455现代企业人力资源激励措施研究及管理应用Word下载.docx
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4.2激励机制不健全7
4.3激励存在无差别化，形式单一7
4.4缺少健全完善的企业文化7
4.5激励缺乏考核依据，或有据不依7
5在企业人力资源管理中充分发挥激励的作用8
5.1充分考虑员工的个体差异，实行有差别的激励8
5.2正确地运用激励原则，提高激励的效果8
5.3物质激励要和精神激励相结合9
5.4建立现代考核体系，完善人才激励机制9
5.5营造良好的激励环境10
5.6目标激励与过程激励相结合12
5.7整体激励与层次激励相结合15
5.8规范企业家的行为15
6结语14
参考文献14
1绪论
中国的改革开放至今己加多年了。
在这20多年里，中国企业的发展为中国经济的繁荣贡献着自己的一份力量。
随着中国正式加入WTO，中国企业面临着全球经济一体化的冲击，将与越来越多的外资企业竞争。
同国外企业相比，许多国内企业还是存在着相当不规范的公司运作，导致企业人员过剩，办事效率低下等。
在如今日益竞争的年份，如何规范公司的治理结构、提高企业的经营效率、最有效地激励和使用人才，将是未来企业生存和发展的关键。
纵观中国企业，普遍存在着激励不够和人才浪费的现状，尤其是许多国营企业，仍然执行平均分配的奖酬制度，更不用提员工的业务培训和激励人心的股权措施了，根本无法调动起员工的工作积极性。
长期以来，由于种种的激励不力，使得员工的权益无法得到很好的保障，加剧了企业所有者和员工之间的矛盾，降低了企业的经营效率，流失了大量的企业人才，严重损害了股东或投资者的利益，使企业发展停滞不前。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素，企业的竞争，归根到底是人才的竞争，以人为中心的管理是现代企业经营管理发展的重大趋势。
而激励开发是人力资源管理的有效途径之一。
有效的激励手段可以增强企业的向心力，增强职工的凝聚力和组织的向心力，吸引和稳定人才，使员工由被动管理转向自主管理。
在高效激励措施吸引力的作用下，员工的自主性能得到充分的诱导，使员工的目标与组织目标协调一致，保证组织目标的顺利实现。
在企业人力资源管理过程中，可以说人力资源管理的过程就是“激励的过程”，只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。
激励也是现代企业人力资源管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是在以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。
激励员工，充分调动员工的积极性和创造性，让员工心甘情愿为完成任务、实现企业目标而不懈努力是现代企业人力资源管理的精髓。
2激励的概念、类型与基本原则
2.1激励的概念
激励，从心理学的角度来讲，是指人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件，如欲望、需要、希望、动力等都构成对人的激励。
在组织行为学中，主要是指激发人的主观能动性，使人产生内在的动力，朝所期望的目标前进。
由此可见，激励基本上是一个心理活动的过程。
从企业人力资源管理的角度上看，激励是指针对员工的行为产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量。
激励是通过满足企业成员的各种需要，调动人的积极性，使个人的行为目标与组织行为目标相一致。
当个人目标与组织目标一致时，就会产生最大的激励。
因此，企业实行激励的最根本目的是正确地引导员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性、主动性和创造性得到充分发挥。
可以说激励理论是否有效运用在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何有效激励员工也就成为现代企业人力资源管理面临的一个十分重要的问题。
2.2激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
1）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。
前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。
比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
2）正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。
所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。
正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；
负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
3）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；
所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。
内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。
追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。
如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。
所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
2.3激励的作用
作为人力资源管理的核心，激励在企业管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面:
