领导学.docx
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领导学
第一章领导意味着什么？
☐什么是你心目中的领导形像？
☐你如何理解和定义领导力？
☐领导有用吗？
☐领导者们都在做什么？
☐领导者需要什么素质？
☐作为领导者，会面临什么？
领导有用吗？
☐有用论（英雄造时势）——无用论（时势造英雄）。
☐按Gary的解释，对组织事件的一种非常强烈、普遍的解释就是归因于领导者。
按照这种归因理论的逻辑，绝大多数组织的成功可归因于英雄式的领导者。
☐在中国尤其如此，这是中国经济发展过程中的实际情况？
还是国人的普遍归因谬误？
对领导重要性的挑战有：
☐领导的替代物
如紧密联结的团队、内源性满足、计算机技术、职业规范
☐领导的无关性
Pfeffer认为领导只能控制少数资源，其实也是巨大组织势力的奴隶
☐复杂性理论
组织是复杂性系统，领导无法改变复杂的组织系统的进程。
管理与领导的比较
1、个人素质：
热情、正直、果敢、谦虚、勇气；
2、指引方向（长远未来、远景）；
3、团结员工——沟通与激励，并以个人魅力来引导员工；
4、结果——变革
你如何理解领导力？
☐定义
领导力是领导者与追随者间的影响关系，双方从共同目标出发，力图获得真正的变化和结果。
领导力包含着什么？
☐影响力：
具有多向性和非强制性；
☐目的：
有超越个人利益的事情，并有勇气坚持自己的信念；
☐追随者：
好的领导者既懂得如何追随别人，也知道如何给别人做出表率；
☐个人责任：
责任感与责任意识；
☐分享共同愿景：
真实与虚假；
☐变革：
为共同期望而寻求创造、变化。
领导力包含着什么？
领导者干什么？
☐Mintzberg提出9种角色（role）
1、名义领袖
2、发言人
3、谈判者
4、教练与激励者
5、团队创造者
6、团队实践者
7、技术问题的解决者
8、创业者
9、战略策划者
领导者需要什么素质？
☐对此，RobertL.Katz给出较详细的回答：
基层领导，专业技能最重要；中层领导对专业技能要求下降，而理性技能要求上升，而对高层领导而言，理性与设计技能以及人际技能都非常重要，而对专业技能的要求则很低。
☐一个更为一般化的回答是：
好的领导者应该能真正关心别人，挖掘别人身上的闪光点——以人为本。
提倡变革而不是稳定；
提倡授权而不是控制；
提倡合作而不是竞争；
提倡人际关系而不是事物关系；
提倡多样而不是单一。
作为领导者，会面临什么？
☐使领导者体验满足感的:
1、权力与威望（afeelingofpowerandprestige）
2、帮助他人成长与发展的机会（achancetohelpothersgrowanddevelop）
3、高收入（highincome）
4、尊重与地位（respectandstatus）
5、发展的良好机会（goodopportunitiesofadvancement）
6、知晓内情的感觉（afeelingof“beinginon”things）
7、控制资金与其他资源的机会（anopportunitytocontrolmoneyandotherresources）
作为领导者，会面临什么？
☐领导者的不满与挫折
1、太多无报酬的时间付出（toomuchuncompensatedovertime）
2、太多的“头疼的事”（toomany“headaches”）
3、权力不足以承担责任（notenoughauthoritytocarryoutresponsibility）
4、孤独（loneliness）
5、太多的人事纠纷（problemsinvolvingpeople）
6、太多的组织政治（organizationalpolitics）
7、追求相互冲突的目标（thepursuitofconflictinggoals）
你的领导潜力如何？
