绩效管制实务操张文.docx
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绩效管制实务操张文
绩效管理三个前提：
1、一把手工程
2、体系完善
3、简单简单再简单
一、理解绩效管理系统实施的目的及意义
目标设定
绩效文化：
以绩效管理为纲，纲举目张
公平公正不能激励尽可能多的员工，因为每个人的期望值是各不相同的
绩效管理的目标是为了激励尽可能多的员工。
为了激励尽可能多的员工，应追求合理和谐，
合理性：
适度的量化指标，避免一味的量化指标而过犹不及。
适度的量化指标可激励50%的员工。
和谐性：
绩效面谈，可达到绩效和谐性的作用，可激励30%的员工。
以上可激励80%左右的员工。
两个前提，也是非常重要的哲学概念：
考核的目的是为了激励尽可能多的员工；凡是能激励尽可能多的员工的方法都是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法都不是好方法。
绩效考核应追求合理、和谐，用适度的量化指标解决合理性，用绩效面谈解决和谐性。
为考核而考核的考核不是正确的
360°考评：
上级考评、下级评价、其它部门的同事评价、外部客户的满意度调查（即考评）等，对一个人的各方面考核，是灭绝人性的做法，这种做法忘记了一个人是为谁服务对谁负责的，导致凡是老好人，分数普遍高，上级不敢管下级，因为下级给你的评价分不会高，管下级有什么好处？
现代化民营企业管理的关键：
员工为主管服务，主管为经理服务，经理为副总服务……
现代化企业管理的关键：
一级对一级负责，下级是上级的助手，下级对上级负责。
你是上级聘用的，你不是民选的干部，不是工会主席
五大必须掌握的管理技能：
1、设定工作目标的技能（平衡、评估工作量）
计划考核表中，工作量不要写得过多或过少，应调节工作量。
工作量少的，可增加分派任务，工作量多的，一部分挪到下个月。
2、考核评估的技能
善于对一个员工做出评价
3、对员工激励、反馈和辅导的技能
4、面谈的技能（重中之重）
5、制定发展计划的技能
二、掌握实施绩效管理系统相关的技能（5个表）
绩效管理实务：
目标设定与绩效考核哪个更为重要？
答案：
目标设定
严进宽出：
目标设定——严进，绩效考核——宽出，如严格设定目标，则绩效考核会很轻松。
如果轻松让目标设定过关，则绩效考核很难。
通过面谈，把与员工的争执从考核阶段放到目标设定阶段里，与其在考核阶段与员工纠缠不清，不如把争执放到目标设定，目标设定应严格严格再严格，得到充分的重视。
A、目标设定
目标的目标：
到月底，员工自己通过加加减减能计算出自己的得分，且与上级打分差不多。
这叫考核阶段无争议。
绩效管理书5张表的填写：
岗位主要职责
一年一次
工作任务
为重中之重，又叫“目标书”
企业价值观的行为表现
又叫工作态度，或工作表现
个人发展计划
年度总结
职责、目标、计划不要混淆
职责：
做什么，是定性的
目标：
做到什么程度，是定量的，可考核的
计划：
怎么做，
举例：
题目：
保持共产党员先进性教育
是定性的，故一定是职责
为了进行保持共产党员先进性教育，每年一次红色之旅，看两本书，写一篇心得……
是计划
目标设定：
当年70%的先进分子必须是共产党员占据着
把职责当成目标：
职责考核、目标考核。
职责是定性的，如何考核？
所以不能考核，但它是目标来源之一，所以要重视。
时间上：
年度目标又叫年度计划，中期目标又叫3年、5年计划之类，或规划。
我的目标对我来讲是目标，对上级来讲是计划。
（一）岗位主要职责
确定岗位职责：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作重点
步骤四：
与员工达成一致
激励
谁来激励员工？
什么能激励员工？
如何激励员工？
你只有关心员工，员工才会关心你的业务！
把你对员工发自内心的感情表达出来
反馈
正面反馈
负面反馈
只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不偏离正轨，反馈应具体，不应模糊
辅导
辅导的步骤：
讲授、演示，让对方尝试、观察、表现、积极评价
辅导能帮助员工掌握工作的必须方法，使员工有完成工作的必要技能
岗位主要职责的填写
考核周期
以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理填写滞后，也需按财年填写
岗位主要职责
需要用简明的语言描述该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）
岗位主要职责
不要超过8项
岗位主要职责：
指当年的重点工作，重点工作不要与日常工作混淆
前提澄清：
岗位都是有价值和职责的；
部门工作都是有目标的
实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标
部门和总经理最了解职责和目标，HR只是提供相关工具
写清目标是目标管理方法的前提
