影响中国企业未来的10大管理理念完美版Word文档下载推荐.docx
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这些产业的利润已微乎其微，只有大力开拓海外市场才有发展余地。
然而，现实情况是，所有企业都不约而同地打起了价格战，到头来使生产完全无利可图。
由此可见，继续死守国内市场不可能产生更多价值。
利用非价格因素竞争
两年前，中国的摩托车生产厂家在印度尼西亚大举登陆，打进了这个世界第三大摩托车市场。
约有60个中国摩托车品牌以其低廉的价格很快占有了多达20%的市场份额。
但是，来自日本的竞争对手迅速反击，凭借其出色的设计和优质的售后服务，很快就收复了失地。
质量的缺陷与售后服务欠佳对中国摩托车品牌的声誉造成了巨大的打击。
这一事例说明，中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战，仅靠廉价无法竞争。
这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。
因此，中国出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战略。
例如，海尔品牌的特色之一就是善于顺应当地市场的需求。
海尔去年在美国市场最畅销的新产品之一，就是专为贮藏酒类而特别设计的电冰箱。
这一创意是由海尔美国地区总裁MichaelJemal提出的。
两年前，海尔在美国的销量为25,000台，而去年的销售量大幅度增长了3倍。
Jemal说：
“这个实例说明，只要拥有独特的产品，就可以避免价格竞争，实现发展。
”
品牌创业
人们对品牌相当重视。
但是，大多数人关注的只是成熟品牌的维护与管理。
对许多中国企业来说，更为重要的是所谓的品牌创业，即创建一个品牌并将其培育到一个成熟阶段。
MikeHofman在Inc.杂志上撰文说：
“对于一个论述颇多的管理分支来说，品牌建设还是一个相当模糊的概念。
人们常常忽略了品牌创建这一关键步骤。
在最近出版的品牌建设专著中，没有多少详细阐述了品牌创业的具体困难。
相反，它们都把注意力集中在品牌的专职管理。
二者之间的差异很大。
如果你的身边有了一个品牌，只需花时间想如何把它树立起来，那么你所考虑的主要是技术问题。
然而，如果你要白手起家，从头创建一个品牌，这更多需要艺术，需要完全不同的思维方式，需要更多的时间与精力。
品牌创业的流程包括：
弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要严格界定：
你的品牌不代表什么。
选择符合你品牌风格的渠道，并以同样的方式选定客户群。
在品牌基础上与客户建立长期关系。
不要因为追求短期的销售增长而放弃既定方针。
即使是为了减少产品库存，也千万留心，不要轻易削价促销，以免对品牌形象造成影响。
二.驾驭电子商务
拥有4万多名员工的跨国企业开利空调公司（CarrierCorp.）每年通过万维网销售渠道实现的销售收入高达10多亿美元。
同时，公司每年通过万维网还节省了超过1亿美元的成本。
这两组数字表明，电子商务可以带来两方面的底线收益：
既创造新的收入来源，同时又大大降低了成本。
尽管电子商务的种种价值尚未全部实现，而且在宣传上也难免有炒作之嫌，但是不可否认，无论是在中国还是世界其它地方，电子商务将成为企业发展的重点战略。
在接受《远东经济评论》杂志采访的中国经理人中，80%的人认为，善于利用互联网的企业将会在市场竞争中占据极大的优势。
2/3的受访人相信，在线业务“5年内必然会为本行业的业务运作模式带来巨大变革”。
然而，波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）去年进行的调查显示，只有8%的亚洲企业全面实施了电子商务战略。
电子商务的竞争已经拉开序幕。
中国电子商务方兴未艾
过去一年的商业新闻中，到处充斥着所谓新经济企业破产和互联网泡沫破灭的消息。
所有的幸存者都越来越把目光投向一个更为全球化的市场，你猜是哪里？
几乎所有的人都一致认同，中国的电子商务最有前景。
更有一些人认为，中国是全球互联网市场发展最快的国家。
中国企业问题专家的意见
JeffreyMacCorkle:
与在其它国家一样，电子商务在中国也将变得越来越重要。
不过，我认为，电子商务不会成为中国最有影响的经营实践之一，因为中国还有很多其它基础领域仍有待在基本运作上加强。
电子商务的立足点
电子商务并非立足于技术，而是与所有管理问题一样立足于基础因素，比如了解客户需求、如何满足客户等。
哈佛大学教授JeffreyRayport指出，如果说在传统经营模式中，低劣的客户服务会产生破坏性影响；
在电子商务中，它将是致命的打击。
高级经理人若打算利用电子商务确立企业优势，就必须努力调整企业的业务流程，更高效地为客户服务。