☐针对你目前的情况
1、如果我有许多任务或作业需要完成，我会按照优先次序来完成它们。
2、如果我被卷入一场激烈的争执中，我会保持沉默，待问题清晰后再发言。
3、我更愿意整天对着电脑，而不愿意与人打交道。
4、在活动与讨论中，我愿意让更多的人参与进来。
5、我清楚自己的学业、事业、家庭等远景目标。
6、面对问题时，我更愿意独自分析、解决，而不是与别人讨论。
你的领导潜力如何？
☐假设你是公司某部门的经理：
7、我愿意帮助下属明确目标，并告诉他们怎样实现目标。
8、我愿意给他人更多责任和更高的要求。
9、我期望工作都能按时完成。
10、我乐于寻找新产品或新服务。
11、我运用政策或步骤作为解决问题的指导。
12、我推崇反传统的理念和价值观。
13、对下属的优异表现，我偏重于给予他们物质奖励。
14、在部门里，我提倡相互信任。
☐第二章特质理论
☐领导的有效性是领导活动的主要衡量标志，它反映了领导的总体水平。
领导理论研究的目的在于探讨什么样的企业领导者素质、领导方式更能提高领导工作的有效性。
☐从理论提出时间角度看，可以把领导理论分为三大理论：
领导特质理论、领导行为理论和权变理论。
第一节领导特质理论
☐领导特质理论研究领导者的个人特质与其影响力和领导有效性的关系的理论，包括早期的领导素质理论和后期的领导素质理论。
领导特质理论
☐以往研究认为，领导应当具有以下特点
⏹自信、善良、好奇、自制力
⏹精力充沛，与任务相关的知识
☐近期研究认为，领导应当具备以下品质
⏹聪明、有决定性、勇气
⏹正直、诚实
⏹有前瞻性、鼓动人心
积极主动与消积被动
☐积极主动的人能够认识到他们的能力。
不会抱怨周围环境，条件。
行为是他们基于本人价值观作出的理智的产物，而不是基于个人感觉的条件的产物。
语言的差异
亨利的观点：
成功的领导者应具有12种素质
☐成就需要强烈
☐工作积极努力
☐用积极的态度对待上级
☐组织能力强
☐决断能力强
☐自信心强
☐思想敏捷
☐不断接受新的任务
☐讲求实际，重视现在
☐对上级亲近，而对下级较疏远
☐对父母没有感情上的牵挂
☐忠于组织，恪尽职守
吉赛力的观点：
个人素质按对有效领导的重要程度排列依次是：
☐1、督察能力
☐2、首创精神
☐3、对事业成就的需要
☐4、对自我实现的需要
☐5、自信心
☐6、决断能力
美国企业管理协会的观点：
一个领导最重要的技能是与人相处，它比聪明才智、决策能力、知识水平或工作技能更为重要。
领导特质
☐自信谦逊诚实可靠外倾
☐果断情绪稳定热情
☐幽默温情顽强
与任务相关的人格特质
☐激情
☐勇气——怕事！
☐内控
☐弹性与适应性
☐情绪智力（Emotionalintelligence）
1、自我意识
2、自我管理
3、社交意识
4、关系管理
控制点
☐控制点是个人认为环境对其行为反应的程度。
☐内在控制点类型的人相信他们所遇到的一切是他们自己造成的；
☐外在控制点类型的人相信这一切只是运气或命运。
情商（EmotionalIntelligence）
☐情商指的是有效地管理自我以及处理人际关系的能力，它由四种基本素质构成：
⏹自我意识
☐情感自我意识、自知之明、自信与功效感；
⏹自我管理
☐自我控制、诚信、尽职、适应力、成就动机、主动性；
⏹社会意识
☐换位同理意识、组织意识、服务意识；
⏹社交技能
☐远见、影响力、培养他人、沟通、促进变革、冲突管理、协调；
D.Goleman
高IQ、低EQ的一般现象
☐不能适应环境
☐不能委曲求全
☐不能顾全大局
☐不能领导群众
EQ的测量
☐情商测定：
1分=非常不同意，4分=非常同意
⏹1、我通常是冷静的、镇静的，甚至在非常时期也这样。
⏹2、我能承担自身的错误。
⏹3、我对是否能达到自己的目的负责。
⏹4、我经常从各种途径寻求新思想。
⏹5、我善于提出新点子。
⏹6、我能很好地处理多重要求及改变优先次序。
