纳米营销.docx
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纳米营销
纳米营销
（十年工作生涯回顾）
算下来，我已经参加工作十年了，十年来不但经历了年营业额高达70多亿的大型集团企业的工作氛围，也经历了年营业额5000多万中小型企业的工作氛围，有一些企业现今已经倒闭的也有、转型的也有、发展的越来越大的也有，因为以前往往非常有幸做一些营运策划工作，因此看到了很多商业服务业的销售问题，如今把自己学到的、想到的、看到的都做一个总结，也算是这些年来的一点体会吧。
因此，这本书站在中小企业营销的角度，根据实践经验归纳总结了一些简单有效的营销法则，以供朋友们参考。
首先，做一个简单的说明，在我看来，经营主要是为了解决营业额即销售额的问题；所以经营即营销策划，流行语叫企业策划，是对外部的市场、客户开拓方面进行发力。
而管理则是为了解决利润率的问题；所以管理即工作流程+管理制度，流行语叫工序流程+管理体制，是内部的管理机制建设、调动内部组织的积极性。
所以，如果你现在已经做到了公司的高级管理岗位，就有必要看看本书了。
序言:
小企业要用心做营销
我记得在2003年，我去应聘一家公司的业务员时，当时那个销售经理问我？
什么是营销？
我没有也不会按照教科书上的定义回答，因为我没有学过，根本不懂，所以最后没有应聘上。
再后来我又去一家饭店应聘一个店长，老板又问我，什么是经营什么是管理，你懂饭店经营吗？
可想而知，我又没有应聘上。
当然，我很幸运，后来这两家单位都消失了。
我也只好进入了商业零售业做了高级管理人员，负责策划和店面管理工作，而且还兼职做了店长好好光荣了一回。
再后来，我又有幸进入了大型集团企业，负责公司的营运工作，但是一直到现在，我还不知道什么是营运工作呢？
我只知道，要搞好企业周边的一切关系，然后带领好团队为客户提供热情的服务和优良的产品，把老板投资的钱给他赚回来。
有一年我跟一个大型国际商务会馆的总经理聊天，他居然告诉我说：
“我要是招聘一个副总裁，绝对不会招聘一个对我们这个行业不懂的人过来”。
我说，那你可以教他啊？
他的话更让我吃惊，说了一句“唉，你那叫什么办法啊，我只会去培训基层员工，绝对不会花时间去培训高管，高管还需要我培训，那我招聘他来干什么呢？
”。
我听了之后，就猜到他的企业做不长久了。
众所周知，一个总经理经常在办公室呆着不能亲临一线，而且不去花时间考虑长远问题，更不去拜会大客户，根本不了解基层的真实状态，凭什么去管好和发展一个企业呢？
后来不出所料，在营业额突飞猛进一阵子之后，这个总经理就鸟枪换炮了。
做为一个老总的基本工作之一就是培养好身边第一圈的干部，然后由第一圈的干部去带领第二圈的干部，有第二圈的干部去培训第三层的主管，这样一层一层下来，企业才不至于脑体倒挂，才不至于让干部没有公信力，才能塑造管理人员的权威，企业执行力才能有所保障。
总经理如果都冲到第一线去培训员工了，那还要那么多干部干吗呢？
所以，老总的要义是要做一个好的领导而尽全力去搞好经营，管理上的事情让干部们去做而由您去监督，这样您才不至于忽视了客户在哪里？
毋庸置疑，企业的营销是资源推动型的。
无论哪一种营销经典理论，其最终的落地都离不开资源。
但是，资源的分布在不同的企业间并不平衡。
我们见惯了那些大企业的营销大手笔，一旦启动，就是各个区域市场联动，地面活动与高空投放联动，社会资源联动，事情就那么成了，仿佛天经地义。
大企业营销，我们关心的只是一场营销战役的整体规划及构想，关注的是方向而不是方法。
因为有那么多的资源在那里，只要方向不发生根本性的错误，方法总是能够找到的，而且结果不会太坏。
但是，在大企业华丽的营销吸引眼球的背后，还有众多中小企业，它们缺钱，缺人，缺社会资源，看起来其腾挪的空间很小，它们甚至没有机会关心方向的对错，只是头疼于怎样找到合适的方法实现自己的营销战略，将自己的产品营销出去。
它们关心的是有没有市场，关心的是怎样活下去，然后才是活得更好。
于是，我们不得不承认，大有大的烦恼，小有小的忧愁。
