格力电器营销渠道冲突的治理.docx
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格力电器营销渠道冲突的治理
LGGROUPsystemofficeroom【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
格力电器营销渠道冲突的治理
1.导论
选题背景
辩证唯物主义告诉我们：
世界上任何问题都不是孤立存在的，事物之间都存在着相互的联系。
因此，在研究格力电器营销渠道冲突治理这个问题以前，我们首先有必要了解一下格力电器所处的空调行业概况以及格力电器自身的一些情况，从而能够更好地把其渠道冲突问题放在具体环境当中来进行系统的分析研究，进而得出全面、正确的结论。
1.1.1空调市场的背景
中国家用空调生产开始于1978年，当年产量只有223台。
随后，由于中国生产水平的限制和国家产业政策的制约，直到1980年产量尚不足2万台。
进入上个世纪90年代，空调行业发展迅猛。
据统计，2002年全国空调产量达到3135万台，比2001年增长30%。
1998年以来，空调在中国居民家庭中逐步普及，2003年全国30个城市居民家庭中空调的占有率达到了%，和1998年相比，增长了15个百分点。
第一阶段（1978年以前）：
空调需求小，洋品牌一统天下。
这一时期中国家庭对空调的需求几乎为零，中国也没有自己的空调生产企业。
中国为数不多的空调均来自国外进口。
第二阶段（1978—1997年）：
春兰一枝独秀。
春兰空调的问世，改变了中国空调市场主要依靠进口产品的局面，从此也奠定了春兰在中国空调业的龙头地位。
1997年，春兰的市场占有率达到％，成为中国空调市场的第一品牌。
而以日立、三菱、松下、夏普、三洋为代表日资品牌立足高端，占据了中国空调三分之一的市场份额。
第三阶段（1997—2000年）：
国产品牌扩张迅速。
日资品牌市场份额逐渐下降，以格力、海尔和美的为主要代表的国产品牌不断扩展，春兰的优势地位逐渐减弱，日资品牌的市场份额逐渐下降。
第四阶段（2000年至今）：
国产强势品牌雄霸市场。
韩国品牌成长迅速进入21世纪，一大批二三线品牌逃离空调市场或被并购，国内空调市场已由众多品牌“鱼龙混杂”的阶段发展到如今以格力、海尔、新科、美的等几大品牌主导市场的局面。
一份权威部门的统计资料显示：
2003年格力、美的、海尔、新科等行业前十强空调厂家占据了整个市场85%份额，而剩下15%的份额则被200多家小企业所分割。
目前日资已弱，“韩流”乍起。
据有关资料显示，2003冷冻年LG空调因为“中国本土化”的策略而获得了迅猛的销售增长，产销量已突破150万台。
【1】。
1.1.2格力电器（空调）的背景
格力电器隶属于广东省珠海格力集团，主营业务为格力空调。
珠海格力集团成立于1985年，是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一。
珠海格力电器股份有限公司组建于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。
公司总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地，现有员工近15000人，年产家用空调器能力达1000万台（套），商用空调年产值30亿元。
珠海格力电器股份有限公司的发展经历了大致四个阶段：
一、初创时期（1991年---1994年）
在这一阶段主要以产品的销售和推广为主，企业想方设法提升市场知名度，扩大销路，加上当时空调产品供不应求，市场机会多、空间大，格力空调的销售日渐红火，为今后的进一步发展奠定了良好的基础。
二、发展时期（1995年---1996年）
开始转向以抓质量为中心的企业管理阶段，这一阶段格力电器实施了精品战略，提出“出精品、创名牌、上规模，创世界一流水平”的口号，专门成立空调行业独一无二的筛选分厂，出台了“总经理十二条禁令”等措施，奠定了格力空调以品质着称的基础。
三、壮大时期（1997年---2001年）
转入以成本管理为中心的阶段，专门成立了成本管理办公室，在设计、制造、销售等环节灌输成本意识。
这一阶段，格力空调开始在销量、销售收入、市场占有率等方面超越竞争对手，并连续多年保持了企业效益的稳健增长。
四、现阶段（2002年开始）
转入管理创新与深化阶段，2001年底，在广西北海中高层干部会议上，格力电器提出“整顿工作作风，打造百年企业”的目标，开始深化内部管理，完善各种制度，向管理的现代化、科学化与规范化迈进。
由于企业的迅速发展，珠海格力电器股份有限公司是于1996年在深圳证券交易所上市的，股票代号：
000651格力电器。
上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中的老牌绩优股。
十多年来，公司坚持走专业化生产空调的发展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。
