品牌占位实操全攻略Word格式.docx
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市场占位策略重在运用。
如何运用,又取决于对其了解和重视的程度。
没有充分了解和高度重视,市场占位也就无法形成对市场定位的支撑。
对行业而言,市场占位策略运用不仅体现着一般规律,由于行业的原因其更具有特殊性。
如何实施市场占位“策略”
实施市场占位策略,是市场营销过程中的一个必须的尤为关键的环节,甚至也应当成企业战略去规划、策划、部署和实施。
那么,如何实施市场占位策略呢？
依己拙见,可否这样:
依据品牌的发展战略及定位,尊重市场占位的一般规律和特殊性,满足市场占位的两个基本诉求,按照理念、层级、心理、区域、渠道等方面的排序依次、分类形成一个系统的完善的配套的市场占位规划方案、市场占位策划方案、市场占位实施方案,并按符合方案要求的方式进行部署、组织、实施、监管、考核、奖惩、兑现。
2、品牌升格占位：
市场挑战者4大竞争原则
1、主动破衡原则
每一个行业在经过一段时间的震荡洗牌之后都会进入一种平衡状态，既是格局的平衡，也是认知的平衡。
各个品牌在短暂的平衡中蓄势、酝酿，等待着下一轮的爆发，或被消灭。
如果你是挑战者，一定要主动寻求机会去打破现有市场和认知的平衡，如果等待竞争对手来率先打破平衡，那无疑就意味着灾难的到来。
我们需要主动寻求破局之道，把当前消费者对行业的认知格局打破，并重新建立起我们所主导的新格局，只有如此才能利益最大化。
好的棋手会计算和引导每一次对抗，他们绝不会把胜败交托给运气。
对于品牌而言，要在竞争中获得领先地位，就必须有预设的新格局、新目标，主动出击、一击制胜。
尤其是在互联网、移动互联高速发展的今天，略微的停顿就可能面临与大势失之交臂、被竞争对手甩在身后的风险。
企业必须时刻保有一颗主动求新求变的心，以攻代守，才能立于不败。
2、软肋制胜原则
要打胜仗，就必须找到对方的（或者几个主要竞争对手，即竞争品类）弱点，比如面对五谷道场“非油炸更健康”，比如九芝堂的“治肾亏、不含糖”，就是针对行业各大品牌共同的弱点而诉求的。
你的竞争优势是建立在与过去解决方案的对比的基础上的。
因此，你需要在“旧方案”中找“新问题”，这是找到软肋的关键所在。
只有当消费者发现过去的解决方案出问题，才可能重新考虑新的选择。
所以，我们要研究市场参与者所提供的各类解决方案在消费者心智中的占位及潜在的问题，因为这是我们找到对手软肋所在的突破口。
3、极速扩散原则
兵贵神速。
找准了问题、抓准了软肋，在经过市场测试和样板市场检验的条件下，一定要迅速出击，而不应该给竞争对手有准备的时间。
史玉柱花了几个月的时间做一个样板市场，从中去试错、去找到最佳的诉求点。
但是在产品推向全国的过程中，他追求的是集中爆破、极速原则，在最短的时间内通过多媒体整合传播迅速引爆市场，让跟风者无可乘之机。
在价格、渠道等物质层面所建立的壁垒都容易被攻克，最稳固的壁垒是你的品牌所建立的心智壁垒，拥有了它，你就拥有了极大的话语权。
所以，如果你的产品、包装、技术、渠道等并不是百分之百无法复制的话，那么，你一定要想办法抢在那些跟风者之前到达消费者的心智，并占领它。
4、集中优势原则
早在红军时期,毛泽东就明确地指出：
“集中兵力于主要方向,战略上一个拳头打人”；
艾•里斯与特劳特的《定位》理论从始至终要求聚焦、聚焦、再聚焦。
历史实践告诉我们，并不是品牌诉求的内容越多消费者就更愿意买单，事实正相反，信息越简单才越有效。
聚焦包含了主打产品的聚焦、人群的聚焦、渠道的聚焦、资源的聚焦等，而其中聚焦的核心则是“品类聚焦”。