1.激励有助于统一个人目标以确保企业目标的实现
企业是以赢利为目标的组织，只有在人力资源、资金、设备和技术等多种因素的共同支持下才能实现这一目标。
人无疑是其中最重要的因素，企业目标需要依托人的行为来实现。
然而，每个企业员工都有其个人目标和需求，这是保持其工作行为的基本动力。
个人目标和企业目标之间的关系是一致性和差异性并存。
当个人目标与企业目标一致时，个人目标有利于企业目标的实现。
而两者之间的差异或者矛盾出现时，个人目标就可能影响甚至阻碍企业目标的实现。
有效的激励管理可以使企业强化那些符合企业目标和要求的行为，不断提高员工个人的积极性和主观能动性，以个人需要的满足为基本作用力促使个人原有行为方向发生调整和转变，从而引导企业员工把自己的个人目标统一到企业目标之中。
从而最大限度地利用好企业所有资源，去实现企业的发展目标。
2.激励有利于开发人的潜能
企业员工除了日常所表现的能力之外，他们存在着许多尚未发掘出来的能力，这就是潜能。
人的内在潜能是惊人的，如果给予他们有效的、充分的激励，其能力就能发挥到更高层次，并能在工作中始终保持高昂的热情。
人的潜能是一个储量巨大的人力资源库，而激励正是挖掘人的潜力的重要途径。
在充分激励下，员工的能力的发挥可以得到极大的提升。
此外，员工的创新能力和开拓精神以及自我提高自身素质的意愿在得到有效激励的情况下，可以对工作绩效产生更大影响。
3.激励有利于吸引和留住优秀人才
彼得.德鲁克认为，直接的成果、价值的实现和未来的人力发展是每一个组织都需要的三个方面的绩效。
缺少任何一方面的绩效，组织都会受到影响。
所有的管理者都必须在这三方面做出贡献。
其中对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
那些实力雄厚、竞争力强的企业通过提供相对优越的激励措施，不仅可以吸引到所需的优秀人才，更可以做到将人才稳定的留在企业。
拥有了扎实的人力资源基础，企业的综合实力也就得到了有效的保障。
4.激励有助于造就良性的竞争环境
有效的激励方法和制度能够营造出一种良性的竞争环境，使得组织成员在随之出现的良性的竞争机制中感受到压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
在一个能够实施有效激励的组织内，表现优秀的个人会得到相对更好的报酬、福利和发展机遇等，这些激励一方面满足了受惠个人的需要，使其愿意继续保持良好表现;
另一方面又给予其他个人以努力目标，从而能够激发这些人更大的工作动力。
2.4激励的理论综述
1.需要层次论
需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕·
马斯洛于1943年在其《人的动机理论》一书中提出的。
马斯洛把人的需要定义为：
生理需要、安全需要、归属、社会和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
他认为低层次的需要必须在高层次的需要开始控制一个人的行为之前得到满足；
一个满足的需要会停止其相应的动机作用。
他的理论对管理者有用的一个方面就是提示组织要实施正确的需要不足战略。
这些不足可能发生在所有层次，但最大的不足是自我实现和自尊领域。
努力满足这些不足比关注那些已经快接近满足的较低层次的需要，对诱发和引导行为实际上可能具有更大的作用。
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向更高一层次发展，追求更高层次的需要就成为驱动行为的动力。
相应的，业已得到满足的需要将失去激励力。
同一时期，从最低级的生理需要到高层次的自我实现需要可以同时并存，对于一个人来说，每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
马斯洛认为，人的需要是多种多样的，并且是有层序性的，所以要使人受到激励，必须注意满足人的不同层次的需要；
不同人的需要是不同的，因此在实施激励时，要注意满足不同人的具体需要；
人的需要是有主次轻重之分的，人最迫切的需要是激励人行为的主要原因和动力。
因此，在进行行为激励时，必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要。
2.双因素理论
双因素理论是美国行为科学家费雷德里克·
赫茨伯格于20世纪50年代对匹茨堡地区11个行业的200多名工程师与会计人员进行调查询问，分析职工满意和最不满意的因素得出的。
理论提出影响人的行为的需要有两种因素：
一种是保健因素，包括工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。
这些条件的改善，只能防止员工不满。
另一种是激励因素，包括工作本身的挑战性、成就认可、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足能使员工满意。
赫茨伯格认为，对于保健因素而言，如果缺少了，员工会感到不满意，但满足这些因素只能消除不满意，所以保健因素又称为“维持因素”；
对于激励因素而言，它能激励员工，给员工带来满意，故又称为“满足因素”。
赫茨伯格的“满意”与“不满意”因素并不是一元的连续体，而是两个不同的因素组合。
3.期望理论
1969年沃罗姆提出了如下期望模式:
F=V*E。
式中,F为动机激发力量;
V为效价;
E为期望。
动力激发力量指个人所受激励的程度;
效价指个人对自己所要采取的行动将会达到某一成果或目标的重视程度和评价高低;
期望指的是某一特定行动将会导致预期成果的概系，根据期望理论激励机制应体现科学性,激励的目标应是员工经过一番努力后能够实现的目标。
该理论认为,当职工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就一定会竭力去实现这个目标。
一个目标激励作用的大小取决于两个因素:
期望E和效价V,只有E和V都很高时,激励作用才大。
4.公平理论
1963年,美国心理学家亚当斯在《工资不公平时对工作质量的影响》等著作中提出的。
公平理论前提是,职工对是否受到合理的对待十分敏感;
