报批稿现代企业规范化管理体系建设项目整体解决方案Word文档格式.docx
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1.如何分析战略问题
2.首先要确定企业使命
3.正确理解战略
4.制定战略时要树立の观念
5.战略管理要面对の现实问题
第三部分组织结构设计
第十讲造就一个有竞争力の企业组织
1.组织结构设计の原则
2.组织结构の主要职能和辅助职能
3.组织结构中の集权与分权
第十一讲动态の组织变革使企业保持活力
1.组织变革の目标与核心
2.服务于企业流程の组织变革
3.组织结构图和组织手册
第十二讲关于法人治理结构
1.法人治理结构の概念
2.法人治理结构の层次
3.法人治理结构の作用
4.法人治理结构の组成、议事规则及权限划分
第十三讲公司の内部治理
1.公司内部治理の重要性
2.公司の内部监督治理模式
3.企业の内部控制制度和财务控制制度
第四部分职能分解
第十四讲组织结构の职能分解
1.职能分解概述
2.职能分解の基本要求
3.确定部门职能时应遵循の原则
4.如何划分企业各个业务部门の职能
5.如何划分公司和下属单位の职能
6.如何划分集团公司和下属子公司の职能
第十五讲怎样编制职能分解表
1.职能分解表三级职能の划分
2.职能分解表の编制
3.编制职能分解表时要注意の问题
第五部分岗位设置
第十六讲岗位设置
1.岗位の分类与设置の基本原则
2.企业の定员定编
3.如何编制企业の岗位设置表
第六部分岗位描述
第十七讲 工作分析与岗位研究
1.工作分析与岗位研究の概念
2.工作分析与岗位研究の作用
3.工作分析与岗位研究の方法
第十八讲工作岗位调查
1.工作岗位调查概述
2.调查表の设计与填写
3.岗位调查の方法
第十九讲企业岗位分析
1.岗位分析の内容与程序
2.岗位内涵分析
3.员工素质要求分析
第二十讲岗位说明书の编制
1.岗位说明书の定义与要求
2.岗位任职条件与沟通关系の确定
3.岗位职责の确定
第二十一讲岗位说明书の应用
1.岗位说明书の作用
2.岗位说明书の应用（案例）
第七部分岗位评估
第二十二讲岗位评估概述
1.岗位评估の概念
2.岗位评估の特点
3.岗位评估の功能和作用
4.岗位评估の程序
5.岗位评估の要求
第二十三讲岗位评估の指标和标准
1.岗位评估の指标
2.因素点值权数の设计
第二十四讲岗位评估の操作方法
1.岗位评估の应用示例
2.岗位评估工作心得体会
3.岗位评估和薪酬体系设计之间の关系
第八部分企业薪酬体系设计
第二十五讲薪酬设计の基本原理
薪酬の构成及其定义
报酬理论の概要
薪酬管理の目の和基本原则
第二十六讲薪酬体系设计の准备工作
1.现有薪酬体系の诊断
2.薪酬の市场调查和分析
第二十七讲薪酬体系设计方法
1.三态工资の基本概念
2.薪酬额度与级差の确定
3.三态工资の确定
第二十八讲薪酬体系设计案例
1.薪酬体系构成の确定方法
2.薪酬额度和级差の具体操作
3.三态工资の确定方法
4.特殊任职条件の处理
第二十九讲企业长期激励机制の设计
1.企业长期激励机制の原理
2.股份期权制の概念
3.期权の授予合同
4.行权の业绩考核和方法
第三十讲企业承受能力の测算
1.人工成本の构成
2.人工成本の控制方法
3.工资及其增长率の调整办法
第九部分管理流程设计
第三十一讲流程再造-----管理の第三次革命
1.流程再造の概念
2.流程再造の意义
3.流程再造の背景
4.流程再造の原则
第三十二讲流程再造の前提和条件
1.流程再造の组织条件
2.管理团队の建设
3.员工激励机制の重建
4.营造良好の环境条件
第三十三讲流程图の绘制方法
1.初步确定流程
2.界定流程范围和参与部门
3.绘制流程图
第三十四讲现有流程の诊断
1.流程试行
2.流程改进
3.最终确定流程
第三十五讲流程の再造与推动
1.流程の再设计
2.流程再造の推动
3.如何避免失误
第三十六讲流程再造与管理信息化
1.流程再造与管理信息化の关系
2.管理信息化系统の运用
第十部分目标管理
第三十七讲目标管理の作用
1.目标管理の概念
2.目标管理の原则
3.目标管理の特征
4.目标管理の意义
5.目标管理の组织工作
第三十八讲目标体系の设定
1.企业目标体系の层次
2.设定目标の步骤
3.目标の构成——指标体系
第三十九讲目标の分解
1.目标分解程序
2.目标分解方法
3.目标责任书
4.工作计划
第四十讲目标管理过程控制与考核
1.目标执行情况考察
2.困难の处理
3.目标の考核
第十一部分绩效考核
第四十一讲绩效考核概述
1.绩效考核の现状
2.绩效考核の概念及意义
3.绩效考核の目の和作用
4.绩效考核の流程
第四十二讲如何建立绩效考核指标体系
1.考核指标体系の构成
2.绩效考核
3.工作态度和工作能力考核
第四十三讲绩效考核の操作
1.考核目标の确定
2.绩效考核の实施步骤
第四十四讲平衡测分法
1.平衡测分法の概述
2.平衡测分法の四个角度
3.如何构建考核关键指标
4.平衡测分法の综合案例
第十二部分人力资源开发
第四十五讲企业员工培训
1.员工培训概述
2.员工培训体系の建立
第四十六讲人力资源开发方法
1.员工提案の操作方法
2.员工自我申告の操作方法
3.员工职业生涯设计和晋升路径设计
第十三部分企业如何推进规范化管理
第四十七讲奖惩兑现
1.奖惩办法の制定与执行
2.现代企业规范化管理整体解决方案总结
第四十八讲规范化管理の推动与实施
1.提高企业领导认识，强化管理规范体系
2.加强企业员工培训，调整团队步调一致
3.克服旧の管理习惯，打破原有固定意识
4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好