清晰化=写出来=统一=管理效果
职责怎么写？
写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向
公司为什么设立本部门？
期望做什么？
完成什么功能？
或做哪些事情对公司有增值？
功能=部门或岗位的价值=职责=应该做什么？
准确职责的一些动词：
负责、协作、配合
搜索/评估/发展/建议/劝告
书写职责的注意点：
职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。
——目标管理非过程管理，而是结果管理
职责有大小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。
职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值之所在
绩效管理书
考核书
姓名
部门
岗位名称
考核责任人
考核期
2009年4月1日至2010年3月31日
填表日期
2010年4月26日
主要职责：
职责一：
职责二：
职责三：
职责四：
（二）工作任务（即目标）
工作目标填写：
中期目标
3—5年
长期目标
VISION：
远景、愿景，5年以上，不包含5年
短期目标
1年，即年度目标
中小型生产制造企业、零售业、百货业：
量化程度高，资金周转快，往往是月度考核
大型生产制造企业：
量化程度一般，资金周转一般，用季度考核
研发机构、大单销售单位：
量化程度低，资金周转慢，半年度考核。
如上海江南造船厂
什么时间考核，什么时间发奖金；什么时间发奖金，什么时间考核。
考核必须与激励挂钩
中国是容易遗忘的民族
扣点钱无所谓，不喜欢被扣钱的感觉
考核不是扣钱
考核的最低底线是奖罚分明
不要公开拿了0.8、0.9的人，对扣了钱的人（给其面子）说：
不要传到别人耳朵里，就你我知道，要是别人知道了，就是你自己说的。
对拿了1.2的大力宣扬
目标设定：
定义、来源、衡量标准、书写重点
定义：
眼睛看得到的标杆
幻想不是目标，想做什么不完全是目标
岗位今年做的工作？
——为了什么，今年做什么，做到什么程度？
目标书写原则：
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（拨茧抽丝），尽量流程化——解决了所有不能量化的指标。
目标书写注意事项：
目标以“事”为主，不记录过程，只是明确最终结果。
目标是结果管理，不是过程管理。
目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重
具体某项工作目标可通过季度中将目标细化
只要是清晰的、可考核的就是部门目标。
形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
不是所有目标都是要考核的，关键指标尤为重要。
关键指标：
即KPI指标，关键业绩指标，一般错误的认为是相对于公司而言的指标。
其实，对每一个目标而言，都有关键业绩指标，如打字，打字60分钟也可以，没完成可以加班加点，但是内容必须要正确。
文员职责：
接电话、文档的收发、接待来访、打字
形容词坚决不能作为考核标准，如及时、准确、满意、正确、好、完善等
文档发送及时：
普通文档8小时内完成发送，加急文档3小时内送达且签字
文档发送准确：
差错率不超过1%，用抽样的方法
接待来访满意度：
成本不超过上级批准接待费的10%
接电话及时、满意：
三声铃响要接听，用抽样和询问相关人员的方法
打字速度、准确率：
80个/分钟，95%准确
蒙牛：
04年6月10日前只要一个目标：
营业额，因为“吨位决定地位”，地位指行业的发言权。
在香港上市后，也就是05年，蒙牛开始追求利润。
但对于很多公司特别是小企业来说，利润第一——生存是第一位的。
目标的三大来源：
岗位职责或部门职责定位——职责
公司的战略目标——上级交办
客户的需求与期望——客户需求
除了目标的三大来源，其它内容都不要往里添加
沟通部门的工作重点应注意：
——将公司的工作中心落实为本部门的行动计划
*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？
*本部门所要完成的任务是什么？
*这些任务是如何与公司的工作重点相联系的？
*完成这些任务的困难和挑战是什么？
——将部门的行动计划落实为个人的工作目标
*部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？
*员工对完成部门任务的建议是什么？
——将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？
*让客户满意的标准是什么？
设定员工的工作目标要注意：
*澄清员工在完成部门任务中的角色和职责——职责
*将部门的行动计划落实为个人的工作目标——上级交办
*将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标——客户需求