⏹7、我追求的目标超出现有工作的要求或期望。
⏹8、困难或障碍也许会拖延我，但不会停止我前进。
⏹9、我的冲动或沮丧的情绪一般不会影响到我的工作。
⏹10、我对成功充满希望。
领导特质理论的疏漏
⏹忽视下属需要；
⏹没有指明特征之间的相互重要性；
⏹没有对因果进行区分；
⏹忽视情景
☐最重要的：
某些特质可能与领导成功可能性相关，但是没有一个特质是充要条件
☐第三章行为理论
领导行为理论假设的两个基本行为因素——“任务”和“人”。
OhioStateStudies
☐创建结构（initiatingstructure）
⏹组织并定义成员角色与行为，如分派具体任务、明确需要遵循的程序、明确对成员的要求等。
☐关怀（consideration）
⏹提供情绪支持、温暖、友情和信任，如提供帮助、为成员个人福利着想、表现友善、平易近人。
领导行为的四分图理论（UniversityofMichiganStudies）
过劳死逼近中国中青年人群
过劳死的准确定义是：
由于持续的工作时间过长、劳动强
度加重、心理压力过大导致精疲力竭，甚至引起身体潜藏的
疾病迅速恶化，继而出现致命症状、导致猝死。
在我国，过劳死已经在中青年群体中开始蔓延。
2004年10月，著名民营企业家王均瑶突然死去，时年38岁；
2005年1月，清华大学俩位教师焦连伟、高唤文相继突发病症分
别以36岁、46岁的英年早逝；
4月，著名艺术家陈逸飞突发急病，以59岁的年龄离开人世。
如果再加上我们认识或不认识的那些英年早逝者，可以说，过劳死已经在我国成为社会中青年骨干的最大健康杀手。
个体对紧张的反应
1.生理症状
紧张感出现初期，容易使人先注意到其生理症状方面。
研究结论是，紧张感能使患者新陈代谢出现紊乱，心率、呼
吸率增加，血压升高、尿频、头痛，易患心脏病、消化系统
疾病、皮肤病、神经系统疾病、免疫系统损伤、甚至癌症等。
2.心理与情感症状
紧张能导致不满意感，与工作有关的紧张能导致工作不
满意，工作不满意实际上是紧张感的“最简单、最明显的心
理影响后果”。
紧张感的心理症状还有其他表现形式，例如：
焦虑、易怒、自卑、智能减弱（如：
不能集中注意力等）、
神经质、情绪低落、神经官能症、强迫症、恐怖症、抑郁症、
癔症、精神分裂症、以及情感性、偏执性、反应性精神障碍
等等。
3.行为症状
紧张感的行为症状包括，绩效变化、缺勤、流动、事故
率上升、饮食习惯改变、嗜烟、嗜酒、言语速度加快、烦躁、
睡眠失调等。
工作压力与工作绩效的关系
工作倦怠
这个社会谁都有压力，要学会自己化解。
☐高明的应对工作压力之道
1、勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施（比如予以心理辅导）。
2、让每个人都知道你对他们在工作上有何期许。
3、不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷得发慌的“闲人”。
4、不要在自己的部署面前紧张，要沉得住气。
作为个体，面对挫折，你有“钝感力”吗？
☐它是过关斩将、提升段位的护身法宝，是当下我们这一代最缺乏的品质。
☐ “钝感力”可直译为“迟钝的力量”，即从容面对生活中的挫折和伤痛，坚定地朝着自己的方向前进，它是“赢得美好生活的手段和智慧”。
在各自领域里取得成功的人士，其内心深处一定隐藏着一种绝妙的钝感力。
领导行为的管理方格理论
你是关系导向还是任务导向？
LPC分数：
想象一下一个在工作中您最难以相处的人。
他（她）可以是一个现在或者过去和您一起工作的人。
这个人并不是您最不喜欢的人，而是您觉得最难以和他（她）一起合作完成一项工作的人。
下面共有16对形容词，请您对每一对形容词所描述的特征针对这个人加以评价，在您认为能够最恰当地描写这个人的地方划“○”。
工作导向要点：
对事不对人
☐高绩效标准：