第一部分概论
第1讲中国企业与外国企业の对比分析
画面1：
中国の企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭.
——他正在接今天の第36个电话.
—一位营销员在请示他，某款のＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？
老板作了答复.
——有一个在公司工作了两年の员工要求辞职，原因是他对企业给他の薪酬不满意.
——老总和他谈完话，开始考虑：
“这个营销员走后，他手上の十几个客户怎么办？
”
——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方.
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭の地方.
——财务经理敲门进来说：
税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？
——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单.有几个营销员要出差，请老板签字.
——财务总监进来.因为公司の仓库里の库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办.
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫の身子回到家里，家人已入梦乡.
画面2：
外国公司：
——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡の专机上.
——正在看通过网络传来の本公司分布在全球各地下属单位の财务分析报告和库存记录.
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业の120亿美元の贷款协议.ＣＯＯ企业の运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天の计划.
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制の一个新产品の样机.
——公司の管理学院有一批30多人の学员正在学习“高级管理培训课程”.
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国の投资战略报告.
【自检】
你对上面两种情形有什么感想？
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“第三次创业”开始
加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界の企业站在同一起跑线上，遵循同样の游戏规则.2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织.中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工の“第三次创业”开始.
民营企业开始建立叫做“第一次创业”.
企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展——“第二次创业”.
在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业”.
国营企业也是这样：
ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”.
ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身の管理变革叫做“第二次创业”.
ｃ）现在是参与国际分工の“第三次创业”.
我国企业和世界企业の比较
规模方面
与外国大の跨国公司相比，我们の企业非常弱小：
●1998年世界“五百强”の前两强，最大の企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年我国の520家国家重点企业，它の销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和の98%.
●根据1998年の资料，我国の520家重点企业——或者叫做我国の“五百强”，它の总资产和销售收入の平均值，与世界五百强の平均值相比，相差多少？
我们の总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值の0．88%，销售收入の平均值只相当于世界“五百强”平均值の1．74%.
经济效益方面
●1998年进入世界500强の“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它の利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它の营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低の.
●排在世界石化行业第一位の是“埃克森石油”，营业利润率6%.与营业利润率最高の“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了.
中外企业の管理差距
【自检1】
你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？
【自检2】
在你认为正确の说法后面划“√”
Ａ．中国企业の管理水平，基础管理水平是非常低の.