林友清认为，只有占据了一个品类，才能成为市场的最大获益者。
围绕着你的“归属品类”，把产品的最主要特点属性、支撑元素、消费情境等内容表达清楚，品牌就能够强有力地占据一个市场的主导地位。
（来源：
中国营销传播网）
3、品牌升格占位：
市场调研是“隐形的翅膀”！
华而不实的市场调研！
确实，有很多人对市场调查、市场研究怀有一定的“偏见”。
我们常常看到的是，通过调查收集回来的数据及据此整理而成的几十页的分析报告无数次地被整齐地安放在档案袋里并最终被扔在储物间的角落里再也无人问津，从始至终他们对营销没有起到任何实质性的指导作用。
从这个层面上看，他们并没有被冤枉，他们并没有带来任何帮助。
一直以来，市场调研是一个基础工作，但也常常成为一个摆设和样式，一项哪怕没有什么用处也需要去做的例行公事。
当然，这并不是真正的市场调研，或者说真正有效的市场调查和研究并不应该是这样的。
那么，问题出在了哪里？
我们所需要的市场调研，应该能很好地探知消费者心智格局、找到未被满足的需求、引导产品开发和概念设计，并指导品牌区隔策略和营销体验策略的制定和执行。
简单地说，市场调查研究是一项贯穿企业经营始终的行为，用于帮助企业预判、规划、执行、总结、调整。
然而，又是什么导致了那些“无用”的市场调研结果？
最根本的原因在于目标的缺失！
包括没有目标、目标模糊及目标的不可衡量。
如果你不知道为什么要去做一件事情，哪怕你有套路，你也不可能去获得你真正需要的和想要的，因为你根本不知道她会是什么，你的脑子里没有一个基础的画像。
此外，如果你不知道怎么去衡量她的成功与失败，那么，哪怕你获得了一个结果，你也根本不晓得她对于未来的市场是否具备真正的指导意义。
所以，问题的关键并非调研的方式与花样，而在于搞清楚我们的“目的地”。
我们知道，市场调研是贯穿企业经营始终的，而这个过程中有七项调研结果是高度影响经营成果的，他们分别是：
市场调研的七个核心工作
（一）心智认知格局现状的调查研究
我们可以很容易的从公开渠道获得现有的行业分类及品牌占据的份额情况，但消费者在心智中对行业的认知和分类并非如此简单的切分。
通过调查研究，我们需要很清楚得知晓什么类型的消费群，在什么样的情境之下，以何种方式选择和使用我们的产品或服务。
心智的认知格局是消费者、情境与产品/服务的对应模式，而情境是链接三者的重要因素。
只有在情境中，消费者才具备消费的需求和欲望，同时产品/服务的特性和识别符号也能够借助情境植入到消费者心智中。
所以，第一步也是关键的一步，要搞清楚消费情境，对不同情境进行认知调查。
搞清楚了这些，后面的调查、分析和假设才有坚实的基础和依据。
（二）重新定义需求，重新定义问题
基于不同情境下的消费现状，了解他们在特定情境下所面临的问题是什么，在特定情境下他们的消费选择有哪些（竞品或替代品），他们在特定情境下消费我们产品或服务的真实驱动因素是什么，这些驱动因素是否在众多消费者中构成共性等。
在这个阶段，我们要搞清楚并重新定义不同情境下的真实需求，以及明确界定特定情境下消费者所面临的问题。
（三）找到未被满足的核心需求/面临的核心问题
品牌的意义在于解决问题。
在众多的情境，及其所对应的需求和问题中，我们需要挖掘出属于我们的那一个！
这是一个假设的过程，但不是闭门造车的过程。
这个过程需要与消费者的深度沟通，去探知他们对不同假设的反应，并且很可能在这个沟通过程中将激发出全新的灵感。
我们需要的是心智的区隔，我们所寻找的核心需求与问题，必须在消费者心智中能够显而易见地被识别出来。
当有2-3个满足条件的假设产生之后，我们就可以开始更进一步的验证和论证了。
