项目进度计划及人力资源配置文档格式.docx
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但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。
因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。
③关键路线法 （CriticalPathMethod，简称CPM）。
④计划评审技术 （ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT）。
CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。
随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。
因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。
CPM和PERT就是在这种背景下出现的。
这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。
因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。
此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，图示评审技术），VERT（VentureEvaluationandReviewTechnique，风险评审技术）等。
很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。
关键日期表编制时间最短，费用最低。
甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。
CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。
PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。
考虑因素
①项目的规模大小 很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。
②项目的复杂程度 这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。
例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。
而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。
③项目的紧急性 在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。
④对项目细节掌握的程度 如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。
⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定 如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。
⑥有无相应的技术力量和设备 例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。
而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。
此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。
到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。
时间参数 1、工期
（1）工期是完成活动所必需的时间。
（2）在每个活动开始之前，都有一个估算的周期，而在每个活动开始之后完成之前，我们也可以估算剩余周期。
（3）一旦活动已经完成，我们就可以纪录实际周期。
2、最早开始时间和最早结束时间
（1）最早开始时间（EarliestStart-time,ES）和最早结束时间（EarliestFinish-time,EF）
（2）ES是指某项活动能够开始的最早时间。
（3）EF是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来。
（4）EF=ES+工期估计 3、最迟结束时间和最迟开始时间
（1）最迟结束时间（LatestFinish-time,LF）和最迟开始时间（LatestStart-time,LS）
（2）LF是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必需完成的最迟时间。
（3）LS是指为了使项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。
（4）LS=LF-工期估计。
4、时差（FloatorSlack）
（1）如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差。
（2）时差=最迟开始时间-最早开始时间。
（3）时差=最迟结束时间-最早结束时间。
5、计划、基线和计划安排时间
（1）计划时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。
（2）纪录最初的计划日期就是基线日期。
（3）当前的计划就是计划安排日期。
6、其他计划时间
（1）在一个完整的进度计划系统中，与每个活动相关的日期和时间可多达15个。
（2）安排项目进度计划的过程就是给这些日期和时间赋值。
（3）第一步是估算周期。
（4）第二步是赋予该工作开始和结束时间。
项目进度步骤 编制进度计划 编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。
项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。
进度计划编制的主要依据是：
项目目标范围；
工期的要求；
项目特点；
项目的内外部条件；
项目结构分解单元；
项目对各项工作的时间估计；
项目的资源供应状况等。
进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。
进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。
根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
成立进度控制管理小组 成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。
小组成员分工明确，责任清晣；
定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
制定控制流程 控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。
编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；
控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；
由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；
计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；
同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
影响因素分析 影响因素主要有人、料、机、工艺、环境、资金等方面。
每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。
项目进度实施
计划要起到应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施，实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。
组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任；
建立进度控制的组织系统，确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度；
监测计划的执行情况，分析与控制计划执行情况等。
经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措施，资源供应及时的措施，实施激励机制。
技术措施包括采取加快项目进度的技术方法。
管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展。
进度动态监测
项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。
日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。
定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；
检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。
进度分析比较和更新
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。
进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。
调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。
计划与控制的关系进度控制管理 进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。
由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。
进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
在项目进度过程中有人首先会强调了敏捷方法和传统的指令式项目管理方法在目的上的一致性，就是以达成项目目标（进度、成本、质量、团队等）为目的。
但是他们是两种完全不同的解决思想的产物。
所以“敏捷”的管理力度更强、更深入、全面和细致。
而且从实际来看，敏捷的项目管理者并不需要拥有比传统方法的项目管理者更高的能力，相反还更轻松一点。
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。
但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置。
企业人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。
企业人力资源配置的目的
人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。
人力资源配置就是要合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力,通过一定的途径,创造良好的环境,使其与物质资源有效结合,以产生最大社会效益和经济效益。
