论企业组织管理的有效激励机制.docx
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论企业组织管理的有效激励机制
论企业组织管理的有效激励机制
在现代社会高速发展的形势下，企业作为社会经济发展的基本单元必然面临竞争，如何求得生存进而崭露头角获得成功，是企业所不断追求努力实现的。
越来越多的企业已经认识到，在企业内部的各种资源中，人力资源的地位在不断提升，围绕着对人力资源激励机制的构建也就越来越受到企业的重视。
但是，大部分的企业很多情况下都是在激励员工，让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值，而并没有重视对管理者也同样需要有相对应的激励机制。
同时，如何将对一般员工的激励和对管理者的激励结合起来，是一个值得探讨的问题。
现代激励理论与实践已经发生了两个重要的变化，首先是强调对员工的激励与对管理者的激励有机统一起来，使二者和谐；其次是强调激励与约束有机统一起来。
这种激励依赖于组织中的制度化建设才能实现，它不仅体现了公平理论的内在要求，也通过组织文化、心理契约的影响在管理实践中能够实现。
本文试图通过理论阐述，要说明以下几个问题：
第一，随着现代组织管理理论与实践的发展，已经要求将组织内员工激励与管理者激励的两个模式统一起来。
本文认为二者统一的理论基础是公平理论；
第二，将激励机制建设与约束机制建设结合起来，才能够实现两种激励的统一；
第三，将两种激励统一起来的组织保障因素是制度化过程。
需要通过显性规则与隐性规则的建设，才能在组织中形成良好的激励模式，真正推动组织不断发展。
一、员工激励与管理者激励两种模式
广义上讲，激励可以描述为：
通过外界向组织成员施加推动力，激发内在的驱动力，来影响个体的需求，从而加强、引导和维持行为的过程。
在管理学中，所谓的激励是指，通过运用各种管理手段，刺激组织成员的需要，激发其动机，使其朝着组织所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。
激励是一种管理过程，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。
因此，激励的最主要作用是通过动机的激发，调动组织成员的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。
在组织管理理论与实践的发展中，曾出现了两种激励模式，即员工激励模式与管理者激励模式。
这两种模式并不是并列存在的，而是有一个发展过程。
首先被提出并加以应用的是员工激励模型。
（一）员工激励模式的提出与具体内容
在组织管理实践中，员工激励模式强调的是，激励只是组织管理者的手段。
在管理者与被管理者的关系中，激励只表现了管理者对被管理者的影响。
一般员工在激励过程中是受益者，也是激励过程的目标者。
在传统的激励理论中，可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。
传统激励理论发展至今出现了很多类别，总体上可以划分为两类：
内容型激励理论与过程型激励理论。
内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。
该理论阐述了引发激励过程的特定的相关因素，然而这类理论却未阐明人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在，因此，另一类激励理论应运而生，即过程型激励理论，这种理论着眼于分析个人因素（内部的）是如何通过交互影响从而形成特定的的行为。
一般说来，员工激励模式中，激励的内容应包括以下几个部分：
1.物质激励。
增加组织成员的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级
2.示范激励。
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
3.参与激励。
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
4.信息激励。
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
5.关心激励。
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
6.竞争激励。
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
7.文化激励。
通过对组织文化的学习，使员工产生认同。
8.荣誉激励。
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
9.目标激励。
通过推行目标责任制，使组织的经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
10.尊重激励。
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
11.自我激励。
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
以上这些措施相对比较全面，各个组织因为社会经济性质，实际操作需求等具体情况有所不同，其具体的激励措施也会有所不同，激励措施应用的比例上也会有差异。
但是总体来讲对于员工激励的主要措施还是物质激励，这部分的各类奖金、补贴、福利等一系列激励措施，会占到员工激励措施的70%，主要是与短期绩效挂钩。