另外，企业只有真正明白保留客户才是实现利润的唯一途径，这样才有可能从电子商务中获益最多。
它们必须加强后端基础服务能力才能保住客户。
迫切需要职业经理
世界上最出色的电子商务企业拥有最出色的人才与经验，因此中国企业必须不遗余力地网罗这种人才。
Ming-JerChen说：
“互联网企业能否在中国起飞，业务模式占10%，执行能力占90%。
中国企业的当务之急就是吸引优秀的管理人才、对专业管理人员大胆放权并在世界范围招募人员。
三.客户关系管理
去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。
《纽约时报》（TheNewYorkTimes）的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。
不到几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。
她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单，以及离他们最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。
所有与客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处查询。
这个行动充分体现了一条基本的管理原则：
了解客户。
只不过这一管理原则已经变成了一种现代管理手段，被称为“客户关系管理”，简称CRM。
不过，到现在为止，CRM依然是炒作成分过多。
亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。
有的是由于经济衰退，有的是由于企业掌握的有效客户信息不足，还有的是对CRM本身及其所需要的技术还不够了解。
从客户的角度看企业
从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：
满意的顾客才能成为回头客，回头客才能带来利润。
人人都熟识那条著名的帕雷托定理：
即一般企业80%的利润都来自20%的客户。
哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。
CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。
企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。
CRM的关键在于整合全部客户记录。
如果一切信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。
Amazon.co.uk的执行董事SteveFrazier说：
“客户服务的基本准则就是要自问：
‘我能否使用一切手段做成交易？
’还有‘怎样才能令客户满意？
’答对这两个问题，你的客户服务就算做到家了。
随着中国客户对服务的要求越来越高，企业也逐渐认识到了解客户需求的重要性，因此客户关系管理的作用将越发突出。
这部分要求中国企业应该认识到，争取客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。
只有通过降低成本或增加顾客的消费，才能使客户的投资回报率提高。
对CRM进行风险管理
企业应用CRM，常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。
这种失败的实例屡见不鲜。
GartnerInc.对一千多家企业进行了调查研究，最后作出预测：
在未来5年内，将有55%的CRM项目无法达到既定目标。
CRM软件销售商AgillionInc.的技术执行副总裁MichaelRourke说：
“绝大部分企业实施CRM的方式都不对头。
归根到底，道理只有一个：
只有在提供优质服务的企业中，这种服务改进技术才能充分发挥作用。
怎样才能在实施CRM时避免失败呢？
一定要防患于未然，警惕常见失误。
不要考虑“我们能得到什么技术？
”而应当换个角度自问：
“我们需要什么才能够按我们需要的方式做业务？
挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。
很好地沟通公司的目标。
仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着决定性的作用。
不要试图把太多过于复杂的系统全都整合在一起。
最后，一定要确保那些技术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。
调查显示,很多问题都是因为缺乏规划和交流造成的。
失败的原因