公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品，至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。
经过多年的发展，格力空调已经奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌已经深入人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”着称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。
多年来，格力空调曾被国家7个部委联合授予“全国最畅销商品金桥奖”，并被欧洲企业家协会授予“第22届国际最佳品牌”奖。
1999年，“格力（空调）”商标被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”。
2000年，格力实验室通过了国内外多家权威认证机构的评审，先后获得了“国家认可实验室”、“中国家电所认可实验室”、“德国TüV认可实验室”的称号。
2001年2月，格力电器被国家质量技术监督局授予“国家首批产品质量免检企业”的荣誉称号。
2001年5月，格力空调还获得了世界质量界最权威的奖项——“WQC国际之星金奖”。
2001年9月，格力空调被授予“中国名牌产品”荣誉称号。
2002年12月，格力电器被授予“中国质量万里行突出贡献奖”。
2001年至2004年，格力电器连续四年入选美国《财富》杂志评选的“中国上市公司百强”，并进入国家税务总局评选出的“中国上市公司纳税100强”。
2003年9月，全球着名的投资银行——瑞士信贷第一波士顿对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选的企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。
2004年3月，海关总署在全国公布了首次评定的进出口企业“红名单”，格力电器是空调行业也是最具竞争性行业中唯一上榜的企业。
2004年6月，第六届“中国最具发展潜力上市公司50强”揭晓，格力电器亦是唯一一家连续六年入选的家电企业。
2004年9月，格力电器被授予“国家质量管理卓越企业”，并再次荣获“中国名牌产品”荣誉称号。
正是由于格力空调种类多，产品质量过硬，所以格力空调在国内外市场均有上佳的表现。
从1995年至2003年，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率连续9年均保持行业领头地位（据国家轻工业局、央视调查中心等统计资料），公司多年来经济效益良好，不仅保持了稳健的发展势头，而且每年为国家创造了数亿元的利税。
2003年实现销售收入超过100亿元，贡献国家和地方税收超过6亿元，1995年至今，累计纳税超过30亿元，在国内家电企业中位居前列。
在国内市场取得领导地位的同时，公司也致力于海外市场的拓展，先后通过德国GS安全检测、欧洲CE和美国UL等先进国家的认证和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际认证，此后，格力空调相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，远销世界100多个国家和地区。
据海关统计，格力空调出口量、出口增幅从1995年起连续多年均位居全国同行前列。
随着企业的发展壮大，格力电器近年来也迈出了稳步扩张的步伐。
1996年5月，公司在江苏丹阳合资组建的生产基地正式投产，年产规模达20万台，目前已经成为当地数一数二的纳税大户；为支持国家西部大开发，并为企业自身的持续发展寻找新的增长点，2001年5月，公司在重庆投资5000万元建设空调生产基地，该基地于2002年5月18日竣工投产，生产规模达100万台（套），目前已成为公司占领西部市场的“桥头堡”。
2003年8月，格力电器决定再次投资5660万元建设重庆公司二期工程，2004年4月正式竣工投产，新增产能100万台（套）/年，使重庆生产基地的产能突破200万台（套）。
为了把自已打造成为真正的国际化企业，格力电器1999年走出国门，投入巨资在南美巴西建立空调生产基地，2001年6月正式投产，年产规模达20万台，大大增强了公司在国际市场的竞争能力。
2003年12月，投资7亿多元、占地面积超过20万平方米的珠海总部四期工程正式竣工投产；2004年8月，投资近2亿元、占地面积17万平方米的五期工程正式竣工投产，至此，格力电器的年生产规模跃居1000万台套，成为全球空调生产规模最大、科研设施最先进的家电企业。
“好空调，格力造”，是格力电器对广大消费者的郑重承诺；“打造百年企业，创立国际品牌”是格力电器不懈追求的目标。
特别值得指出的是：
格力电器是唯一一家坚持专业化经营战略的大型家电企业。
格力在成立之初由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发中南、华东等地区，后随着实力增强，逐步走向全国。
格力始终坚持两个“坚决”信念：
一是坚决不打价格战；二是坚决走专业化道路。