（四）用调研进行核心需求假设的验证和选择
这是一个让消费者帮忙做出选择的过程，而事实上大多数时候是决策者用拍脑袋替代了这个过程。
在这个过程中，我们需要测试消费者对备选假设的反馈。
他们最直观、最直接的反应，将决定了他们对未来产品的接受能力及市场空间的大小。
这个过程无需对沟通语言进行太多艺术性的装饰，以免因词汇的选择而误导受访者的感知。
在这个关键的步骤，我们需要凭借消费者帮助我们做出关键的选择，这个风险是必须要冒的，因为在未来的市场中，消费者是最终具有投票权的。
（五）用调研进行品牌主张假设的验证和论证
当品牌确定了目标群体、核心问题、核心需求之后，接下来一定预备了一套为之兴奋的品牌沟通策略，包括品牌价值主张、功能差异以及各种支撑性的诉求。
那么他们是否有效？
是否能够在消费者那里起作用？
这个时候，最合适的办法就是拿着你的产品，以及准备好的沟通话术，去找到你的目标消费者，一个一个的去沟通。
每一次的沟通都是一次验证，每一个反馈都可能规避未来市场上的大问题。
从中场传递过度，来到了禁区线上，一切行云流水，此时只需要一脚美妙的传球，就可以把皮球送到门前等待的前锋脚下。
做好了这个阶段的调研工作，就等于给一线的销售人员传递了一脚手术刀般精准的传球，让他们的销售轻而易举。
所以，培训好你的市场调查人员，然后让他们走出去，接触尽可能多的潜在消费者，去了解潜在消费者的反应和反馈，让这些信息来决定沟通策略是否需要重新制定。
（六）用调研进行营销策略假设的验证和论证
我们都知晓营销推广从单向沟通向双向沟通转变的重要性，但在营销策略的制定上，我们却很少考虑到向消费者征求意见。
这对于动辄上百万千万的营销费用而言实在过于疏忽。
无论是促销的设计、终端互动，还是广告创意、广告投放策略、公关活动策划等，我们都有必要选择一些样本进行必要的前期沟通与调整。
这样做的结果往往令人惊喜，受访者常常会从不同角度给我们提供意想不到的帮助和改善意见。
（七）阶段性调研，提供策略微调的事实支撑
定期对市场运行状况进行调研，重点需要考量的是：
1、品牌沟通策略、营销推广策略的落地情况，策略关键点是否在创意和执行层面得到有效落实；
2、目标品牌联想是否在消费者心智中得到建设。
品牌与特定的品类归属、特定的功能/情感属性是否建立起了一对一的联想；
3、为各项营销活动进行打分，从策略吻合度、创意表现、落地执行、成交表现、品牌联想等层面进行综合加权，为下一阶段的营销策略提供决策参考。
作用于心智，回报于市场
以上七项市场调研工作的贯彻落实，能够让企业有足够的信心和底气参与到市场的竞争中去，确保一切工作都是“以消费者为中心”的，都是“在消费者心智中起作用”的，都是为品牌升格占位做好基奠工作的。
基于上述的市场调研工作，似乎就可以不再是一件门面功夫了，而你的市场部人员看来也不太可能再无所事事了。
事实上，一个成功的企业和品牌，从产品/服务的价值选择、价值交付到价值传递的每一个环节，都不可能离得开市场调研工作。
市场调研不是市场营销的一部分，而是与之并行的支撑性工程：
一个做工于消费者心智，一个做工于市场交易。
而正如我们所知晓的，先有心智份额，而后有市场份额。
作者：
林友清
4、“找对问题”是品牌升格关键！
“新概念、新品类”不等于成功
一个新概念能否获得消费者认可、一个新品类能否成功抢夺份额，其关键在于“找对了问题”。
对于多数的品类而言，消费者需求已经被充分地满足了，想要让消费者产生增量消费或者改变消费习惯，靠的是对原有消费习惯的“问题挖掘”。
我们常说“方法永远比问题多”。
但是很多时候，“问问题”才是踏出成功一步的关键所在。