虽然不乏成功的事例，但是更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。
无论它们采用什么样的一对一营销工具，无论它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少目标邮件，它们就是无法说服客户购买。
麦肯锡咨询公司（McKinsey）的Singer说：
“从实际效果来看，一对一营销是一个大失败。
实际上，不管企业在一对一营销方面投入多少硬件，建立了多么庞大的数据库，这一理念本身存在着一个重大的缺陷：
电脑硬件永远无法取代面对面的交流。
首先，也是最为重要的是，客户是人。
他们行为不定、难以捉摸、变化莫测。
所以，在多数情况下，世界上所有的数据挖掘、点击跟踪等分析工作还不如直接询问客户的需求有效。
四.供应链管理（略）
五.知识管理
石油巨头德士古集团（Texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。
尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。
知识共享使企业的运作更加快速高效。
这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。
不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念之一。
知识管理热门的原因
知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。
这当然不难理解：
谁不想得到所有企业的资讯？
谁不想让员工更多交流呢？
施振荣说：
“企业的根本是人力资本。
人才才是企业发展的动力。
如何掌握未来的信息？
了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。
知识管理大师ThomasA.Stewart在Business2.0杂志中写道：
“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。
对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。
了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他们自称需要什么。
了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。
但是，只有发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他们自己还没有意识到的需求——才能够推动真正的创新。
比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。
在新产品发明生产出来之前，消费者无法想象到这样一种产品。
索尼正是发现了客户希望能随时随地听到音乐这一潜在需求，才得以完成了这一伟大的创新。
变知识为行动
常言说：
“知识就是力量。
”但仅有知识是没有意义的。
只有利用知识提高效率、促进创新才是真正的力量所在。
因此，仅仅给予员工知识，而不赋予他们应用知识的权力同样是没有意义的。
在实际工作中，知识总裁（CKO）或任何负责知识管理的人该怎么做呢？
普华永道（PriceWaterhouseCoopers，简称PwC）台湾公司知识总裁ChristopherLin在接受《世界经理人文摘》采访时说：
“他需要设计并建立各种技巧和流程来创建、保护并运用已知的知识。
但是，并非所有知识都是已知的，因此他还必须设计并创建一些环境和活动，鼓励对未知信息的探索与发掘。
为了获取所需的支持，他必须广泛宣传知识管理的目的和把知识当作企业资源进行管理的本质，并把知识管理的理念引入企业其它项目计划之中。
需要注意的问题
只有创造信任的气氛，才能发挥知识管理的效用。
另外，没有合适的基础，知识同样毫无意义。
老话说得好：
企业必须了解自己的价值定位，以及为谁提供这种价值定位。
只有这样，企业才能以一种与众不同的方式将自己的知识资源联系起来：
稳定高效地服务全球客户；
对经济形势的变化做出迅速有效的反应；
用更快的速度、更低廉的成本为客户提供创新的产品与服务，提高客户满意度。
最重要的是要记住：
知识管理的目的不是管理知识本身，而是关注那些拥有知识的人才。
六.精益企业
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
这一经营理念现在已经在汽车工业中广为应用，但在其它行业（尤其是中国的企业）仍有着非常广阔的应用前景。
在戴尔电脑公司（DellComputer）最新式的OptiPlex工厂里，100台电脑服务器向传送带发出电子指令，加速把电脑部件传送到装配点。
