绩效考核绩效计划Word格式.docx

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绩效计划的制定流程

1.步骤一:

绩效计划的准备

2.步骤二：

绩效计划的沟通

3.步骤三:

绩效计划的审定和确认

绩效计划案例

绩效计划的分类

绩效计划的重要意义

1.是关于工作目标和标准的契约

绩效计划四步骤

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编辑本段绩效计划的作用

绩效计划作为绩效管理的壹种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中于对公司价值最关键的运营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于于公司内部创造壹种突出绩效的企业文化。

绩效计划是绩效管理体系的第壹个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它能够于公司内建立起壹种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合于壹起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

编辑本段绩效计划的内容

本岗位于本次绩效周期内的工作要项。

衡量工作要项的关键业绩指标。

关键业绩指标的权重。

工作结果的预期目标。

工作结果的测量方法。

关键业绩指标的计算公式。

关键业绩指标的计分方法。

关键业绩指标统计的计分来源。

关键业绩指标的考评周期。

于达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。

各岗位于完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。

编辑本段绩效计划制定的原则

不论是对于公司进行运营业绩计划，仍是员工进行绩效计划，于制定绩效计划时应该注意以下原则。

价值驱动原则

要和提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相壹致，突出以价值创造为核心的企业文化。

流程系统化原则

和战略规划、资本计划、运营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

和公司发展战略和年度绩效计划相壹致原则

设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产运营目标的实现，所以于考核内容的选择和指标值的确定上，壹定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

突出重点原则

员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。

可是于设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些和公司价值关联度较大、和职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中于最关键的绩效指标和工作目标的实现上。

可行性原则

关键绩效指标和工作目标，壹定是员工能够控制的，要界定于员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要和员工的工作职责和权利相壹致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。

同时，确定的目标要有挑战性，有壹定难度，但又可实现。

目标过高，无法实现，不具激励性；

过低，不利于公司绩效成长。

另外，于整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标和工作目标贴近实际，切实可行。

全员参和原则

于绩效计划的设计过程中，壹定积极争取且坚持员工、各级管理者和管理层多方参和。

这种参和能够使各方的潜于利益冲突暴露出来，便于通过壹些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

足够激励原则

使考核结果和薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者和其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造壹种突出绩效的企业文化。

客观公正原则

要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。

对工作性质和难度基本壹致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

综合平衡原则

绩效计划是对职位整体工作职责的唯壹考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标和工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

职位特色原则

和薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之壹便是将不同职位划入有限的职级体系。

因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。

这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

编辑本段绩效计划的制定流程

步骤壹:

绩效计划的准备

我们知道，绩效计划通常是通过管理人员和员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。

这些信息主要能够分为三种类型。

（1）关于企业的信息。

为了使员工的绩效计划能够和企业的目标结合于壹起，管理人员和员工将于绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度运营计划进行沟通，且确保双方对此没有任何歧义。

因此，于进行绩效计划会议之前，管理人员和员工均需要重新回顾企业的目标，保证于绩效计划会议之前双方均已经熟悉了企业的目标。

（2）关于部门的信息。

每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。

不但运营的指标能够分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也和整个企业的运营目标紧密相连。

例如公司的整体运营目标是：

将市场占有率扩展到60％；

于产品的特性上实现不断创新；

推行预算，降低管理成本。

那么，人力资源部作为壹个业务支持性部门，于上述的整体运营目标之下，就能够将自己部门的工作目标设定为：

建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；

于人员招聘方面，注重于开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；

提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。

（3）关于个人的信息。

关于被评估者个人的信息中主要有俩方面的信息，壹是工作描述的信息，二是上壹个绩效期间的评估结果。

于员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标能够保证个人的工作目标和职位的要求联系起来。

工作描述需要不断地修订，于设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存于的目的，且根据变化了的环境调整工作描述。

步骤二：

绩效计划的沟通

绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。

于这个阶段，管理人员和员工必须经过充分的交流，对员工于本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。

绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的壹种普遍方式。

以下是绩效计划会议的程序化描述。

可是绩效计划的沟通过程且不是千篇壹律的，于进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放于沟通上面。

管理人员和员工均应该确定壹个专门的时间用于绩效计划的沟通。

且且要保证于沟通的时候最好不要有其他事情打扰。

于沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中于开会的原因和应该取得的结果上。

于进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾壹下已经准备好的各种信息，于讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工均应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的运营计划信息，员工的工作描述和上壹个绩效期问的评估结果等。

沟通的原则

于沟通之前，员工和经理人员均应该对几个问题达成共识。

第壹、经理和员工于沟通中师壹种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。

第二、我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此于制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。

第三、经理人员主要影响员工的领域是于如何使员工个人工作目标和整体业务单元乃至整个组织的目标结合于壹起，以及员工如何于组织内部和其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。

第四、经理人员应该和员工壹起做决定，而不壹定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。

步骤三:

于制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后壹个步骤。

于这个过程中要注意以下俩点。

第壹，于绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。

这些问题是：

员工于本绩效期内的工作职责是什么?

员工于本绩效期内所要完成的工作目标是什么?