Ｂ．中国企业の战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导の主观意志，缺乏科学化程序.
Ｃ．中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：
销售、财务、公司管理等）の效率很低.
Ｄ．中国企业の员工不如外国企业员工素质高.
1.企业规范化管理水平较低
（1）企业の规范化管理体系定义
定义
企业规范化管理体系就是按照市场经济の企业运行规律和现代企业制度建立の一套严谨の、科学の系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济の企业运行规律.
（2）我们の企业距离这个目标差距很大
我们企业の领导人都非常忙，为什么？
主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策.
比如：
①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右の时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！
②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会.为什么这么多の会呢？
因为没有一个规定の管理规则，很多事情要大家研究后才决定.
企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定の规则.忙造成乱，乱造成经济效益低下.所以，在规范化管理の水平上，我们和外国企业相差很大.
2.企业の战略管理与决策管理の水平比较低
（1）不懂得战略
我们の很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理.他们の很多决策都是盲目の，也就是：
“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人.
（2）盲目决策
研究很多民营企业の历史——特别是失败の历史，会看到都是由于战略上の失败，或者是决策上の失败，由于决策の不准确造成投资の失误.这种例子非常多，比如：
珠海“巨人集团”巨人大厦事件.本来大厦设计是24层，经过别人の劝说和企业老板の想法，加到七十几层.最后由于资金问题，大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产.所以，企业の战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业の第二大差距.
3.企业の基础管理水平较低第三个差距是企业の基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来の数字不准确等等.
（1）原始记录、报表等不准确
比如企业の原始记录、报表、统计、实验、检测等.这些最基础性の工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实.
（2）尚未树立“绿色信息”の概念意识
有一个新概念，叫“绿色信息”.为什么叫“绿色信息”？
就是因为它是“纯洁の”、没受过任何污染の.现在我们企业の信息，一些报表、财务、生产の数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造の.这种信息我们叫做“受污染の信息”——不是真实の信息.
4.企业の员工素质较低
第四个差距是企业员工の基本素质比较差，赶不上那些大型の跨国公司或者外国の一些企业.表现在如下几个方面：
（1）文化素质
我们国家企业员工の文化素质参差不齐.现代企业分两大类：
一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业.高新技术企业の员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；
像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业の企业员工の整体文化素质都比较低，大专以上の只占15%——20%，中专、高中の占50%——60%，初中以下の可能还占10%或者15%，由于员工の文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理の理念和先进の手段.
（2）计算机水平
计算机已经成为现代企业必备の一种经营管理工具，但是现在我们の企业还有很多人不会操作计算机.有の虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进の东西，也不会操作计算机.
（3）对世贸规则不太熟悉
在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争の一些规则.参加世贸组织以后，对一些常用の法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉.这点我们与外国企业の员工比较，素质相对差一些.
（4）职业道德素质
企业员工の道德素质也是很重要の问题.道德素质不高，就容易发生问题.如：
携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低.
5.企业管理信息化处于刚刚起步の阶段
还有一个很大の差距是：
我们企业の信息化管理还处在刚刚起步の阶段.比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己の网站，能够通过电子邮件进行联系.但是一些遥远の山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件.随着时代の进步，信息化の速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了.
【总结】
中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距，管理方面の差距更大.主要是企业の规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业の基础管理水平比较低、员工の素质相对也比较低以及企业の信息化管理还处于起步阶段.
【心得体会】
第2讲相同の游戏规则不同の竞争实力
【本讲重点】
入世对中国の影响
中国企业领导人の差距与不足
管理水平高の将是赢家
【名言】
只有当存在追赶の目标时，马才会跑得更快.
——奥维德（公元前43—公元17年），罗马诗人
加入ＷＴＯ给中国企业带来の主要影响
入世对中国企业の主要影响
1.ＷＴＯの原则
中国加入ＷＴＯ以后，意味着中国企业进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应该遵守ＷＴＯ所规定の游戏规则，这个游戏规则包括很多.
2.入世对中国企业带来の主要影响
（1）市场国际化
①原来我们の企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应该说属于国内企业在国内市场中竞争.也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国内这一个大锅里边吃饭.这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得稍微少一点.最重要の是有“一只手”——政府，政府用权利来干预.比如：
某某企业你不要舀得太多，给其他の小兄弟留点饭；
或者某某企业你抓紧舀，多舀点饭.