其次，是中期的激励措施，例如信息激励，参与激励，关心激励等，这些激励会占到员工激励模式的20%。
这部分的激励强调的是让员工能够享受到物质激励以外的精神层面的激励水平，满足员工归属感的需求。
然后就是长期的激励措施，这部分的激励在员工激励模式中占的比重并不多，大约能占到10%，其包括员工持股，荣誉激励，尊重激励，自我激励等长期激励手段。
这些措施是组织为了能够长期留住优秀员工而设置的，目的是使员工的高层次需求（如自我实现，尊重的需求）能够得到满足。
（二）管理者激励方式的提出与具体内容
管理者是组织中一种至关重要的力量已经成为共识。
管理者是在市场经济中变化和成长的代理人，他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。
管理者是一个特殊的资源，这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。
管理者的特点包括：
1.身居企业高位。
管理者在企业中享有较高的地位，处于企业管理层级的“金字塔”上部。
他们往往参与企业的战略规划，拥有重大决策权，在企业中独具专家权威，作用不可或缺。
2.责任重大。
权责匹配是管理中的一个基本原理。
由于管理者在企业中的地位，他们因此承担了对企业生存和发展的重大责任，他们的行为和工作绩效对企业整体绩效具有决定性影响。
3.职业风险高。
管理者所处的地位和所承担的责任使其承担了较高的风险。
他们从事的是非常规性的工作，带有较大的不确定性。
作为管理者必须勇于承担风险，开拓创新，带领企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
4.拥有独特的人力资本。
所谓人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。
管理者人力资本的独特价值就在于它作为一种生产要素能将其他各种生产要素进行组合、配比、优化，从而产生出非简单叠加的效应，创造更多的财富。
5.流动意愿强。
由于管理者这种独特的人力资本在当代知识经济时代是种稀缺资源，管理者如果得不到有效的激励，资本对其的束缚程度较低，他们流动的意愿和成功比率都较高。
6.具有强烈的的自我认知度和成就动机。
管理者一般对自我价值认知度高，具有强烈的追求自我价值实现的动机。
管理者对物质报酬和非物质报酬都有较高要求，他们通常将报酬视为自我价值实现的标志。
因此如何有效地配置和使用好这个资源，如何对管理者进行有效的激励已经被广泛地关注。
国内外不少学者都非常关注对管理者的激励问题。
一个好的激励机制应当尽可能地使企业经营者的目标与企业所有者的目标相一致，让企业经营者能够站在所有者的角度想问题、办事情，促使其行为尽量朝着有利于所有者的方向发展。
这就要求在构建企业经营者激励约束机制过程中，既要坚持激励与约束的有机结合，又需要坚持物质激励与精神激励，长期激励与短期激励，内部约束与外部约束，软约束与硬约束相结合的原则。
目前来看，对管理者激励的措施与员工的有很大不同，管理者激励强调的更多的是长期激励，短期激励主要是物质激励的部分。
管理者激励实施的方式主要有以下几种：
1.股票期权。
股票期权是指企业给与经营者在一定时期内（3年—5年）按照事先约定的价格购买一定数量本公司的股票的权力。
激励性股票期权是一种长期的激励方式，是针对现代企业委托代理关系中所有者与经营者目标利益不一致的状况而采取的对企业经营者进行激励约束的一种制度安排。
他把经营者的利益与企业的长远利益联系到了一起，使经营者为了自身的利益尽量从企业的长期利益出发进行决策。
2.经营者持股。
经营者持股就是让经营者持有一定数量的股票，使经营者具有双重身份，从而在企业内部形成一种持久的激励力，激发他努力工作，在实现了个人利益的同时，也实现了股东的利益。
3.年薪制。
年薪制是目前比较流行的一种短期激励的方式，它是以年为时间单位，来计算经营者应得的报酬，包括基本年薪和浮动年薪两部分。
4.精神激励。
企业经营者既有物质方面的追求，又有精神方面的追求。
在对企业经营者进行物质激励的同时，也不能忽视对其精神方面的激励。
精神激励的内容主要包括以下几个方面：
（1）目标激励。
（2）职位激励。
（3）政治激励。
（4）荣誉激励。
对于管理者的激励要与员工激励有所不同，主要侧重于长期的激励。
因此，在激励管理者的过程中，长期激励要占到了50%，中期激励占30%，短期大概只占到了20%。
（三）两种激励模式存在的问题
两种激励模式有其存在的意义，对于组织中不同的人员会有不同的激励方式。
员工激励模式能够使企业中大多数的成员的需求得到满足，从而使企业内部员工稳定，减少了不必要的流动性，鼓励员工积极进取，更好地完成任务。
管理者激励模式能够使组织中的管理层人员得到最大程度的激励，从而帮助组织不仅获得了优秀的管理人员，还能保持长期的拥有这些人才。
但是，目前这两种模式在实践中都存在一些问题。
1.员工激励模式存在局限性。
在传统激励理论指导下，员工激励的实施方式是建立在这样一个基础上的：
即激励是管理者手中的工具，激励方式能不能有效实施，不在于员工是否有被激励的需要，而在于管理者是否有实施激励的认知。
因此，员工激励的局限性表现在以下几个方面：
首先，员工处在管理的被动地位上，员工是否应当激励，怎样激励，激励的内容是什么，员工都是在被动地接受。
这样不利于员工积极性的调动，容易出现员工流失现象。
最近几年来，管理学家对组织人员流失的关注，说明对员工在组织中的地位应当引起足够的重视。
其次，员工的多层次、综合性的需要被忽视。