对于中小企业而言，营销经典理论、营销经典案例，能够让它们借鉴的很少。
为什么？
就是因为道理很正确，客观条件却不允许，没法实行，终于落得个镜花水月，空艳羡。
然而，那些大企业都是天生的吗？
实际上，除了那些通过资源整合形成的令人生畏的大企业，很多极有品牌活力的大企业都是由中小企业一步步成长起来的。
这是一个漫长的资源积累过程，其中不乏一些实现了跨越式增长的企业，但更多的都是经历过小企业的营销阶段，企业领导者都做过“无米之炊”。
总结一下他们“做小的”时的经验，对于那些中小企业其实大有裨益，这种经验比起那些牵强附会、为大企业歌功颂德的理论、方法要有用得多。
1991年，Grant首先提出资源基础理论（RBT），指出过去的策略分析过分重视组织与环境的配合，而忽略了资源与策略的连接。
资源基础理论的假设是：
企业拥有不同的有形和无形的资源，这些资源可以变成独特的能力；资源在企业之间是不可流动的，且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争的优势。
资源基础理论的思考建立在两大假设的前提下，假设前提之一是：
在同一产业或战略群中，各企业掌控的战略性资源是不同的，而且这些相异的资源导致企业之间的差异；假设前提之二是：
这些相异性会因为这些战略性资源不容易被其他企业模仿而延续下来。
在我看来，资源的价值从某种意义上讲不在于拥有，而在于利用、盘活。
没有用到产品上的资源都是死资源。
这也是很多看似辉煌的大企业“呼啦啦大厦将倾”的根本原因：
资源利用率低。
因此，小企业的机会也在于盘活资源。
小企业并不是说完全没有资源，只是说资源比较匮乏而已。
现今社会上有很多闲置的资源可以利用，再加上网络时代互联网作为营销利器可以弥补资源的匮乏，小企业同样可以打出非常漂亮的营销战役，只不过小企业必须多动脑子，不能懒惰地简单沿用现成的方法。
南京很早以前有一家后来很出名的保健品企业，开始做市场时资金不足，资源有限。
一度企业负责人到处筹钱，想通过大砸广告打开市场，这是当时保健品企业的通行做法—“左手广告，右手市场”是保健品拓展市场的一条定律。
但是，由于资金难以筹措，这家保健品企业只得另辟蹊径，针对自己的产品特性，采取了几个措施，硬是在广告投入很少的情况下，把市场做了出来。
他们先是想到了权威意见的背书和造势。
他们邀请江苏省医学会的老专家进入居民小区进行健康宣讲和义诊，然后顺势推出自己的品牌。
虽然这种手法现如今已泛滥而且颇为人诟病，但是在当时，专家服务社区与品牌推广相结合却无疑是一个创举，帮助他们迅速打开了市场。
接着，他们派出20多个小分队，进入到潜在消费群体较多的各大院校进行健康宣传。
然后，通过免费组织中老年人游森林公园、游厂区等活动，让众多老人成为他们的义务宣传员，产品口碑迅速提升。
可见，小企业的营销讲究的是一个“巧”字。
这个“巧”并不是投机取巧，而是巧妙。
在产品扎实的前提下，找到什么是消费者最容易感知的，什么是最容易为消费者认同的，然后巧妙地集中有限的资源，迅速突破。
在资源有限的情况下，做营销就必须集中力量，单点突破，玩不得花里胡哨的东西。
小企业必须巧妙利用资源，换来与消费者沟通的机会，与消费者真诚交流，占有消费者的心智。
比如，在京城大热的海底捞，能从众多餐饮品牌中脱颖而出，并不在于它的资源有多雄厚，而在于它用心做营销，专注于服务细节，投入不大，但是得到的顾客满意度却相当高。
大企业的营销固然值得欣赏、学习，而小企业的营销更值得体悟、回味。
第一、运用资源，全力对准最有价值的顾客
除了中国市场正值起飞阶段，全球各地正面临不景气与高度竞争的环境，也许在一个"新产业"兴起的初期，对厂商而言，有相当不错的利润可期，但由于大环境的不景气以及信息科技的发达，只要任何有利可图的产业，很快地就会吸引来自四面八方的竞争对手，而大大缩短了"新产业"肇始期与成长期而迅速走入成熟期，使产业步入"买方市场"。
所谓买方市场即因上述各种总体与个别的产业环境所造成，使买方的购买谈判力高出卖方甚多，而使厂商利润大受影响。