正因为如此，格力电器实现了飞速发展：
格力1992年的销售额是亿元人民币；1994年达到8亿元；1995年突破28亿元；1997年突破40亿元；1999年突破60亿元；2003年突破100亿元，2004年达到138亿元。
产销量、出口量从1998年起，多年位居全国第一。
论文研究的内容
本论文研究的内容是格力电器面临的营销渠道冲突问题。
在菲利普.科特勒营销学的4P理论中，他把渠道、产品、价格、推广等策略称为决定营销成败的四个要素。
【2】在当前品牌差异化缺失、产品附加值低下的家电领域，渠道的重要性可谓无以伦比，可以肯定得说，健全、高效、完善的渠道是制造商的生命线。
但是目前制造企业还没有找到一个一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式，一个重要的原因在于无法从根本上合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。
格力电器的成功和面临的威胁与其渠道休戚相关，因此，研究格力电器的渠道冲突问题就显得非常有意义。
从早期的与大经销商斗争，到组成区域股份制销售公司，再到电器大卖场销售，和国美闹翻以后最近又开始自建专卖店营销渠道。
格力电器每一次渠道大变革无一不是由营销渠道冲突引起的。
因此，了解了格力营销渠道冲突的前因后果、来龙去脉，也就真正抓住了格力这一系列渠道变革的实质，从而找到适合格力的营销渠道解决方案。
论文研究的意义
因为本论文是工商管理硕士论文，属于应用研究型论文，这就区别于其他经济类理论研究型论文。
因此在论文写作上，既有理论方面的探讨，同时又注重于对企业实际的指导作用。
1.3.1本论文的理论意义
企业利用渠道成员主要还是为了扩充市场规模，因为企业自身的人力、财力等是有限的，而更多的企业需要把产品送到自身无法控制的区域，这些都需要中间有人来帮助把产品分销出去，所以，渠道的产生是必然的结果，而渠道的利用和对渠道政策的设计也是基于这些目的产生的。
渠道成为企业核心竞争力正在成为企业创新的重要理论依据，并将发挥重要的作用。
但是，由于市场的复杂性，特别是中国市场的复杂性，渠道冲突日益成为企业营销的瓶颈，解决了渠道冲突，就真正抓住了营销的核心，我希望通过本论文能够丰富渠道冲突解决的理论。
1.3.2本论文的应用意义
我希望本论文通过对格力空调渠道的细致分析，能够对格力空调和其他生产厂家有所帮助。
因为企业之间彼此有很多渠道的共性问题。
特别是在市场由卖方市场向买方市场转变的过程中，营销渠道日益成为企业倍加关注的问题。
而渠道冲突是企业营销最重要的问题，因此，解决了渠道冲突问题，就解决了营销渠道问题，进而解决了企业的营销问题。
通过对格力渠道冲突的分析，可以让生产企业对渠道冲突的问题有透彻的认识，并找到解决渠道冲突的办法，从而实现企业获取更高利润的目标。
１.4本论文的研究方法
本论文以管理学、经济博弈学、营销学等学科的理论为基础，运用系统分析法、理论归纳分析法、理论与实践相结合方法对格力电器的渠道冲突现状进行了分析研究，同时针对格力电器的现状进行了未来渠道的规划设想。
本论文用系统分析法对与渠道冲突有关的理论进行了系统的研究，理清了研究渠道冲突的思路和方法。
本论文用理论归纳分析法对第二章国外理论综述进行研究，采用概括出的成型理论对格力电器的渠道冲突进行了规范性的综合研究。
本论文用理论与实践相结合的方法对格力面临的价格战、窜货以及与渠道其他成员的矛盾进行了直接原因和深层原因的分析，注重用理论来解释现实中的矛盾冲突问题。
本论文的研究思路以及体系结构
本论文的思路是：
通过研究管理学、博弈学以及国外有关渠道冲突的理论，对格力电器曾经遇到的、现在正面临的以及未来可能遇到的渠道冲突进行分析和预测，针对这些问题提出相应的解决办法。
下图1-1为论文框架图。
图1-1论文结构框架图
2.相关理论概述
营销渠道定义
营销渠道有时也称为销售通路或营销网络。
美国西北大学的营销学家菲利浦科特勒认为：
“市场营销渠道是使产品或服务被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。
营销学家斯特恩和艾尔安塞利对渠道所下的定义是：
“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人。
”美国市场营销协会认为营销渠道是：
“企业内和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。
”【3】
上述定义虽然表述不尽相同，但本质是一致的，即营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。
具体到格力电器而言，就是格力电器区域股份制销售公司经销商零售商消费者这一通路。
在这条营销渠道当中，由于市场环境以及商品所有权改变等原因，经常会出现渠道之间、渠道成员之间的矛盾，这也就是我们接下来要谈的渠道冲突问题。
渠道冲突的定义
渠道冲突是指当分销渠道的一员将另一员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。