“产品的特殊属性”&
“消费问题”便产生了“新的需求”，这是最有效的逻辑，也是实现品牌升格占位的基础。
案例告诉你什么是好的“问题”
1、白加黑，解决大家默认的问题
“白加黑”确定了干脆简练的广告口号“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡；
晚上服黑片，睡得香”。
产品名称和广告信息都在清晰地传达产品概念。
白加黑的成功并不是概念的成功，他洞察到了消费者常见的问题：
白天吃了感冒药容易犯困。
这是十分常见但消费者却默许的一个问题，因为我们都认为这是合理且似乎“无解”的问题。
但是白加黑把他翻出来，并赋予了新的解决方案。
2、五谷道场，挑战行业潜规则
所有的大品牌都是“油炸的”，这是主流品牌共同的特征/软肋。
五谷道场采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的品牌主张。
这个做法让五谷道场在短时间内成为了市场的新宠，当然也成了众矢之的。
五谷道场的风靡一时，是基于成功的“提问题”。
过去你所吃的方便面都是油炸的你知道吗？
油炸的东西吃多了很不健康你知道吗？
你为什么不选择一个非油炸的、更健康的方便面呢？
3、重庆奥妮，站在洋品牌的对立面
上世纪90年代中期，以宝洁、联合利华为代表的洋品牌正在国内攻城掠地，锐不可挡，把国产洗发水打得七零八落。
奥妮皂角洗发浸膏的广告中，奥妮打出了“植物一派，重庆奥妮”的口号。
把奥妮的植物洗发与洋品牌的化学洗发截然区别开来，一度取得了辉煌的胜利。
很显然，一个潜在的、对手不会主动去提及的问题，就是之前的那些洗发水中的化学成分会对头皮健康产生损害。
奥妮基于正确的问题，把自己的品牌放在了正确的位置上。
4、海尔防电墙，让问题触目惊心
万一隔壁房中，火线与地线接反；
万一邻居家中，火线与地线相连；
万一其他家电漏电，而地线相互导通；
万一整座楼水管带电……，即会发生逆向漏电，这些情况都是导致水带电并引发触电事故的原因。
海尔电热水器同时声明称，自己生产的防电墙热水器采用专有技术，不论热水器内部还是外部通入220伏电压，防电墙都可使出水管电压处于绝对安全电压范围内，相当于四节干电池的电压。
或许你之前还没有考虑那么多，或许你觉得问题没那么严重，直到海尔提出了若干个“万一”，于是你不得不正视这个问题了。
改变消费习惯，首先要打破认知平衡，打破认知平衡，就要向现有的消费习惯提出挑战。
5、新肤螨灵霜，怎么恶心怎么来
他们耸人听闻地提出了螨虫的概念，并广泛列举出螨虫传染的多种途径，如夫妻传染、父母传染、母子传染等，此举果然见效。
广告一出，立刻使许多女性恐慌起来，纷纷掏钱抢购。
后来，为进一步增强可信度，在促销现场又增加了仪器检测手段，显示镜下，果然可见让人心悸的蠕动的螨虫。
如果延续其他护肤品的推广概念必死无疑，要让消费者埋单就必须有“资本”。
从“问题”被提出的那一刻，其实我们就可以预见到消费者所能给予的市场反馈。
“找对问题”，才是占位的关键
我们能看到世界上最伟大的销售员，他们成功的秘籍很大程度上取决于卓越的“问题”能力。
同样的，优秀的市场人员能做到：
用“问题”调动对方的恐惧、贪婪和欲望，并成功的把产品植入进去，让消费者无法抗拒；
用“问题”去重新划分市场、重新定义市场，去实现品牌在心智中的升格占位。
消费者购买的唯一理由是基于“解决问题”，而消费者改变选择的理由则通常有两个：
“你更好地解决了问题”或者是“你解决了全新的问题/旧方案的新问题”。
前者要求你“在别人的基础上做得更好”，后者要求你“解决和别人不一样的问题”！