五大标准、三大问题、三大要素：
工作目标考核的五大标准：
数量
产品的数量处理零件的数量接听电话的数量约见客户的数量销售额/利润
质量
合格产品数量错误的百分比投诉的数量
成本
支出费用的数额实际费用和预算的对比
时间
期限
客户（上级）的评价
只能有这五大标准，记住这五大标准，绩效考核就完成了一半。
面对员工计划考核表自我提问三大问题：
——员工计划考核表的内容能不能考核？
——员工计划考核表的内容五大标准到底是哪个指标？
——是不是关键指标？
如果都是，则一定是好目标。
如有一个不是，则去掉或重写，绝不是修改。
什么是恰当的指标？
指标三大要素：
——上级期望
——历史数据
——同行数据
必须与员工达成一致：
——概述这次讨论的目的和有关的信息
*概述部门和自己的主要任务
*对员工本人的希望
——鼓励员工参与并提出建议
*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑
*通过提问，摸清问题所在
*对于员工的抱怨进行正面引导
*从员工的角度思考问题，了解对方的感受
——对每项工作目标进行讨论并达成一致
*鼓励员工参与，以争取他的承诺
*对每个员工明确考核的标准和期限
——就行动计划和所需的支持和资源达成共识
*帮助员工克服主观上的障碍
*讨论完成任务的计划
*提供必要的哦支持和资源
——总结这次讨论的结果和跟进日期
*确保员工充分理解要完成的任务
*在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度
月度目标：
月度计划制定流程：
1、每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位
2、当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写
3、每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来
4、把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准
5、分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准（根据五大标准、三大问题、三大要素）
6、双方达成一致并签字，双方各执一份
员工绩效考核表
2009年度第月
部门：
姓名：
岗位：
填表日期：
年月日
序号
月度主要任务
考核标准
权重%
资源支持承诺
参与者评价
自评得分
上级评分
1
2
3
4
5
6
7
考核计划确认：
本人签字：
直接上级签字：
本人自评结果：
直接上级考核结果：
最终考核结果：
注意：
大家都用一张表格，
考核评分说明
（满分100，合格分75）
满分100分——创造性地，完全超乎预期的达成目标
90分：
明显超越目标
80分：
达成目标并有所超越
70分：
达成目标，稍有不足
60分：
与目标存在明显差距，
0分：
未进行此项工作
评分说明：
超过85分或低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明
员工述职考核表
2009年度第月
本人评价日期：
上级评价日期：
部门：
被考核人姓名：
岗位：
部门：
考核人姓名：
岗位：
说明：
1、严重不足：
表现出严重不足
2、有所不足：
3、一般
4、良好：
有具体行为证明在该项评价考核中表现良好
5、优秀
评价说明：
1、可以打一0.5分为结尾的分
2、打4分（含）以上或2分（含）以下一定要在自评中说明或上级说明栏中写明具体事例。
每月初面谈一次，上月的考核总结和本月的考核计划合并进行
绩效考核分工作业绩（占80%）和工作表现（占20%）两个方面，工作业绩一定是计算出来的，工作表现有一
部分是判断出来的
月度主要任务——
只允许有“三大来源”的内容，其它不得添加，一般不要超过六项。
小于5%权重的工作，不用写在考核表内，
应当作日常工作。
不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不得超过20，以“上级满意度”作为考
核标准。
注意：
大量工作是日常工作，而日常工作公司已经给你报酬了。
考核标准——
只能按五大标准填写。
要具体并能够衡量，从五大标准方面确定。
在非量化指标中，数量、时间一般不作为单
独的考核标准。
考核标准可以运用逆推法。
当目标考核时间与计划考核表结束时间相同，不用写时间标准。
权重——
完成这项工作的重要性，不是工作量的大小。
资源支持承诺——
四大资源支持：
人、财、物、权。
经上下级双方确认后填写，注意：
第一点，资源支持你能不给他尽量不给他；第二点，就算能给他，你必须要有100%的把握提供，否则宁愿别给，如果承诺了而没做到，则成为下级未完成考核的借口。
参与者评价——
除了领导之外的，只有两大参评者：
项目负责人、虚线上级
每一个指标后面都要跟一个“小尾巴”——奖罚分数的标准