冲突一词源于拉丁语“confligere”，意为碰撞。
冲突几乎谈不上是建设性的。
冲突，具有负面的引申含义：
争夺、分裂、分期、争论、摩擦、敌意、对抗、斗争、搏斗等，这些同义词在情绪上都是沉重的。
在个人关系上，冲突几乎一成不变地被视为应当避免的东西和麻烦的象征。
当一个渠道成员把他的上游或下游合作伙伴视作对手时，渠道冲突便产生了。
【4】
在谈到渠道冲突时，有一个与之非常相近的概念，即渠道竞争（ChannelCompetition）。
Stern和El-Ansary（1992）认为，虽然冲突与竞争相近，经常可以相互替代，但实际上二者之间还是有微妙的区别。
渠道竞争是指各企业之间、各系统之间为了实现相同目标而进行正常竞争。
按照Stern和El-Ansary的说法，竞争就象游泳和田径比赛，一个人只要比其他所有的竞争对手游得快或跑得快，他就可以得胜了；和冲突一样，竞争是源于有关市场主体为了自己的利益而进行的“市场拼搏”。
在竞争的背后存在着不同竞争主体之间的利益矛盾。
而冲突是以对手为中心的，他是非常直接的和个人的。
他的目标在对手身上，只有影响了对手，他才能获胜【5】。
我们所熟悉的足球、篮球、武术等体育项目都是典型的冲突性体育项目。
也就是说，竞争的各方与环境障碍作斗争，冲突的各方则相互斗争。
因此，冲突是带有明显对抗性质的。
这就决定了冲突对营销渠道有相当的破坏性，我们研究渠道冲突的目的还是为了解决渠道冲突，从而减少这种破坏性对渠道所带来的损害，提高渠道的运转效率，增加渠道成员之间的和谐。
要解决渠道冲突，首先我们应该了解渠道冲突的类型，接下来，我们就渠道冲突的类型进行了解和分析。
渠道冲突的类型
根据不同的划分标准，渠道冲突有不同的类型。
我们通常依据营销渠道的流程形式、渠道冲突产生的原因、渠道冲突的程度等标准来划分渠道冲突的类型。
2.3.1同质冲突、水平冲突、垂直冲突
按照营销渠道流程形式上的划分，营销渠道可以分为同质渠道冲突、水平渠道冲突、垂直渠道冲突三种类型。
同质冲突是指在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突以及不同生产商之间的分销渠道在同一级上的冲突。
这种同质冲突是广义上的渠道间冲突，如图2-1中的生产商n与生产商n1。
如一个批发商与另一个制造商的同一层次的批发商之间的竞争是同质竞争。
类似地，处在相互竞争中的不同生产商的两个零售商，因为相同的目标市场也会产生同质冲突。
例如，格力与海尔、美的、科龙、志高、TCL、LG等空调生产厂商之间在空调国内国外市场上的竞争就属于同质冲突。
同质冲突是无法避免的，只要是竞争性的行业，厂家与厂家之间就会有竞争，就会产生同质渠道冲突。
另外，在同类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略，有先后次序的差异，会导致“时间冲突”，这也属于同质冲突的一种。
当某一生产商开发的新产品，在刚刚将市场对新产品的购买力开拓、培养出来之时，另一生产商将这一有利时机为自己的同类产品所用，并且可以利用自身已有的优势渠道进行全方位扩展，或利用市场中新形成的相关渠道导致的冲突也属于同质冲突。
在中国最为典型的例子就是万燕VCD刚刚研发成功投产问世，就被爱多VCD迅速研究并投入生产，以低成本迅速占领市场，而万燕则由于被爱多抄袭、模仿而导致无法收回前期研发投入而破产【6】。
水平渠道冲突是由同一渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。
这种冲突主要发生在同一渠道的经销商之间。
比如麦当劳的某些特许经营店可能指控其他专售店的用料不实、分量不足、服务低劣，损害了公众对麦当劳的总体印象，这就是典型的水平渠道冲突。
格力的经销商越区窜货所引起的与该地区经销商之间的冲突也是水平渠道冲突。
图2-1中渠道商１与渠道商ｎ之间的冲突就是水平渠道冲突。
垂直渠道冲突是指某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。
如图2-1所示，生产商的分销渠道结构中的所有垂直连线的各方之间的冲突，就是渠道内的垂直性冲突。
生产商与总代理商或与二级代理商发生矛盾，就属于垂直性冲突。
当生产制造商决定对其渠道进行结构扁平化改革时，渠道经理希望将一些原来的一级批发商改为其他一级批发商的下级，而这种调整措施往往会导致某些渠道成员不能与其他人员合作。
这种出现在渠道结构变革和调整的过程中的、不同层级上渠道成员间的不合作也是垂直性渠道冲突。
格力电器营销渠道中格力与大经销商之间的冲突、格力与大型家电连锁零售商国美之间的冲突也是典型的垂直渠道冲突。
图2-1渠道冲突类型图
资料来源：
中国市场总监业务资格培训考试制定教材编委会.营销渠道管理电子工业出版社
2.3.2竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突
除了上述的分法外，渠道冲突按其产生的原因还可划分为竞争性冲突和非竞争性冲突【7】。
所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。