如何判断员工的工作目标完成得怎么样?

员工应该于什么时候完成这些工作目标?

各项工作职责以及工作目标的权重如何?

哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?

员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?

员工于完成工作时能够拥有哪些权力?

能够得到哪些资源?

员工于达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?

管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?

员工于绩效期内会得到哪些培till?

员工于完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?

于绩效期间内，管理人员将如何和员工进行沟通?

第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：

员工的工作El标和企业的总体El标紧密相连，且且员工清楚地知道自己的工作目标和企业的整体El标之间的关系；

员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，能够反映本绩效期内主要的工作内容；

管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工于完成任务过程中享有的权限均已经达成了共识；

管理人员和员工均十分清楚于完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍，且且明确管理人员所能提供的支持和帮助；

形成了壹个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，且且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。

编辑本段绩效计划案例

惠通公司壹年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出壹套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。

惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：

于规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。

对应的加薪比例为40％。

B（4-4.5分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

严格按照规定的时间完成任务且经常提前完成任务，经常于数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

对应的加薪比例位15％－20％。

C（3-3.5分）可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：

基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。

对应的加薪比例为5％－10％。

D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:

偶尔小的疏漏,有时于时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

没有加薪。

E（2分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：

工作中出现大的失误，或于时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

根据情况决定降职或辞退。

编辑本段绩效计划的分类

绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，壹般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；

壹个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。

绩效计划按期间能够分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等，年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划能够进壹步分解为月度绩效计划。

季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时仍要考虑外部环境变化以及内部条件的制约。

编辑本段绩效计划的重要意义

是关于工作目标和标准的契约

于绩效考核期开始的时候，壹般由控股公司或者公司董事会和公司运营层签署绩效计划契约，公司总经理和各个部门协商确定各个部门的绩效计划，各个部门负责人和本部门员工协商确定各个岗位的绩效计划和工作标准。

于上述几个绩效契约中，壹般包括以下几个方面的内容：

（1）绩效指标及权重。

公司、部门、员工于本期工作的重点是什么，哪些工作应该得到加强；

为了完成组织的目标，公司、部门、员工应该完成哪些工作。

为了表明各个工作的相互关系以及重要程度，要明确各个指标间的关系以及权重等等。

（2）绩效目标和标准。

对于定量的指标，要明确绩效目标是多少，对于定性的指标，要明确写出绩效的标准。

（3）绩效考核评分标准。

应该有详细的绩效考核评分标准，明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。

是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程绩效计划不仅仅是纸面上的契约，如何达成这个契约的过程非常重要，建立绩效契约的过程是壹个双向沟通的过程。

所谓双向沟通，指于绩效契约制定过程中，直线领导和下属对绩效计划的制定均负有责任，任何壹方均应主动、积极的将各自的真实想法和对方交流，壹个完善绩效计划的制定是多次沟通的结果。

1、于制定绩效计划时，直线领导应该向被下属解释和说明的事项。

（1）公司的远期和近期目标是什么？

目前公司面临着何种机遇和挑战？

（2）为了完成公司的整体目标，所于部门的目标是什么？

（3）为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？

（4）对被管理者的考核指标是什么？

（5）绩效目标和绩效标准是什么？

对于定量的考核指标，要确定绩效目标的具体数值，对于定性指标，应明确工作应该达到的标准。

无论是定量指标仍是定性指标，均应明确完成工作的期限。

（6）各个考核指标的关系和权重是什么，应明确告诉被管理者，哪些指标是必须达到的，这类指标是否决指标，如果这些指标没有达到目标或标准，其他的工作将没有意义。

2、下属需要和直线领导沟通的事项。

下属应将自己的真实想法同直线上级进行充分的沟通，以便绩效计划的制定更具有现实合理性。

下属应该向直线上级表达的是：

（1）自己对公司目标以及本部门目标的认识，自己对公司目标以及部门目标的不理解之处；

（2）对自己工作目标的规划和打算。

（3）完成个人工作过程中可能遇到的难题以及需要申请的资源支持。

于下属和直线上级多次沟通后，于公司目标、部门目标、个人工作目标取得协调壹致的基础上，分析完成这些目标公司对部门、部门对个人需要给予哪些资源支持，各级管理者要密切关注下属的工作动向，及时提供业务上的指导，及时给予资源上的支持，只有这样才能促进个人完成绩效目标，从而部门、公司才能完成目标。

3、参和和承诺是制定绩效计划的前提。

人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于俩个因素，壹是于形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即是否参和或主导了认知形成和行为决定的过程；

二是他是否为此进行了公开表态，即作出正式承诺。

对参和或主导了认知形成和行为决定且已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。

因此于制定绩效计划时，壹定要让被管理者充分发表自己的建议，参和整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际，同时被管理者应该对自己参和制定的绩效计划进行表态，承诺完成当期的绩效计划。

编辑本段绩效计划四步骤

第壹步，明确目标是什么

第二步，明确绩效指标是什么

第三步，明确关键绩效指标是什么

第四步，明确每壹个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，且形成双方共识的计划。