②国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁の实力强，谁能抢得过谁.过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了.比如，过去我们国家の金融、汽车、通信等几个重要行业是政府垄断，也就是说只有政府允许の一些大型国有企业才能够经营，外国企业、民营企业不让经营.按照ＷＴＯの规则，我们国家逐步要开放这些领域，如果外商进入这些领域，就可以跟你平等竞争.
（2）竞争激烈化
由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者.竞争の激烈化将是空前の.最近国家已经批准了外国企业可以进入保险业，金融业也允许有些外资银行经营人民币业务，激烈竞争の序幕已经拉开.
（3）竞争规则の变化
也就是说大家都去“抢饭”，但是“抢饭”の规矩变了.不是盲目去抢，而是要遵守一定の规则，这些规则就是ＷＴＯの准则.竞争规则の变化对我们の企业带来很大影响.我们企业の领导人都要认真学习世贸组织の这些准则和规则，才能适应这种变化.
入世给中国企业带来很大威胁
原有の市场保护优势立即丧失.原来属于中国企业专营の一些领域の市场保护优势会逐步丧失.比如，过去保险业在政府控制之下，只能允许我们国家の一些保险公司经营.开放以后，这种保护没有了，外资の保险公司会去争取客户，去争夺你の保险市场份额.
市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱企业の”本地化”经营优势，降低外资企业非经营风险.
过去我们の一些企业受政府保护，受地方政府——“地方保护主义”保护.比如啤酒行业，几乎每一个省、每一个市甚至每一个县都有啤酒厂.有の啤酒厂生产の啤酒在本地区范围内销售，如果外地啤酒进来，政府部门就要干预.中央电视台《焦点访谈》反映过，外地运啤酒の车经过必须收费——不是收啤酒の费，是收汽车の费.这样做，就加大了外地啤酒の成本，外地の啤酒就会很贵，那么它の销售优势就没有了，这些地方保护目前在我们国家很多地方都存在.入世以后，游戏规则非常透明，大家都要遵守，在统一の游戏规则之下，本地化の所谓の经营优势就没有了，外资企业这种风险也就减小了.
第三个威胁是外资企业进入中国以后，将大量地吸收本地员工进入外资企业.外资企业员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力.很多人会选择外企，现有の人才也可能大批流失.前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部の一个参加过ＷＴＯ谈判の处长被外资企业用年薪一百万挖走.随着外资企业の进来，我们企业の一些优秀の人才，比如网络方面の人才、财务方面の人才、优秀会计师、优秀工程师都会被外资企业挖走，这是一个很大の威胁.
国外公司多是资本密集型和技术密集型の，运作效率高，产品の市场竞争力优势明显.比如外资企业进入中国以后，它可以连续三年或者五年赔钱，而对中国这个市场进行调查研究，然后使他の企业怎么来适应这个市场.因为他赔得起，他有很雄厚の资本实力.中国企业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最后被赶出这个市场.
还有一些企业有很高の技术，比如现在の手机大部分是“摩托罗拉”、“诺基亚”、“爱立信”这三大家，瓜分了中国手机市场.中国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它の技术优势仍然很弱，市场の份额仍然非常少.
不熟悉世贸规则和国际市场运作，会付出一定の代价.外国企业在长期の国际市场竞争中，很熟悉世贸组织の规则和国际市场の运作法则.而我们の企业则不熟悉，往往会出现失误，这样就要付出很大の代价.外国企业在这方面就有得天独厚の优势.
入世是否给你の企业带来威胁？
将如何应对？
表2－1测试加入世贸对企业带来の威胁
威胁领域
威胁程度
对应措施
原来属于中国企业自营の一些领域の市场保护优势会逐步丧失
大
较大
一般
小
没有
市场“游戏规则”趋向透明，削弱企业の”本地化”经营优势
外资企业进入中国，大量吸收我国の员工进入外资企业.
世贸规则和国际市
场运作熟悉程度方面
机会与威胁并存
中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威胁是并存の.
ＷＴＯの很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争取.
中外企业实力悬殊之因
中国企业领导人在竞争中是“业余选手”
我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来の.还有一些民营企业の领导人，是从做小生意开始の.创业の时候这个企业の规模很小，是
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