孰优孰劣不能妄下定论，只是无数的教训都试图警告我们：
“更好”是一个看上去很美的“定位陷阱”。
来源：
5、品牌如何有效的心智占位？
传统信息记忆理论
当前的主流营销理念都认为，消费者心智资源是有限的，营销活动和品牌宣传就是要在消费者有限的心智资源里去抢夺。
美国认知心理学的先驱乔治•米勒认为，人的心智极其有限，只能记忆有限的信息，人们通常把信息进行分类存储，每个类别通常不能记忆7个以上的信息。
关于信息的记忆，消费者的心智确实如同邮局中的归类箱，邮件递送人路径的每个名字都有一个“格子”。
每个“邮件”都根据“信”上的名字被放入“格子”中。
如无适合“邮件”的“格子”，“信”就被归到无法送达的一堆信中。
品牌也是一样，心智中每个品类都有一个格子。
如格子的名字为“去头屑”，那么这个格子里边会被放上海飞丝、清扬、雨洁等品牌。
心智资源是无限的
一个品类的格子不会放下太多的品牌，这在大多数情况下都适用。
但同时我们也看到了许多的品牌，他们在人类的心智资源中“加塞”，从貌似“极其有限的心智资源”中硬生生的挤出位置来，比如拥挤的饮料行业中的王老吉、被外资挤压的快餐行业中的真功夫。
事实上，人脑在对信息进行分类的过程中，对于自我感兴趣或深入程度高的行业或领域往往拥有更多的容量，而这一容量似乎又并非从其他行业信息中挤占（抢占的可能是时间，但心智资源的开发潜力确实不可估量的。
在神秘的大脑面前,当前的科学就好像是一个只会猜谜的小孩。
很多观点认为，人脑目前的使用只占了所有能开发量的1%，即还有很大的潜能可以去运用）。
正如一个对数学有偏爱的优秀中学生，会花更多的时间在他所喜欢的学科上，但并不妨碍在其他学科获得必要的成绩一样。
对于一个行业的广告信息而言，要让消费者记住，问题的关键并不在于已有的广告数量有多少，而在于广告信息能否有效的扩充该品类的心智空间，让消费者对记忆产生兴趣。
所以，单纯的将一个行业以7个格子来定义消费者记忆模式难免过于武断。
事实上，消费者对于广告信息的记忆就如人类利用电脑文件夹进行文件分类一样！
广告信息储存的心智文件夹模式
如果人脑将自己的D盘定义为购物信息盘，里面的第一级目录里会有很多的文件夹——即大品类文件夹，里面有诸如“剃须刀”、“男装品牌”、“卫生巾”、“理发店”、“眼镜”、“背包”、“手机”、“社交网站”等等成百上千个品类文件夹的存在。
当消费者有某一方面的购物需求，那么人脑将自动双击对应的品类文件夹。
当打开“洗发水”文件夹，里面将出现二级目录文件夹（即传统的细分品类），诸如“去屑”、“柔顺”、“营养”、“防脱”等二级文件夹；
之后就是点开“防脱”文件夹，出现“霸王防脱”、“飘柔防掉发”、“潘婷防掉发”等三级目录文件夹，以此类推，消费者的购买决策就是通过一层层的子目录下寻找到自己的购买对象并进行购买决策。
翻看饮料行业近数十年来的发展，该行业的二级文件夹目录名目不断增加，从90年代简单的“碳酸饮料”等仅有的几个小类，发展到现在的“茶饮料”、“果汁饮料”、“乳饮料”、“功能性饮料”、“保健饮料”等等，而如“果汁饮料”下面的三级文件夹则又细分为“原果汁”、“浓缩果汁”、“果肉果汁”、“高浓度果汁”、“低浓度果汁”（下面的四级文件夹又有“儿童低浓度果汁”）等。
一个行业发展得越成熟，其所拥有的文件夹就越大，二级目录、三级目录甚至四五级目录数量就越多，消费者进行信息搜索及决策的难度也越大。
改变文件夹结构
那么，如何在纷繁复杂的多级目录中，让自己的品牌脱颖而出，减少消费者搜索和决策流程，并迅速选择出我们的品牌呢？
方法一：
提升搜索目录级别