员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了，越来越多的员工有了多层次的需求，比如对尊重和自我实现层次的要求，更加强调归属感，希望组织能够给与更多的长期激励，使自己能够融为企业的一分子。
最后，组织激励成为了管理者的个人行为。
激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现，激励因管理者的性格品质个人喜好而异，没有上升为一种组织行为。
2.管理者激励模式也存在着一定的问题。
首先，没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为约束较弱。
完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。
我国职业经理阶层尚未真正形成，也不存在一个统一有效的经理市场。
这一方面降低了高级管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。
其次，货币收入较低，收入隐性化。
我国高级管理者的高额在职消费等隐形收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于货币收入。
过多的隐形收入一方面降低了高级管理者薪酬与企业业绩的相关性，降低了薪酬的激励作用，另一方面也严重损害了企业整体和所有者利益。
再次，薪酬结构不合理，激励作用较弱。
在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。
薪酬结构的不合理使得管理者薪酬与企业业绩关联度、激励作用小。
最后，内部监督不足，相关市场有效性较低。
强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。
我国缺乏有效的内部监督机制，再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。
薪酬方案的有效性还在相当程度上取决于相关市场的完善程度，特别是股权激励方式严重依赖于资本市场的有效性。
但是，我国市场经济刚建立不久，各方面机制远未完善，这大大降低了一定薪酬方式的实用性和有效性。
因此，如何克服两种激励模式的局限性，让它们在组织管理中真正发挥应有的作用，就是组织管理过程中，一个十分具有现实意义的课题。
二、实现有效激励的理论基础
如何做好组织激励？
外各种激励理论都提出了自己的见解。
这里，列举两个比较有影响的激励理论。
（一）公平理论
公平理论又称社会比较理论，是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。
公平理论研究人的动机和认知关系。
这种理论强调：
认知对于动机的影响在于，一个人不仅关心自己的所得和付出的关系，而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。
在进行这种比较时，如果发现比例相当，就会认为公平，心情舒畅；反之，则会认为不公平，从而导致内心不满。
因此公平和一个人所得的绝对值无关，而是跟一个人所得的相对值有关。
只有当人们通过与别人的比较，主观上感到公平、合理时，才会真正影响人的积极性的发挥。
该理论认为对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较为横向比较，即个体要将自己所获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有在心理上感到相等时，他才认为公平。
另一种比较为纵向比较，即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较，只有心理上感到相等时他才会认为公平。
应当指出，这种公平是一种心理上的公平感的获得，而不是追求客观上的绝对公平。
因此，公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。
（二）心理契约理论
心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。
它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。
这是对心理契约的广义界定，狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。
心理契约内在地要求组织与员工之间义务与期望是公平的。
心理契约对组织与组织成员的影响主要表现在这种义务与期望公平的调节上。
国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明，通过心理契约，员工与组织可以相互调整彼此的期望与承诺，使员工与管理者在组织中可以处在彼此信任、相互公平的氛围之中。
依赖于组织文化氛围和组织心理契约，企业中的所有成员都能体会到无形的契约对人们的约束力和影响力，在这种约束与影响之中，组织成员之间维护着相互的公平。
三、有效激励实现的过程
随着组织管理实践的发展，有效而和谐的激励将“激励员工”与“激励管理者”和谐统一起来的问题十分突出地表现出来。
之所以要追求两种模式的和谐，因为只有这样，它们的局限性才会被克服，继而更加有效地发挥二者应有的作用。
（一）对员工和对管理者激励的和谐
要有效地实现有效激励，就必须站在使组织能够持续发展的角度，用科学的发展观来研究这种激励的运行机制。
将员工激励模式与管理者激励模式二者结合起来的共同点和基础表现在以下两个方面：