个人在组织中既注意自身的报酬的绝对值,但更注意与别人相比较的相对值，因而从某种意义而言,工作动机激励的过程,实际上就是人与人之间进行比较,作出判断,并用以指导行动的过程，依据该理论激励机制要体现公平合理性。
该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。
一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。
每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。
如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。
否则，就会感到不公平而降低工作积极性。
个人历史的比较也会产生同样心理。
总之，亚当斯的公平理论对我们很有借鉴价值。
因为公平感是普遍存在的一种心理现象，它不仅表现在工资收入比较上，在待遇、受尊重、奖励、表扬、晋级、态度等方面的比较时，人们都可以产生公平感或不公平感。
所以我们一方面应当通过宣传教育工作，设法改变引起人们不公平感的现实（纠正不正之风等），另一方面，要引导人们尽可能客观地进行人际比较，正确地评价他人，用正确观点看待特定阶段中必要的或暂时的差别。
3激励在企业人力资源管理中的作用
激励作为人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。
激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
3.1激励机制的科学与否，直接关系到企业人力资源体系的成败
激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿望程度。
激励在鼓舞员工士气、增强组织凝聚力等方面起着至关重要的作用。
3.2激励是企业以人为中心管理的核心
对人的管理一般有两个方面的基本目标：
一方面要吸引、招聘优秀的胜任工作的人才到本企业中来；
二要激励他们创造和革新的精神，把工作向更高的境界推进和发展。
激励之所以成为以人为中心管理的核心，主要有以下几个方面的原因。
首先，它是完成对人管理的两条基本目标的关键。
要想使一个组织卓有成效地工作和运行，就必须激发它的成员愿意参与这一组织的兴趣以及创造性地进行工作的热情。
想要全面理解一个组织有效运行的方式，就必须了解哪些因素决定这些人在工作中所表现出来的行为以及这些行为将对该组织造成什么样的后果。
其次，技术对生产的要求在性质上有了改变，技术越先进，对人的要求也就越高，于是就要有满怀工作热情的职工去操作尖端设备。
3.3通过激励可以把有才能的、企业所需要的人吸引过来，并长期为该企业工作
人才流动在现代开放的人才市场中是正常现象，企业要想拥有高素质的人才，就必须提升自身在人才流动链条中的位置。
建立有效的激励机制，如员工培训体系和员工发展计划等，可以提高人员整体素质，增强企业的竞争力和经营业绩，一方面使企业具有更充足的实力满足员工的各种需要，另一方面，也大大增强员工为该企业工作的成就感和归属感，吸引更优秀的人才，特别是高层次人才，为企业的发展贡献力量
3.4激励在企业管理职能中具有重大作用
在国内外竞争加剧的情况下，企业为了生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。
为此，就必须最大限度地激励全体职工充分挖掘其内在的潜力。
众所周知，企业中的人员有好、中、差之分，通过各种激励办法，就是要不断地使表现好的人，继续保持积极行为，使表现一般和差的人，逐步地转变成为主动积极多作贡献的成员，促使更多的人能够自觉自愿地为实现企业目标而奋斗。
3.5激励的有效运用有利于员工素质的提高
通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。
比如，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
3.6激励作用的有效发挥能够增强一个组织的凝聚力
行为学家们通过调查和研究发现，对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。
激励有助于形成一种竞争气氛，提高绩效和产品质量以及市场竞争力，对整个组织都有着至关重要的影响。
3.7激励是企业实现目标的有效手段
实践证明，通过激励可以把有才能的、企业所需要的人才吸引进来，并长期为该企业工作。
如美国国际商用机器公司（即IBM公司）就有很多有效激励新招，它给职工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇等等。
通过这些措施，IBM公司的职工个个都无后顾之忧，这就为职工拼命为企业工作提供了基础，使IBM公司在1986年实现营业总额达513亿美元的历史最好成绩。
这就是IBM公司能从起初一个默默无闻的小厂发展成现在拥有雄厚资金实力的跨国集团公司的原因。
这是激励的结果。
4目前企业人力资源管理中的激励误区
4.1管理意识落后、士气低落才激励
目前有的企业，尤其是一些中小企业，对人才根本不重视，认为员工干多少活支付多少工资就行。
没有长远的目光，不注重为公司长远发展培养和留住人才，直到公司内部人员频繁跳槽才意识到激励的重要性。
4.2激励机制不健全
主要表现为人才引进机制不科学；
培训激励机制不足；
薪酬激励机制欠缺等。
企业为站的先机，都渴求招收到高素质、高水平的复合型人才，但是在招聘过程中没有明确的招聘要求，后期的培训没有明确的目标，且无法利用薪酬激励来留住人才。
4.3激励存在无差别化，形式单一
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，一刀切地对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反。
在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力，对他们的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励等。