我们谈的这个"买方市场"环境的观念，已经足有20年以上的历史了，因之在最近的10年之内"整合营销沟通的概念"应运而生。
目的在这买方市场的环境中，如何掌握到最有价值的顾客，而不虚换各种资源于没有潜力或低价值的顾客身上。
我们要了解，当买方市场自1985年始逐渐形成后，传统的营销概念与实行渐渐显得力不从心，诚如一位美国著名的企业家JohnWanamaker所言，"我深信我花在广告上的50%的钱是白白浪费了，但问题是我不知道是哪50%。
"像这样的独白也许早是企业内营销负责人的梦魇。
但除了一再地去尝试各种广告方式外，似乎也无从发现问题所在。
但在90年代初期，这种想找出不用"散弹枪"打鸟的概念逐渐成形，这当然也拜信息科技之赐，透过营销创意可以将顾客作"贡献"或"价值"区分，然后经过企业内部将资源整合后，对准最有价值的顾客，以减少浪费营销资源外，更能为企业赚得最高利润，而同时又能借着整合营销的沟通，使顾客能获得所需的信息，迅速作最有价值的决定，而救自己于"垃圾信息"之中。
因为直至今日为止，在欧美各国的"个人买方"或"机构买方"几乎天天都为一些毫不相干的广告信息缠身所苦，例如，每日家中的信箱充斥着与本人毫无相关的印刷品，而企业更是如此，最后是增加了社区清洁人员的负担，买卖双方都未得到好处。
与营销大师舒尔茨博士（Dr.DonSchultz）相较，对整合营销的观念，在此绝不敢僭越，但由于曾参与企业内的整合营销观念以及项目，特将自所知分享于诸位，抛砖引玉，敬祈诸位参考，深信必收宏效。
最后，本人再次向诸位报告，整合营销的时代已经来临，凡我中国企业，无论大小，无论新旧，都应注意其所带来的影响力，这就是我所说的"洋枪洋炮"，它的确领先了我们，但我们只要吸收其所长，用在我们的产业中，则"中学为体，西学为用"，运用整合营销全力对准最有价值的顾客，则何愁不能在WTO的舞台上放光发热，赢得喝彩？
第二、如何找到你最有价值的顾客
对许多企业而言，每年“3·15”前后都是一个需要绷紧神经的紧张时期。
因为，更多的顾客不但好像挑好了时间似的“吹毛求疵”，而且，这一期间的投诉、返修，稍有处理不当，就有可能成为“非常时期”的反面教材。
连我刚满10岁的小表妹就已懂得对她爸讲，“老爸，你还不去修手机呀？
‘3·15’就要到了”。
定量、定性分析自己的顾客
可能许多企业的负责人、营销及服务部门的人士，都在心里犯起了嘀咕：
自己的产品质量已经提高不少，服务水准也越来越高，但顾客却似乎越来越难伺候，最糟糕的是，顾客拥有量在减少，满意度与忠诚度在降低，这到底是怎么了？
抛开顾客受到政府、媒体、激烈市场竞争下产品及服务升级的教育，变得日渐理性、维权意识日益高涨等因素不说，我认为，企业们身陷如此窘境的一个重要原因，就是没有去找或没有找到自己最有价值的顾客。
因为就多数企业，尤其是中小企业而言，自己服务顾客的资源本就有限，如果再不按顾客的消费贡献划分次、重层级，分别提供重点、次重点、一般性服务，最后就难免陷入芝麻没拾到几粒反丢了西瓜的糟糕境地。
但如何才能找到自己最有价值的顾客呢？
那就是找到有效办法定量、定性分析自己的顾客。
我们先来看看世界最大零售商之一美国代顿－哈德森公司成长的一段历程。
代顿·哈德森的成长经验
从上个世纪80年代末期开始，代顿－哈德森公司受到了一些能够给购买者提供更多样化选择的、以低价折扣闻名的零售店的威胁。
这家公司不得不开始采取措施应对挑战，以加强与顾客之间的联系，强化顾客忠诚度。
为此，该公司采取的第一步措施就是跟踪研究流动的顾客。
通过投资建立一个消费者信息系统和外界专家的帮助，代顿－哈德森公司掌握了400万消费者的基本信息和他们的消费习惯，并通过某段时限内的消费额累计得出了一个令人惊奇的事实：
有2.5％的顾客消费额占到了公司总销售额的33％。
在明确了最需要自己特别研究和关注的那2.5％的顾客后，代顿－哈德森公司旨在强化重点顾客忠诚度的针对性计划，因此得以出笼和实施。