首先，实现统一的一个共同点在于他们目标的一致性。
不论激励管理者还是激励员工，目的都是要实现组织的发展。
这是激励所追求的最终目的。
离开了组织的发展，激励就会失去意义。
二者存在于同一组织中最终目标都是为了实现组织的发展，通过组织的发展实现个人的发展。
因此，可以利用这一点来调和管理者与员工之间的不公平感。
从员工角度看，当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气就会提高，凝聚力也就更深刻地体现出来。
这时，企业员工们就会有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。
从管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依据委托—代理理论来制定管理者的薪酬水平。
这是目前分析管理者激励约束问题最重要的一个理论框架。
该理论认为，“经理革命”导致所有权和经营权的分离，经营管理层实际上掌握了企业的控制权，所有者是委托人，而经营管理者是所有者的代理人。
两权的分离可能导致二者利益的不一致，经营者追求自身利益而采取利己行为，可能损害所有者利益，因此高级雇员必须接受约束。
由于人力资本具有完全私有性的产权特征，所有者无法对人力资本所有者特别是高级雇员的行为进行直接监督，因此所有者必须通过报酬方案和其他激励手段的设计来激励经营者按“所有者利益最大化”原则行事，实现二者利益兼容。
要实现对高级雇员的有效激励，必须同时实现对高级雇员的约束与激励相结合。
当管理者个人目标和团队目标相一致时，管理者会发挥更多的工作热情，展现更多的工作才能和领导水平，为组织的发展和组织目标的实现贡献出巨大的力量。
其次，实现统一的基础在于二者的相互依赖关系。
员工与管理者之间是相互依赖的，一旦他们缺少了对方，自己也就不能存在与发展了。
因此二者共同存在于组织这个环境之中，离开组织，谁的利益也都无法得到保障。
组织环境对于双方都是重要的，组织成员之间的相互依赖关系，使他们都非常关注组织环境，都希望营造一个对双方都有利的组织氛围。
在这种组织氛围中，组织成员能够满足自己的归属感。
（二）建立与完善激励与约束相统一的机制
公平感的实现依赖于组织中约束机制的建立。
激励与约束共同发挥作用，才能保证组织成员公平感的获得。
激励机制的主要作用是鼓励企业经营者在经营管理中不断的做出创新。
因为现代管理学告诉我们，单纯的生存需求只能调动人们60%的积极性，而其他40%的积极性需要通过有效的激励措施来实施。
有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。
在激励与约束机制下，员工激励的局限性可以有效克服。
要克服员工在激励中的被动地位，就必须让他们参与到组织管理中，在发挥员工对管理者的监督作用的同时，激励员工的主人公意识，使员工具有投身组织发展的积极性。
而更主要的是，对企业经理人和管理者的约束问题也要给与高度重视。
因为管理者在工作中会承担更多重要的工作，工作压力还有工作风险，所以，对其的约束也相应地要更多，更有效。
近年来，为了建立有效的企业经理人和管理者激励约束机制，年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式在各地均有尝试，这些办法的出发点重在激励，但在激励的同时也该有约束，使其收入与企业经营业绩“挂钩”，与企业对国家的贡献“挂钩”。
约束的存在是实现公平的制度化氛围的有效保障，进而有效地实现激励。
因此，我们在激励的同时，还要相应地建立对管理者的约束机制，它主要包括：
1.完善公司法人治理机构
2.健全企业的规章制度
3.充分发挥经理市场的作用
4.优化经营者业绩考核体系
5.规范中介机构行为
要实现激励的公平化，只有依靠组织内的制度化过程，也就是组织内的合理的制度建设。
目前，国内外管理学的一个重要研究领域，就是关于组织心理氛围构建及其对组织发展的影响。
公平感是一种心理感受，它的获得依赖于组织文化建设，依赖于组织中隐性规则的完善。
因此，通过组织激励制度化的建设过程，构建良好的组织心理氛围，使组织的成文制度与隐性规则有机统一起来，才能更好地发挥激励所应有的功能与作用。
在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内，能够做到由员工激励走向管理者激励，再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合，这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。
虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决，但是，在组织激励的问题上，形成对员工激励与对管理者激励相统一，形成激励与制约相统一，已经是众望所归了。
随着中国企业的不断成熟发展，现代企业制度的建立与逐步完善，要求我们能够准确把握中国企业发展的脉搏，形成了解组织发展的更广阔的视野，具备更深层次地探讨组织发展的认知能力，解决组织发展中面临的实际问题。
如果在组织发展过程中，人们能够充分认识到不只是员工，管理者也是同样需要得到各种激励的，就能够从战略上把握人力资本，不仅能够选用到优秀的人才，而且能够让优秀的人才在不同的岗位上发挥巨大的能量。
同时，让员工和管理者都能够形成对组织的强烈的归属感和成就感，那么，组织就能够形成具有竞争实力的人力资源，组织的未来一定会得到长足的发展。
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