同时，随着员工需求的不断满足，便会产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求，自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱，因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，这样才能保证实现激励效应的最大化。
4.4缺少健全完善的企业文化
目前我国企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。
无法吸引更多优秀人才加入带企业发展中来，也留不住优秀的人才。
员工缺乏共同的价值观，主人翁意识不强，成为企业人力资源管理的一个瓶颈
4.5激励缺乏考核依据，或有据不依
企业管理制度不健全，没有完整的绩效考核体系，难以对员工进行合理的绩效考核。
企业效益好时，领导一拍脑袋就发奖金，具体多少研究一下就敲定。
大多数企业比较流行的做法是“当官”的多拿些，员工少拿些。
也有很多企业，绩效考核制度健全，但他们有据不依，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和绩效。
观念必然体现为现实的行为准则：
对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；
有能力者反受冷落；
形成的激励机制必然为他们激励的不是员工的工作热情和个人绩效，而是激励对上司“忠诚”的行为。
5在企业人力资源管理中充分发挥激励的作用
5.1充分考虑员工的个体差异，实行有差别的激励
激励机制是一个开放的系统，它随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
我们要根据企业发展的特点和员工的个体差异，有效运用激励机制。
一般而言，影响员工积极性的主要因素有：
员工的岗位和工作性质、企业领导行为、个人发展前途、人际关系、报酬福利和工作环境。
在这些因素中，男性和女性之间有差异，女性往往对报酬更为看重，男性则更看重企业和自身的发展；
年龄不同的人之间也有差异，20-30岁的员工自主意识较强，对工作条件的要求_比较高，31-45岁的员工因为家庭等原因庄匕较容易安于现状；
文化程度不同的人之间也有差异，如较高学历的员工更注重自我价值的实现，更看重精神方面的满足，而学历较低的员工更加注重基本需要的满足。
另外，在职务方面，管理人员和一般员工的需要也有所不同。
因此，应该充分考虑员工的差异，对不同的员工实行不同的激励，使激励机制最大限度地发挥效用。
5.2正确地运用激励原则，提高激励的效果
正确地运用激励原则，可以提高激励的效果。
如果逢场作戏、画蛇添足，那只会弄巧成拙、适得其反，让员工产生负面情绪。
激励原则的运用应注意到以下因素：
1）激励，要时机合适。
应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机，以有效地发挥激励的作用。
激励时机分为及时激励和延时激励。
根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；
根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。
2）激励，要程度适中。
所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。
设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失动力。
如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会失去后劲。
3）激励，要公平公正。
求公平这是每个被管理者都具有的愿望。
当他们在待遇上感到公平公正时，会心态平和、努力工作，而产生不公平感时则会有思想包袱、满腹怨气，影响工作效率。
就是根据这一心理规律，激励力争做到公平、客观、公正，使员工产生公平感，从而调动工作积极性。
5.3物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。
它的主要表现形式有正激励，如，发放工资、奖金、津贴、福利等；
负激励，如罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，有些企业领导者认为只要奖金发足了就会调动员工的积极性，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。
例如，有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为因为平均主义和大锅饭的做法极大地挫伤了员工的积极性，非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；
而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。
事实上，人不但需要物质激励，而且需要精神激励。
只有把物质激励和精神激励结合起来使用，让员工的精神需求得到更大程度的满足，才能取得较好的激励效果。
因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
5.4建立现代考核体系，完善人才激励机制
考核在现代人力资源管理中处于核心地位。
现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。
在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。
可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。
将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。
判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参
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