通过上述案例可以看出，强势品牌们开展顾客忠诚计划，往往离不开能够容纳、分析和处理顾客消费特征的信息平台的大投入。
很显然，这对广大势单力薄的弱势品牌来讲是难切合实际的。
但这并不是说我们就没有出路。
如下做法，就能帮助我们提炼出最有价值的顾客。
如何找到自己最有价值的顾客
其一，无法建立包括自己多数顾客身份特征和消费习惯的信息平台，就去想办法摸清自己最有价值的顾客到底是些具备什么样特征的一部分人；无力也无法为所有的顾客提供能维系其忠诚的服务，就针对最有价值的顾客和更可能成为最有价值的顾客开展忠诚计划。
1．途径：
——向采取类似代顿－哈德森公司的商超谋取顾客档案及消费资料；
——通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。
只是，出于结果尽量准确的考虑，数据库的样板数应该尽量达到2000个以上。
据研究，2000个有效样本，能较为客观、真实地反映调查结果。
2．顾客身份鉴别方式：
——某个销售周期内的消费频率和消费量；
——某个销售周期内的消费额；
——某个销售周期内的消费利润，以尽量减小期间广告、促销活动给鉴别最有价值顾客所带来的影响。
其二，明确最有价值顾客的多层面共通类特征。
这里的“多层面”指的是：
比如在1000个最有价值的顾客中，其中有500人喜欢某项个性化服务，而另500人则喜欢另一项服务。
并且，在乐意得到某项服务的500人中，可能还有250人和乐意得到另一项服务之500人中的250人，一起喜好某项其他服务。
１．消费特征：
包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等。
２．身份特征反应：
如消费价值观，媒体偏好，广告、促销偏好，个性化服务需求内容，消费利益受到侵犯时的反应等。
其三，使用其特征开展针对性的服务营销和顾客忠诚计划，以留住和扩大最有价值的顾客群。
“年年3·15，岁岁有不同”。
最后希望你能尽快找到自己最有价值的顾客，并在顾客责难、市场收益上发生一些改观。
第三、顾客是掌握你需求资源的人
毛泽东早就提过：
“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。
”看待顾客也要这样，首先要认清谁是顾客、什么是服务，然后才能谈到怎样为顾客服务。
谁是顾客是企业的首要问题，是老板要考虑的第一问题。
企业资源有限，市场机会无限，只有解决了谁是顾客的问题，才能把资源有的放矢。
也就是说，只有知道顾客是谁，才能有效地对市场进行细分，才能制定营销战略，4P的策略才最有效果，企业才能最终取得利益。
作为员工你也要明白，你的时间有限、精力有限、能力有限，因此更有必要确定顾客是谁，谁是你的第一顾客，谁是你的第二顾客，只有这样才能在短期内有比较好的发展机会。
因此顾客的概念和顾客的序列非常重要。
1、顾客是掌握你需求资源的人
在很多讲服务的书中，都对顾客与服务进行了定义。
一般来说标准的定义是：
“顾客是需要我们提供服务的人。
”但企业是一个功利型的组织，不是社会福利机构，不能“博爱”。
在企业实际业务中，上面的定义就显得比较空泛，缺乏可操作性。
在一次培训中我问学员：
“你把每天打扫办公室的张阿姨，当作顾客了吗？
”
“没有。
”
“为什么没有，她是我们的模范员工，也是公司的老员工，她很需要你的帮助。
”
“我觉得没有必要，我们各做各的，我不求她，我们的工作不相关，怎么能把她当作顾客呢？
”
在这里他是因为不求她，所以不把他作为顾客，关键是“不求”。
“你到公司的路上，路过街口，很多人给你派发单张，你把这些人当作你的顾客了吗？
”
“没有。
”
“为什么没有，他们很需要你的帮助，很需要你的服务呀。
”
“我更不求他了，我又不买机票、也不和妹妹聊天，我躲都躲不及呢，怎么能把他当顾客呢？
”
这里的要点还是“求”字。
我们周围有很多人需要我们提供服务，如果你把这些人都当作顾客，你就会很累，就会迷失自己的目标，可能会不断地问自己：
“我这样做是为什么，有必要吗？
”。