工人通过电脑屏幕来决定该安装什么样的个人电脑或服务器。
接着，还是通过电脑指令把装配好的产品送到成品区，成品在那里按照客户的要求进行定制、装箱，最后被运上送货卡车。
戴尔公司的工厂几乎完全是由电脑网络进行管理。
这种方法在戴尔的供应商与客户中也在逐渐普及。
电脑软件代替了人工处理订单、联系供应商、购买零部件、安排产品组装、最后组织成品运输。
一批几百台的电脑订货从生产、定制到发货只需短短8个小时。
OptiPlex工厂里，部件的库存时间仅2个小时，成品的库存几乎为零。
据eCompany杂志的说法，OptiPlex工厂充分体现了戴尔公司的宗旨：
企业运营全部自动化；
将公司运营系统与客户和供应商整合在一起；
彻底消灭竞争对手。
精益企业并不仅仅指精益生产。
它还要求企业具备世界一流的效率与生产力。
在这方面，中国企业还有相当大的差距。
比如，调查表明，由于中国国有企业运营机构臃肿而且必须提供各种社会服务，至少有1/3的国有企业员工是非生产人员。
效率来自恰当的反馈
据FastCompany杂志报道，世界上最大也是发展最快的承包生产商SolectronCorp的效率标准只有一个：
信息反馈。
准确地说，是不断收集恰当的反馈。
Solectron建立了一个系统，每周都会对客户满意度进行评估。
公司的客户从5个方面做出评估：
质量、反应速度、沟通、服务和技术支持。
企业员工得到的评价不是“你的表现不错或不好”，而是“客户是这样反映的”。
另外一个反馈系统是，所有一线经理每周都会收到每条生产线的盈亏结算报告。
你公司的一线经理能收到这样的盈亏报告吗？
多久能看到一次？
创建精益企业的方法
一般人认为，精益企业就是简单地裁人。
但这并非唯一选择。
其它方式还有：
（1）业务流程重组，虽然不再那么时髦，但对那些打算理顺运作流程的企业来说依然很有魅力。
（2）彻底取消或关闭某些职能部门、分支机构或生产线，不过先要明确哪些产品或业务活动实实在在增加价值，哪些不增加价值。
（3）提高人员素质，即只保留高绩效员工。
一些企业主张削减最差的那10%员工；
另一些采取强硬态度的企业则主张裁减最差的20%。
（4）通过并购进行整合。
这里的重要目标不仅仅是获得经济效益，而是取得合适技能的合适人才。
七.开发服务业务
中国或许已经成为全世界的制造中心，但是在建立与其制造优势相匹配的服务业务方面还存在很大的差距。
因此，许多专家预测，中国的服务业必将蓬勃发展。
这就要求中国经理人集合一整套领导服务性企业的管理技术。
这些管理技术与制造业的管理技术大不相同。
向服务型企业转变是大势所趋。
随着中国市场的进一步开放，企业面对的经营范围越来越大。
例如，一些跨国企业只从事制造业。
但是，如果你单一从事生产制造，随着竞争的加剧，你的利润将被挤占掉。
与此同时，客户对服务的需求范围却越来越广。
因此，中国企业有必要横向扩大经营范围，进入服务领域。
汽车工业就是个很好的例子。
假设你以前专门从事汽车生产。
有位顾客打算购买汽车，但是贷款无门。
如果你想在汽车行业进一步发展，就必须为客户提供贷款及其它服务。
这样一来，各种辅助性的相关服务就发展起来了。
JaumeRibera:
毫无疑问，在未来10年中，服务业在中国经济中的地位将日趋重要。
而在过去10年间，服务管理却始终没有受到足够的重视。
从中欧国际工商学院的课程目录上就会发现，与服务管理有关的课程几乎没有。
这并不是因为市场没有需要，而主要是因为人们普遍认为中国的服务行业尚未发展成熟。
中国根本没有具备一些品牌认知度的服务型国际企业。
扫视一下所谓的最佳服务饭店或专业公司就可以知道，中国企业急需掌握服务业的管理技巧。
我个人认为，中国的服务业将在未来10年里逐步走向成熟。
在大多数发达国家的国内生产总值中，服务型企业所占比例高达60%到80%（比如欧盟为69%），而中国最近一次统计显示，这一数字仅为35%。
在未来10年中，中国仍将是一个工业生产强国，但服务业的重要性也将日益增加。
新兴服务性企业的成长以及制造业企业服务成分的日趋重要，迫使许多中国经理人努力学习服务管理方面的知识。
服务性企业的管理之所以比较落后，这主要是服务业本身固有的特点使然。
我们试举几例说明一下：
（1）服务是无形的商品，因此对服务进行分析、管理和质量评估相对困难。
评价一位饭店服务员的服务态度远比测量一个金属轴承的直径困难得多。
（2）服务必须在顾客下了订单之后才能开始，而且服务的对象往往是顾客的个人财产，甚至就是顾客本人（例如外科手术、理发等等）。
因此，服务无法预先储备，按照需求来调节供给也十分困难。
（3）服务通常要求客户与服务提供者有密切的接触。
这就要求服务提供者必须殷勤有礼、和睦周到，极其强调服务的全过程。
一个购买冰箱的顾客决不可能见到为冰箱喷漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顾客则不然，工人的个人品质、相貌、态度和衣着的整洁都与服务的质量有着密不可分的联系。
