电学、力学、结构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不
执行，以避免发生错误。
例如，电梯超载时门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。
④顺序原理
为了避免工作顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，从而减少或避免错
误的发生。
例如，文件夹斜线定位，利用目视管理防止位置错误。
重力式货架上倾斜放置物料，保证先进先出。
⑤隔离原理
隔离原理亦称保护原理，是指靠分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，
使其不能造成危险或发生错误。
例如，独立设立的危险品仓库；电动圆锯有一保护锯片套，以防止锯到手。
⑥相符原理
相符原理是指通过检核动作是否相符合来防止错误的发生，可以以形状、符
号、数学公式、声音、数量等方式来检核。
这种防错原理在个人计算机上的应用十分常见，如连接线的不同形状设计，USB接口的非对称设计等。
⑦复制原理
同一件工作，如需做两次或以上，最好采用“复制”方式来达成，这样既省时又不会产生错误。
例如信件和发票部分内容宜采用“复写”方式，上级传达重要命令宜采用下级“复诵”方式等。
⑧层别原理
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为避免将不同的工作做错，可采取线条粗细、不同颜色等相关方法将不同工作区别层别，例如，回函条“沿虚线
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