我们每个人手中掌握的资源是有限的，所以不要在工作中“博爱”，要把“有限的”精力投入到为“有限的”顾客服务中去。
个人是这样，企业也同样，它是个赢利型组织，更不能“博爱”，更要找准自己的顾客。
因此我对顾客的定义是：
“顾客是掌握你需求资源的人。
”确定了顾客以后，就要考虑什么是服务，为什么要服务等问题。
我对服务的定义是：
“服务是取得资源而采取的手段。
”
为什么酒店的服务员对你笑脸相迎？
因为要取得她需求的资源，也就是你口袋中的钱，和你的口碑。
你今天不消费，她赌你今后会来消费。
你今后不消费，她赌你会说她的好话。
你不说她的好话，她赌你不说她的坏话。
为什么你要服务好你的上司？
因为你的工资都是他发的，可能不是经过他的手，但起码他有权不发或影响工资的数目。
他还掌握着你在公司的提升，你个人专业的发挥程度。
你能不把你的上司当作顾客吗？
难道工资、提升、发展这些资源不是你需求的吗？
还是那句老话，顾客是掌握你需求资源的人！
世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
天下没有免费的午餐，在这个物欲横流的世界上，不用功利的眼睛看待工作、看待企业，就没有生存的空间。
当然对待生活可以是另外的视角，可以戴上另外的面具，享受生活，找到做顾客的感觉。
2、认清谁是第一顾客
企业只有把服务聚焦在有价值的顾客上，才能更好地生存和发展，这已经是很多企业的共识。
按照80/20的帕雷托法则，企业中80%的利润是由20%的顾客创造的，因此这些顾客是你服务的重点。
在80%的顾客中可能有20%是不带来任何价值的垃圾顾客，这样的顾客要坚决淘汰。
也就是说虽然顾客掌握了我们需求的资源，但顾客是有区别的，不能用一种方法来服务。
现实生活中很多企业强调，把上司当作顾客，把下属当作顾客，把同事当作顾客，把经销商作为客户。
在培训中我问学员，如果你的资源有限制，你最重要的第一顾客是谁呢？
参加培训的20个学员中，有17人选择上司是自己的第一顾客，3人选择经销商是自己的第一顾客。
确实，在上司眼中，员工存在的价值就是能为上司做好事情，否则你事情做得再好，上司只要一句话就可能要了你的命：
“你工作得很好，也很努力，但都不是我想要的，也不是公司想要的。
”你只好默默地离开，不带走一片云彩，因为公司认为上司比你更重要。
每个人，每个岗位对谁是第一顾客的认识是不一样的。
谁是第一顾客取决于谁手中掌握的资源多，谁手中掌握的资源最重要。
对于一个销售代表来说，首先要完成公司交代的销售任务，这个是天经地义的事。
因此上司可能就是第一顾客，满足不了第一顾客的需求，就面临被“炒鱿鱼”的危险。
经销商是销售代表的第二顾客，如果为完成上司分派的任务，而把经销商“搞死了”，你就会是他反扑的受害者。
上司是不会因为你而损失经销商的，第一个牺牲的可能就是你。
因此对于销售代表来说，确定第一顾客、第二顾客的顾客序列非常重要。
销售代表还要利用手中的资源，在顾客序列中进行平衡，要让每个顾客都感觉到自己是最重要的。
另外还要有敏锐的嗅觉知道顾客地位的变化，有时上司是第一顾客，有时经销商是第一顾客，要在动态中把握，在把握中平衡。
第四、看透顾客潜意识深处的需求
如何销售商品给客户这是很多人都在研究的课题，如何将商品快速的交到客户的手上更是所有销售人员关心的话题，但是在实际上的销售过程中销售是没有速成的途径的，快速销售法，百分百成交法，所有的方法和技巧其实都必须创建在一定的基础上才会成立，如果是一个令人讨厌的销售人员，我想学再多的方法也不会对他的业绩生成提升的效果，就好比是一个无法令客户生成信赖感的销售人员，任何容易销售的商品只要到了他的手上可能都无法走到成交的阶段。
客户要的是什么，我们如何能够满足他的需求呢？
这可以分两个方面来看，一个是表态的需求，而另一个是潜意识的需求，表态的需求很容易我们就可以抓的到，举例来说：
商品的外观包装，整齐清洁的程度这包含商品本身和销售人员的外在穿着，商品功能的好坏，关于价格的接受程度，商品解说的熟练度等等，这些都是表态的需求，也是销售公司里不断进行内部要求以及训练的重点。