服务行业的所有这些特性使得服务管理困难得多。
加之，中国的消费者越来越重视服务质量，也越来越精于判断服务质量的优劣。
企业要想留住客户、维持利润，就必须下大力气狠抓服务质量。
把握企业核心
如何才能整合产品与服务，从而创造新的收益来源呢？
切记不要罔失企业的核心。
管理作家CraigTerrill和ArthurMiddlebrooks提醒我们，要成为服务业的领先企业，首先必须学会拒绝，拒绝一些市场和成长的机会。
“专一经营的企业必须集中精力为高度集中的目标客户群提供少而精的服务，从而获取利润。
企业不必单纯追求规模的扩大，为所有客户提供大而全的服务，而应该主宰一系列缝隙市场。
只有选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场，服务型企业才能长期维持高赢利能力。
这样，专一经营的服务性企业就能够更有效地调配资源和精力，打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。
吸引并留住人才
在向服务性企业迈进的过程中，企业领导人在寻找、管理并留住优秀人才方面的面临巨大的压力。
ThomasA.Stewart写道：
“迈向服务型经济实际上就是迈向人才经济。
在服务业中，价值则是人创造的。
人才的竞争将决定企业在未来全球新经济中的成败。
埃森哲咨询公司（Accenture）对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。
经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。
越来越多的企业之所以推出员工持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。
联想控股集团为了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。
联想集团的执行董事马雪征解释道：
“我们之所以推出员工持股方案，是希望把更多的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。
”但据马雪征介绍，这一方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。
八.公司治理结构
什么是良好的治理结构？
虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织（OECD）还是确定了一些普遍的标准：
企业必须保障股东与利益关系人的权利。
它们必须公布其财务状况、经营业绩与股权结构。
企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；
确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；
协调利益冲突；
确保企业会计和财务报表的诚信。
只有建立有效的公司治理结构、管理流程和组织架构，才能建立真正的国际化企业。
关键在于责任感
即便在西方，也很少有经理人真正了解责任感的确切含义。
检验一个企业是否用于承担责任，关键要看它是否有一套明确量化的业绩考核指标（这里既包括财务指标，也包括非财务指标），并向公众发布。
如果没有硬梆梆的实际数字广泛公开地向外发布，这个企业就不能说是一个充分负责的企业。
管理专家CharlesHandy指出：
“数字把一切都摆在桌面。
责任感要求所有经理人了解自己的业绩目标，不管是否达到目标都要能勇于承担后果（包括正面和负面的后果）。
深圳投资控股公司董事长LiHeihu去年在接受ShenzhenCommercialDaily采访时说：
“我们不听借口，只看业绩。
凡是没能完成业绩目标的经理人，到年底必须给我们一个交代。
”
九.发展领导力
有一则关于爱因斯坦的轶事。
一名学生拿到试卷时对他说：
“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。
”爱因斯坦答道：
“是的，但今年的答案不同了。
领导力也是如此。
这是一个历久不衰的管理理念，但其中的要求已大相径庭。
领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需求以及不同的竞争环境。
领导人的真正角色
哈佛大学约翰·
F·
肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人RonaldA.Heife
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