例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售商之间的竞争。
非竞争性冲突非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。
例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突;两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁等。
2.3.3潜在冲突、可察觉的冲突、感觉冲突、显性冲突
按照冲突的程度可以分为以下四种冲突类型：
潜在冲突（latentconflict）、可察觉的冲突（perceivedconflict）、感觉冲突（feltconflict）、显性冲突（overtconflict）。
【8】
当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员利益不可避免的发生冲突，但是这种冲突非常低水平的发生，以至于渠道成员都不完全感觉得到，此时就是潜在冲突。
当一个渠道成员意识到某种对立存在时的冲突称为可察觉冲突，如观点、感觉、情趣、兴趣、意图等的对立。
它是一种认知上的对立状态，可以察觉其是冷漠的或是神经过敏的对立。
当情绪因素介入时，渠道将体验到的冲突称为感觉冲突。
在这一阶段，渠道参与者把他们的渠道描绘成冲突的，因为组织成员体验到了负面的情感：
紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意。
当敌对双方把人性和个人动机归因于渠道阻止时，经济方面的考虑就降到了最低层次。
通常，愤怒和不平的情绪达到一定程度后，管理者将放弃经济上的明智选择，以牺牲自己组织的利益为代价，来“惩罚”他们的渠道伙伴。
如果处理不当，感觉上的冲突可能很快上升成为显形冲突。
这种对立是看得见的，因为它是用行动来表达的。
在两个组织之间，显性冲突通常表现为相互阻止对方的发展并撤销支持。
最坏的情形是：
一方企图对另一方采取破坏或复仇行动，从根本上阻止另一方不让其达到目的。
以格力为例，格力电器成立的区域股份制销售公司在初期是大经销商担任区域销售公司的总经理，格力电器的副总经理董明珠担任董事长。
格力追求的是长期的企业品牌树立和经济利益，而区域销售公司更看重短期的、眼前的利益，而这时的冲突就属于潜在冲突；当区域销售公司的总经理面临其他厂家大打价格牌从而希望格力厂家降价而遭到拒绝时，二者的冲突属于可察觉冲突；当区域销售公司为了自身的利益而成立私人公司，将区域销售公司的资金和品牌转移到自己的公司时，二者的冲突为感觉冲突；格力撤销当地区域销售公司的总经理，让自己的人马亲自接管区域销售公司就属于显性冲突。
我们之所以划分渠道冲突类型，就是为了明确我们研究的研究对象，更好的挖掘渠道冲突原因，下面我们就来分析渠道冲突的原因。
渠道冲突的原因
2.4.1渠道冲突的直接原因
a.渠道内在机制的不完善，信息沟通困难
信息沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。
例如，制造商无法得到在特定渠道销售的某种产品的销售情况方面的信息；最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品；制造商各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异等等。
例如：
格力电器把空调的售后服务费用打到了价格里，但在经销商那里容易忽视售后服务费用，他们往往会理解成格力的价格较高而影响销售。
而对价格的力解偏差造成双方面对空调市场的价格战时不同的策略倾向，从而产生冲突。
【9】
b.资源的稀缺性
资源的稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。
例如，一家生产企业决定采用间接销售渠道的形式后，却决定保留其较大的客户作为直接客户。
这样就有可能导致其他渠道成员的不满。
c.奖励制度的不健全
为了激发渠道成员的积极性，渠道内部往往会制定相关的奖励或惩罚制度，将渠道成员的行为与渠道最终绩效结合起来。
但是这种看似理所应当的制度有时却充当了渠道冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非渠道整体绩效时，更容易导致冲突的产生。
虽然渠道个体成员的行为是完全独立的，但事实上，渠道成员之间的行为是相互依赖、相互联系的。
以至于当某个成员认为在必要时可以牺牲其他成员的利益来实现其自身的目标，那么渠道内成员间，冲突的产生也就不可避免了。
生产商在与分销商签订正式经销合约时，以试销期间的销售量加上广告、推广、促销投入后的市场销售量提升评估，最后形成一个年度目标，年末时根据完成量与目标量的比较，决定年终奖励的多少。
有些生产商为确保完成年初提出的经营目标，在年中时盲目加量，超过了分销商的实
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