另一个也就是客户潜意识的需求，我们都知道人类的行为深深的受到潜意识的指挥，客户也不例外，当然任何购买的行为也是一样的受到潜意识的指挥，所以我们必须要知道客户潜意识中需要的是什么，我们才可以满足他，如果我们能够满足他的潜意识需要自然而然成交就会变的易如反掌，否则我们将会面对的就只是流于表面沟通的销售模式了。
客户的潜意识中需要的到底是什么呢？
客户需要的是安全感，这其中包括了以下三个方面：
1、人身上的安全感
产品本身的安全性：
这包含了使用上的安全性以及在成份上的安全性两个部分，前者会让客户在潜意识中对于自己以及对于身边的人包含家人的安全生成害怕和不安全感，而后者会让客户的潜意识中联想到受到伤害甚至严重的会让客户联想到死亡而害怕和恐惧会打消客户购买的意愿
但是如果商品真实的状况是对人体有害处,或副作用的一定要提早告知，让客户自由去选择，不能有所隐瞒，并且要清清楚楚的将使用方式，使用量交代清楚，再加上公司负责任的态度和保证书，这些都会深深的影响客户潜意识中的安全感，缺一不可。
销售上的道德观：
商品销售成功是所有销售人员都希望得到的结果，因为那可以让自己获得利润，但是客户人身的安全的重要性应该要摆在利润之上，而不是只顾着将商品销售出去就好了，因为有时候销售人员会害怕这些产品说明会让客户打消购买的欲望，所以会对于这些说明避重就轻的带过去，甚至希望客户不要去注意到这些部分而阻碍了自己的销售，这样错误的想法与态度不是一个负责任的态度，客户就是我们的衣食父母，如果衣食父母出了问题，你觉得会造成什么样的后果呢？
这些部分绝对不是消极的去闪躲，反而应该是积极的去说明清楚，并且积极的在售后服务上关心他的使用方式，在服务的过程中反而这些将是创建你以及你公司信誉最佳的时机！
因为客户会感受到原来他的安全不是只有他自己关心，原来你的公司和你都和他一样的关心，甚至比他自己更关心，目标设立去做出超越客户期待的服务来！
2、经济上的安全感
对销售人员来说全世界最长的距离就是客户的口袋到自己的口袋这段的距离，即使是这个客户已经决定付钱购买了，他的心里都会对自己口袋里的钱要到别人口袋的钱依依不舍，这几乎是每一个客户都会有的心情，如何能够降低这种心情所造成销售上的阻力呢？
这里有两个方向提供大家做为参考：
让客户在付得起的基础上去帮客户做规划:
要在销售之前知道客户能力可以支付的限度是多少，一旦超过他支付的极限那么你的难度就高了，一张客户付不起的订单就等于是一张废纸一样，起不了任何的作用。
对销售人员来说订单自然是越大越好，但是对客户来说他要的是如何能用最少的钱去发挥最大的效益，所以有人说客户与销售人员的立场是对立的。
其实换一个”客户与销售人员双赢”的角度来思考的话我们很快就可以抓到销售的重点，也就是当我们做销售的时候去思考如果我是客户我需要的是什么？
这就是所谓”有利于他”的思考方式，这样的思考方式会让销售人员和客户的立场是一致的而不是对立的，”让我们共同查找如何能以最少的钱去发挥最大的效益”，这样的订单金额也许比较低但是这样的订单可以获得客户的口碑甚至可以得到客户的转介绍，要知道细水长流的业绩才是最大的业绩，杀鸡取卵的业绩只能够做一次，因为鸡都杀了哪里还有下一次呢？
商品价格的透明化：
如果你买到的商品价格高过于其他人你还会不会继续购买呢？
在你的心里会不会觉得自己受骗了呢？
商品价格混乱会造成消费者心中的不安全感，即使他今天购买的价格已经很低了，他的心中仍然会怀疑是不是有人购买的价格比他更低呢？
所以货比三家不断杀价就会变成了购买商品的习惯模式。
而很多商家也以杀价竞争作为争取客户最重要的手法，所以商家与商家之间成为恶性竞争互相批评的对立状况，最后得到的结果一定会是三败俱伤，包含客户在内，因为在低利润的状态下客户怎么可能会拥有好的售后服务，所以最后受伤的还是客户，因此杀价只会将客户的忠诚度创建在”杀
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