因此,如何使人力资源的配置达到优化,从而保证上述目标的实现,不仅是人力资源管理学的问题,也是一个社会经济学的问题。
人力资源的资源性,是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。
人的潜能是以人身为直接承载体的,而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。
人力资源配置的优化,目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥,为社会经济发展所用,变成一种社会生产力。
人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力,但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来,则人力资源便是潜在的劳动生产力。
如果通过合理的配置,使人力资源与生产资料有效地结合,生产能力得到充分发挥,则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力,就能创造出巨大的经济效益和社会财富。
企业人力资源配置存在的问题
1、个人与岗位不匹配 由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。
而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
2、企业人力资源配置短缺与人力资源浪费并存 我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。
另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。
3、大材小用 “大材小用”的企业人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。
有效、合理的企业人力资源配置
1、知人善用，适人适位 如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。
而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位。
现在管理者可以通过多种方式来做到知人和善用。
1）在招聘中 第一，在招聘中，招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才 选择招聘方法，需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。
不同的方法有着不同的适用单位和职位对象。
在选择测评方法时，一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。
这样才能根据所需选择合适的招聘方法。
第二，在招聘过程中，对应聘者的动机的正确认识、准确判断也是很重要的，根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断 应聘者真正想什么我们并不知道，但他的外在行为我们可以观察了解，可以据此加以判断。
在实际招聘过程中，某销售总监谈到他对销售人员的要求时，仅仅是3条：
一是诚实，一方面诚实的销售员会扎实做市场，另一方面销售员免不了会接触货物或者货款，诚实的销售员让公司和客户都感到安全。
二是要有悟性，销售工作不同于其他刻板性工作，要求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟力。
三勤劳，销售员往往是日复一日、月复一月在做重复的推销工作，懒惰的人很难成功。
另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。
有的公司希望招聘有经验的人，这样，他一到公司就可以立即投入工作。
有的公司却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。
百事可乐公司就常常雇佣一些年轻人，让他们担起重任。
招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的企业有不同的标准，同一企业在不同发展阶段要求也不同，同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同，我们要做的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。
2）在用人过程中 一般说来，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察。
管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。
观察期内，主管应随时与新员工交流工作心得， 给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。
一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。
然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。
如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。
其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
因此用人合适就行，有时并不需要最好的。
全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。
“只用最合适的人，不用最优秀的人”。
而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的：
人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。
再优秀的人如果不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。
2、动态优化与配置 通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。
因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。
因此，企业应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
3、个人与组织发展的匹配 个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；
二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。
研究表明，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要进行合理的人才搭配。
企业人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。
企业在完成人才招聘后，还应遵循企业人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到与岗位匹配及组织匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
企业人力资源配置的意义
人力资源配置是为了达到更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能,促使人力资源与物力资源实现更完美的结合,以产生最大的社会效益和经济效益。
合理的人力资源配置是社会保持活力的基本要素之一,他不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理。
而且可最大限度地实现人尽其才,才尽其用,使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。
（一）调整组织内部的人际关系和工作关系。
任何组织内部都存在着各种各样的人际关系,这些关系往往会对组织的正常运作产生重大影响。
任何组织内部融洽的人际关系是使员工保持饱满工作热情,顺利开展工作的重要条件。
客观上,由于组织内部的员工,在性格、工作方式、工作思路以及利益问题上往往因存在各种差异而容易产生不同意见。
在人际关系方面,员工上下之间、相互之间的矛盾和意见也是经常发生的,所有这些工作关系和人际关系之间的矛盾,有时可以通过加强相互间的沟通和思想交流等方式加以解决,但有时却是无法解决的。
对于那些思想交流解决不了的矛盾,最后的解决办法就是人员调解。
一般说来,在一个组织内部,员工们的才能、风格、知识之间存在着互补效应,把能够互补的员工合理地调整在一起,不仅可以更好地形成有利的群体优势,提高工作效益,而且还有利于发展成为融洽的人际关系。
因此,科学合理的人力资源配置,对于调整组织内部的人际关系和工作关系,处理和解决有关矛盾,起到积极的作用。
（二）形成组织内部的竞争机制及其对外的竞争力。
科学合理的人力资源配置,不仅能增强人力资源配置的有效性,而且还能带动和产生一系列有利于人力资源发展的机制。
例如,人力资源配置的动态调整过程,是形成能者上、庸者下的优胜劣汰竞争机制的基础。
对于人力资源,无论是行政配置,或是市场配置,都存在着对人的选择问题,而且这种选择并不是一劳永逸的。
任何组织内部的人员情况随时都会发生变化,这就促使组织必须对自己的员工进行不断选择和调整。
这种新老交替、优胜劣汰的过程,实际上就是人力资源配置的动态过程。
社会、经济、科技等外部环境因素在发展,人类自身在不断发生变化,因此人力资源配置也需要不断变化,由此必然带来就业和岗位的竞争,这种竞争正是组织生存和发展的活力,它将使组织显得更加朝气蓬勃,使人力资源的潜能得到更充分的发挥。
知识经济时代,随着科学技术的进步和信息通讯技术的发展,知识的传播将加快。
一个组织拥有某项技术,其他组织也可以在较短的时间里获得并掌握该项技术。
因此,业内人士认为,未来企业之间的竞争不单是技术上的竞争,而是如何使用技术上的竞争。
正因为如此,企业将十分强调自己的核心技术和核心能力,并将人力资源管理作为营造自己核心技术和核心能力的主要途径,利用知识经济时代人力资源管理的系统性和难以模仿性,使得企业获得持续竞争优势。
（三）产生双向激励作用。
人力资源配置必然要涉及到人员的工作岗位变动、薪金的增减、工作性质或行业的变化等。
这些变化都可能转变成为一种内在的激励因素,即上行激励和下行激励。
1、上行激励。
追求美好是人类的共同天性,这是促使人们对激励做出反应的内在动力和基础。
一般人都具有追求个人成长进步、干一番事业、实现自我价值的内在要求。
对于组织来说,如果不断地把优秀人员适时地配置到更富有挑战性,能够承担更多责任,并享有相应的权利和劳动回报的岗位上,必定会产生一种榜样的力量,从而对优秀人才本身,以及对统一组织内的周围员工都产生强有力的、持久的激励作用。
2、下行激励。
人力资源存在着层次、类别、素质高低等差异,人力资源配置必须不断进行择优汰劣。
在这过程中,组织内部将对员工随时调整,辞退技能过低或表现不好的人员,这无疑会对周围人的工作、学习造成一定的强制性压力,从而激
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