一个有趣的现象是，王老吉的购买者在信息搜索中直接省略了中间名目繁多的搜索路径，从本该固有的搜索路线：
“饮料——茶饮料——凉茶——王老吉”直接跳跃至“饮料——王老吉”！
王老吉将自己的品牌文件直接放入了与“果汁饮料”、“功能性饮料”等并列的二级目录里。
这是在消费者记忆的文件夹模式下，取得突围的第一个方法——提升搜索目录级别。
方法二：
改变原有分类模式
可能每个人对于联合利华清扬品牌所采取的品牌策略有不同的看法。
笔者认为，清扬的成功之处在于改变了原有消费者广告信息的储存模式——即改变了消费者原有信息的分类模式。
消费者信息分类储存模式的改变，让清扬从与海飞丝的直接竞争中脱离，使得清扬独立占据了“男士去屑”的三级目录，而将海飞丝、雨洁等品牌重新定义为“其他去屑品牌”。
方法之二就是改变原有分类模式——重新定义自我及竞品的分类，抢占独立记忆文件夹。
方法三：
建立新的心智文件夹
“新建文件夹”的本质意义不在于细分，而在于开创新的品类，这是蓝海战略和水平营销的差异化创新带来的消费者心智文件夹的扩容。
老才臣料酒算得上调味品行业新建心智文件夹的一个典型案例，尽管当前的传播量不大。
料酒可谓老行业新机会，老才臣如果能够把握时机，打造料酒第一品牌，则能够在消费者心智中“调味品”之下的二级目录中建立“料酒”的新文件夹，而老才臣无疑是该文件夹资源的独享者。
试想男用卫生巾的出现，将会是一次新建心智文件夹的典范，其将在“卫生巾”一级目录下新建一个与固有“女用卫生巾”平等的二级目录。
甚至可以预见，随着行业的发展，很可能演变为向一级品类目录的发展。
方法四：
抢夺同一文件夹资源
不是所有的行业都有机会新建心智文件夹，亦或者改变原有分类模式。
许多处于成熟期的行业，消费者心智文件夹结构成熟稳固，主要竞争品牌在一级目录下生死相搏，尽快他们可能因为独特的诉求而各自占据不同的二级目录，但他们的竞争是行业性的、此消彼长的。
可口可乐与百事可乐就是如此势同水火的一对。
那么，他们的竞争就是处于同一心智文件夹之下的心智资源的争夺，此时争夺的核心在于传播量、有效接触和主动创新，给予消费者更多的购买理由——真实情况是，谁占有的文件更多、文件名称更具吸引力、内容更出彩，就能抢夺更多消费者。
帮助消费者快速搜索与决策
事实上，任何行业的消费者无不存在一个类似结构的信息储存文件夹，里面拥有或多或少的各层级子目录，消费者的决策流程完全依赖于各个品牌在其间所占据的文件夹位置。
而上述的提升目录级别、最大化抢占文件夹资源、重新定义文件夹、新建心智文件夹等方法，则都是为了让品牌信息在消费者心智文件夹中拥有稳固的、有利的地位和优势，建立在消费者的清晰印象。
因此，如何在信息储存的心智文件夹中抢占有利的位置，帮助消费者快速的信息搜索及决策，才是当前品牌营销的最大课题。
（文林友清）
6、绝活传媒：
比定位更NB的占位理论
定位，只是帮助你找到了一个方向；
但是，同时找到这个方向的企业可能有很多；
毕竟，在互联网时代通过大数据分析找定位容易多了。
最终，谁能够真正的成为这个行业的领导品牌，关键还是在于运营。
在运营的过程中，哪一招能够加速你的品牌真正的成为领导品牌呢？
在这里绝活传媒（juehuochuanmei）提出品牌占位理论！
因为这套理论已经帮助了不少企业转变思路，用另一个方式去打造自己的品牌。
在过去两年，秦王会社群模式的测试非常成功，王通和秦刚创办的秦王会聚集了一百多个众领域的高手，同时他们还参与了许多企业的转型改造，其中很多企业或者是个人的品牌估值已经很高
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