皮克马里翁效应（Pygmalioneffect）,你的期望会微妙的、无意识的影响员工，员工会努力达到领导者的期望。
⏹因此，作为下属不要报怨；作为上司应该适当提高要求。
☐偏好行动：
仅创建愿景，而不去实现它们，则没用。
⏹执行力——去做！
☐第四章权变理论
权变领导模型
☐并没有一种永远有效的领导行为、行为需要适应情景。
☐权变领导理论，是指以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最合适具体情境下的领导方式和领导活动的一种理论。
领导是涉及领导者、追随者和情景三方
的互动过程：
情景（权变）领导理论
领导的情景（权变）理论模型
菲德勒权变领导模型
美国伊利诺斯大学的菲德勒教授认为：
不同的领导者有不
同的领导风格，抽象地讲某种领导风格有效或者无效是没有意
义的。
决定领导有效性的关键因素是领导者的领导风格是否与
他面对的领导情景特征相匹配。
有三个关键性的因素构成领导
情景：
职位权力：
指一个领导者所处职位的权力能使下属遵从他
的指挥的程度，也即领导者所拥有的职权对下属的影响程度。
我们可以通过下述问题来判断职位权力的大小：
1。
监管者能够决定奖励或惩罚下属吗？
2。
监管者能够向上级提议给下属升职或降职吗？
3。
监管者能够向决策者提议对下属进行奖励或惩罚吗？
任务结构：
指工作任务的结构化（程序化）程度。
这可
以从以下几个方面进行判断：
1。
工作任务与责任是否清楚地说明及让任务承担者了解的程度。
2。
工作中发生的问题通过各种程序和方法得到解决的程度。
3。
工作中遇到的问题的复杂性及解决方案的多样性。
领导者与被领导者之间的关系：
群体成员对领导者尊
重、信任和情愿追随的程度。
一般来讲，如果领导者受到下
属的组织尊重、信任和追随，领导者就不需要依靠任务取向
的行为；反之，就必须依靠任务取向的领导行为来保证组织
工作的完成。
上述三种因素的任意组合都构成一个特定的领导情景，
对于特定的领导情景而言，必须采取特定的领导风格才可能
取得好的领导效果。
菲德勒权变理论模型
☐Fiedler权变模型
⏹领导的效能依赖于领导风格与领导情景之间的相互影响。
按照该理论，只有当管理者的领导风格与领导情景相匹
配时才能取得好的领导绩效。
但是，对于一个特定的管理者
来讲，他的领导风格很大程度上是稳定的。
那么，要保证一
个群体领导的有效性，有如下两种途径：
第一，更换不合适的管理者，以适应情景要求。
第二，管理者改变情景，以使情景适应管理者的领导风
格。
可能的措施有：
1。
改变领导者—成员的关系：
花更多的或更少的非正式时间（午
餐、休闲）与下属在一起；主动关心、指导有困难或有问题的下属；建
议或调动特定的下属进或出群体；通过为下属提供正反馈（奖金、休
假、吸引力的工作）鼓励士气。
2。
改变任务结构：
1）提高任务的结构性：
将任务分解，使之具体化、简单化；请上级分配较多的结构化任务或者给予更多的明确指示。
2）降低任务的结构性：
向大家提出或向组织争取更多的新的、不同寻常的问题，要求群体共同加以解决；
3。
改变职位权力：
1）增强管理者的职权。
如：
通过充分行使组织赋予的权力向下属表明你的权力威力；尽量使信息都要经过你才能到达群体成员。
2）减少管理者的权力。
如：
更多地向下属（副手）授权；实施员工参与管理。
赫塞-布兰查德情景领导理论
赫塞-布兰查德认为影响领导风格有效性的主要因素是员工的成熟度水平，最有效的领导风格是随着员工的“成熟度”水平的变化而变化的。
员工的成熟度定义为：
个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。
它包括两项要素：
工作成熟度：
是指一个人的知识和技能水平，工作成熟度高
的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需