从绩效考核表上区分管理人员和员工：
要求管理人员在本月度（或本季度）管理业绩方面必须要赋予20%—40%的权重，一定要在最后面写上跟管理相关的工作，比如制定制度、完善制度、员工培训、团队建设等。
逆推法：
制度的质量可从三个方面评价：
会议通过、上级签字确认、制度颁布后员工的认同度。
如：
有五项制度的修改制定，从数量、质量、成本、时间、客户（上级）评价分析其绩效考核标准
A—五项制度的修改制定，B—会议通过，C—成本为零，D—15日前完成，E—员工满意度80%以上，上级满意度95%以上。
其中五项制度的修改制定、会议通过、15日前完成为关键指标，其它去掉。
由此可制定此项绩效考核标准：
五项制度的修改制定，在15日前完成并办公会议通过。
易混淆的概念：
1、目标与职责的区别
区别项目
职责
目标
内容
应该做什么
今年做到什么程度
作用
岗位功能
设定的标杆
时间
固定的、长远的
今年
清晰度
笼统的
具体的、可考核的
设定方式
必须做的
可选择的
2、管理者职责和岗位职责的区别
部门的职责只对事负责，部门经理的职责即对人又对事
管理者职责不应与部门职责混淆，如果需要，则可设定具体的可考核的目标，或归入年度考核当中。
在初级阶段，为节约成本和时间，由主管的副总考核部门的职责，以部门职责代替部门经理的职责；或者考核部门经理的职责，以部门经理职责代替部门的职责。
在绩效考核成熟的时候，部门的职责和部门经理职责要分开考核
3、管理过程与职责、目标区别，以及举例
管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤
——它们即可以组成管理过程，也包含着一些技能。
单独的步骤不属于部门的目标和职责
——对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核
——如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。
过程不应该跟目标职责有任何的瓜葛
4、目标和行动计划的区分
目标：
最终结果
计划：
怎么做
目标五大用处：
——反应结果
——进行绩效评估
——日常管理
——引导改进
——激励员工。
此为非常重要的环节
目标管理法，就是根据目标进行管理，也即部门日常管理。
绩效管理的系统流程（也叫目标管理的系统流程）：
目标设定——目标执行——目标评价——目标改进
如果写出清晰的目标就是成功的一半。
设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。
生产线上数量不可控用海尔的OEC考核：
日清、日高、日毕，对中国的某些绩效管理的状况非常有作用
业务部门的考核完全可以用目标考核体系——计划考核表
职能部门：
一类：
人力资源、行政，可以用目标考核体系——计划考核表
二类：
财务部，用流程化考核，把每一个流程的考核细则写下来考核，如保安、保洁
三类：
技术研发部门，用项目管理考核体系，以里程碑即关键点（项目完成日期）考核，
（三）企业价值观的行为表现
（四）个人发展计划
（五）年度总结
B、绩效考核
一、为什要推行考核
1、业绩管理是管理者必备的管理能力
2、考核是业绩管理的一个重要环节
业绩管理的过程：
职位说明书—业绩计划与目标设定——业绩反馈与业绩指导——业绩评价与业绩报酬
3、对员工的业绩进行评价，有助于改进工作
4、通过定期考核为管理者提供与下属进行深入沟通的机会，促进相互理解与信任，关注下属的发展
5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等）
6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源制定各项激励政策提供依据。
二、目前进行考核的目的
1、提高管理者“带队伍”的能力
2、加强管理者与被管理者之间的相互理解与信任
3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效调动员工工作积极性
4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据
四个流程：
岗位职责的确定：
主要职责
工作目标（月/季/年）
企业价值观的行为表现
个人发展计划
职责的履行：
被考核人：
完成工作目标
考核人：
激励/反馈/辅导
薪酬与奖励：
薪酬的调整
其它奖励
绩效考核：
工作目标完成的结果
企业价值观的行为表现
工作能力的评估
三、季度考核的过程
绩效考核的步骤：
1、准备
经理准备：
阅读前面设定的工作目标
检查每项目标完成的情况
从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本表现的情况
给员工工作成果和表现打分——日常工作用工作态度考核；工作能力不能考核，也不需要考核，在业绩中体现，每年评估一次就可以了。
工作业绩占80%，工作态度占20%