要他人的指导。
心理成熟度指的是一个人做事的意愿和动机。
心理成熟度高
的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
下属成熟度分四种情况：
M1:
下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。
他们既不胜
任工作又不能被信任。
M2:
下属缺乏能力但却愿意从事必要的工作、完成任务。
他们
有工作的积极性，但目前缺乏足够的技能。
M3:
下属有能力却缺乏工作的积极性，不愿意完成任务。
M4:
下属既有能力、又有意愿来积极工作，完成任务。
赫塞-布兰查德还定义了四种领导方式：
指示型领导风格：
高任务—低关系型。
领导者定义角色，
告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。
推销型领导风格：
高任务—高关系型。
领导者同时提供
指导性的行为和支持性的行为。
参与型领导风格：
低任务—高关系型。
领导者与下属共
同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
授权型领导风格：
低任务—低关系型。
领导者提供极少
的指导或支持。
目标---路径领导理论
另外一个广受人们关注的权变领导模型是由美国人罗伯
特·豪斯（RobertHouse）提出的路径—目标理论。
该理论
提出：
作为一个领导者，他的主要职能是为下属澄清和设置
目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，清除障碍；并且
确保个体的各自的目标与群体或组织的目标相一致。
1．该理论将领导者的领导风格分为四种：
（1）支持型领导风格：
对下属的目标和需要以及他们
的幸福表示关切，并努力使工作条件舒适和公正，努力营造
愉快的组织气氛。
当下属处于受挫折和不满意时，这种领导
行为对下属的业绩能产生最大的影响。
（2）参与型领导风格：
在制定决策和实施行动过程
中，与下属共同磋商、征求意见。
允许下属对上级的决策施
加影响，能产生提高激励力的效果。
（3）成就型领导风格：
设定富有挑战性的目标，寻求
改进业绩的方法，并对下属实现最佳水平表现出高度的期
望。
（4）指导型领导风格：
让下属知道对他们的期望是什
麽，对于下属应该做哪些工作和如何完成任务给予指导。
确
定绩效标准和完成工作的时间安排，唤起下属对工作程序和
制度要求的注意力。
2．该理论提出了两类情景权变因素作为影响领导风格
有效性的中间变量。
（1）下属的特性：
他们的经验、知觉能力和控制点；
（2）工作环境：
这包括任务结构、正式权力系统和工
作群体等。
该理论提出了一些领导风格与环境匹配的假设范例：
1）相对于高度结构化和安排完好的任务来讲，当任务
不明或压力过大时，指导型领导可导致更高的满意度。
2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工
高绩效和高满意度。
3）对于知觉能力强、经验丰富的下属来讲，指导型的
领导可能被视为累赘多余。
4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者
越应表现出支持性领导行为，降低指导型领导行为。
5）当下属为内控型人格特征时，对指导型领导风格更
为满意。
6）当任务结构不清时，成就导向型领导风格将会提高
下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
☐领导理论分为三大理论：
领导特质理论、领导行为理论和权变理论。
☐最近的理论发展：
交易型领导、变革型领导理论；
（领导成员交换理论LMX）
家长式领导
交易型领导（Transactional）
☐交易型领导着重于领导与下属之间的相互作用关系。
☐交易型领导
⏹权变奖励：
根据下属目标的完成情况给予奖励；
⏹主动例外管理：
预见下属可能的失误，给予警告与提醒；
⏹被动例外管理：
下属出现失误或者未能达到工作标准时给予惩罚；
⏹自由放任：
放弃责任、回避决策；
变革型领导（Transformational）
☐强调领导的象征作用，引导员工追求超越自身利益之外，追求组织使命与目标的领导行为。
☐变革型领导
⏹领袖魅力：
提供愿景与使命感，灌输荣誉感，赢得尊重与信任，增加乐观主义；
⏹感召力：
激发鼓舞，传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了方式表达重要意图，为下属作表率，沟通愿景强调努力；
⏹个别关怀：
关注每一个人，针对个人不同情况给予培训、指导与建议；
⏹智力启发：
鼓励下属以新眼光看待老问题，培养下属的创新能力；
第五章创新与创造力
世界在怎样改变
（1）
☐昨天今天
☐
☐自然资源决定力量知识就是力量
☐领导的指挥和控制领导的授权而后训练
☐领导是战士领导方便他人
☐领导需要尊重领导鼓励自尊
☐经理指挥经理委派
创造力
☐创造力是什么？
☐创造力包括什么？
☐如何培养创造力？
☐领导者个人的创造力如何？
创新与创造力
☐Creative：
创造性
☐Initiative：
原始性，主动性
☐通过创造性的思维和行动，产生显著的效果，使人类在某一个方面发生无先例变化的行动。
☐创造力：
根据一定目的，运用一切已知信息，产生出某种新颖、独特、具有社会或个人价值的产品的能力。
创造力的静态结构
如何实现创新
☐要有坚实的基础
☐要有灵敏的信息
☐愚公移山的精神
☐学会映射
1坚实的基础
☐天上掉不下来陷饼
☐“因为我站在巨人的肩上”
☐“会当凌绝顶，一览众山小”
2灵敏的信息
☐信息就是机遇，机遇就会带来发展，发展就是创新
☐我们当前存在的问题
3愚公移山
☐集中力量于一点
☐柳暗花明
☐力量需要积累
☐在什么情况下做愚公？
4学会映射
☐“如何象天才一样思考”？
☐找出两者之间的对应关系
☐象榜样学习也是一种映射，一种创新
☐向本质不同的事情映射对人的启发作用
⏹将来人会飞吗？
人与鸟的映射
英国心理学家G.Wallas的创新四阶段理论
☐①准备期——提出问题，明确问题的意义，收集必要事实和资料、积累知识和经验、为创新（造）做准备。
☐②酝酿期——对问题和资料的思考、探索与多方假设阶段。
☐③豁朗期——顿悟和突破阶段，是指新思想、新观念、新形象产生的时期。
☐④验证期——评价、完善和充分验证阶段，对新思想或新观念或从逻辑的角度在理论上求其周密、正确，或是付诸行动让实践来检验其结果的正确性，验证补充和修正，使其趋于完善。
☐如何提升组织的创造力
组织内的保守主义与自由主义
☐保守主义
⏹秩序
⏹安定性
⏹效率性
⏹专门化
⏹职能管理
⏹行动统制
⏹集权化
⏹机械的，非人格的
⏹内部的基准
☐自由主义
⏹自由
⏹柔软性
⏹有效性
⏹问题解决
⏹一般管理
⏹结果统制
⏹分权化
⏹有机的，人格的
⏹外部的基准
管理者实践创新的三步骤
创新的社会条件
☐竞争社会：
优胜劣汰
☐创新社会：
不进则退
☐公平社会：
创新者丰厚的回报
第六章权力与领导
.1Powerandleadership
权力和领导
☐有效领导的核心是权力
.2Sourcesofpower权力的来源
☐在组织里，领导权力有五个重要的潜在来源。
（1）legitimatepower合法权
☐领导的合法权是指告诉别人作什么的权力，员工有义务服从这种权力。
☐例如，一个主管告诉员工放弃一个胜算较大的冒险，员工停止了
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