对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料
整理该员工的表扬信，感谢信、投诉信等
为下一阶段的工作设定目标
提前一星期通知员工做好准备
员工准备：
阅读前面设定的工作目标
检查每项目标完成的情况和完成的程度
审视自己在企业价值观的行为表现，
给员工工作成果和表现打分——日常工作用工作态度考核；工作能力不能考核，也不需要考核，在业绩中体现，每年评估一次就可以了。
工作业绩占80%，工作态度占20%
哪些方面表现好，为什么？
哪些方面需要改进，行动计划是什么？
为下一阶段的工作设定目标
需要的支持和资源是什么？
坚决反对上不封顶的做法，反对只罚不奖（只叫人知道什么是不应该干的，不知道什么是该干的）
2、面谈
面谈的步骤：
步骤
内容
1
营造和谐的气氛（建议不要放在经理办公室，因地点敏感，且常有电话）
2
说明讨论的目的、步骤和时间（半小时以上，至少需讨论17项以上）
3
根据每项工作目标考核完成的情况（六项）
4
分析成功和失败的原因
5
考查企业价值观的行为表现（严格认真、学习总结等五项）
6
评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
7
讨论员工的发展计划
8
为下一阶段的工作设定目标（六项）
9
讨论需要的支持和资源
10
签字
面谈的技能和技巧：
事先准备
选择合适的时间和环境
鼓励下属充分参与
认真聆听
关注下属长处
谈话要具体、客观，态度要平和（谈行为不谈个性，不要进行盖棺定论的个性讨论）
始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演……
面谈的内容：
（八字方针：
先谈业绩，再谈表现，再目标，最后改进。
按此顺序进行，将会得心应手）
1
工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）——业绩
2
完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）——表现
3
对过去的工作进行总结，提出需要改进的方面和努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）——目标
4
针对客户满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施——改进
……
坚决反对奖金=得分*奖金基数*1%，均分不合理
用正态分布，分ABCDE五档，分别占10%20%40%20%10%
个人系数（Q值）
A
10%
1.2
4
2
5
B
20%
1.1
7
5
10
C
40%
1
14
10
18
D
20%
0.9
7
5
10
E
10%
0.8
4
2
5
初次考核系数可以把Q值拉近一些如1.21.151.11.051.00.95等
关键是找痛点，如找不到痛点，则绩效考核做不下去。
如果痛点在100元一档，就不能设为20元一档，否则员工无所谓；也不能设为500元一档，否则设定者自己压力太大。
扣痛点是绩效管理一个非常重要的概念，如找到痛点，则事半功倍。
员工和干部的痛点不一样，干部的痛点相对高一些。
奖金=Q值*奖金基数*部门系数部门系数：
坚决反对部门互评
坚决反对：
绩效考评委员会组成：
总经理、各副总、各部门经理。
部门系数拍板确定，这样做人力资源部不用担责任，老总、各副总最轻松。
这样会造成矛盾上交。
建议：
谁管的部门谁打分。
不要把几个副总管的部门合在一起打分排序，这样副总对其所辖部门打分更客观。
这样既不要部门互评又不需要绩效考评委员会，更符合归口管理。
副总给系数时，权重最高不超过1.2，最低不低于0.8，且∑平均值必须≤1。
大于1的后果是奖金超了
另一种：
（Q值*权重+部门系数*权重）*奖金基数
以上为避免总经理失去发言权，设置总裁特别系数，总裁一般不会轻易打，总裁不打时，默认为1，总裁特别系数既可打在部门头上，也可打在个人头上。
民营企业总裁特别系数可不设定上下限。
但国有企业是有规定的，是需要监控的。
3、奖惩
四、季度考核应注意的方面
季度考核过程中管理者责任：
1、制定适合本部门的考核办法
2、确定被考核人的考核要素
3、就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价
4、对被考核人进行业绩指导
5、与被考核人讨论发展计划
6、与被考核人讨论业绩回报措施
季度考核过程中人力资源部责任：
1、制定业绩考核管理规范
2、检查、监督业绩考核工作执行情况
3、收集、整理、分析业绩考核评价结果
4、指导考核人完成业绩考核工作
5、利用业绩考核评价结果制定相应激励政策
6、接受、处理员工有关业绩考核的投诉
五、季度考核与总经理奖励基金的关系
奖金=奖金基数*奖金系数
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