项目管理成品Word下载.docx
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交付完成准则
主体建造、室内外装修
工作描述
工作规范
依据国家建设建筑工程的有关规范
所需资源估计
人力、设备的需求预计
重大里程碑
开工日期2008年10月20日，地基与基础工程完工日期11月7日，一层主体结构完工日期11月26日，二层主体结构完工日期12月15日，三层主体结构完工日期09年1月3日，四层主体结构完工日期1月22日，五层主体结构完工日期2月15日，六层主体结构完工日期3月6日，屋面工程完工日期3月29日，装饰工程完工日期4月29日，全部完工日期4月29日。
项目经理审核意见：
按要求保质保量完成任务
签名：
张杨日期：
2008年10月
2．2项目重大里程碑
针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目的重大里程碑事件制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图1所示。
图1项目里程碑
2．3项目工作分解
为了准确的明确项目工作范围，项目部按照项目工作分析结构的原理，经过与业主协商讨论，确定了项目工作范围，如图2所示。
2．4项目的工作描述
在项目分解完成后，为了使项目团队成员更加准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。
工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。
表2给出了
表2基础工程工作的描述
工作名称
基础工程
工作交付物
公寓楼基础
验收标准
项目经理签字
技术条件
现场施工规则
根据项目要求，施工规范，进行基础部分的施工
假设条件
勘察和设计施工工作均准确无误
信息源
施工结构图
约束条件
施工结构图要求和施工规范
其他描述的问题
无
签名
张杨日期：
2008年11月
3项目管理组织形式
3．1项目的组织结构形式
目前该项目组织结构采用职能式组织模式，设有项目经理、项目办公室、经营计划部、费用部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。
按照项目经理负责制的要求，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。
该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图3所示。
图3组织结构图
图2项目工作分解结构
3．2项目责任分配
项目组依据项目目标和项目组织结构特点，综合考虑设备资源、技术水平和项目管理经验等经验情况，按照项目计划和工作描述所涉及的人员、部门、及所应付的责任，采用项目责任矩阵（如表3所示）的形式将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织中的关系、责任和地位。
表3建设项目责任分配情况
任务名称
项目办公室
经营计划部
费用部
技术部
工程部
采购部
质量部
项目经理
1210地基与基础工程
C
P
1211土方工程
F
J
1212基础工程
1220主体工程
1221结构工程
1222屋面工程
1230装饰工程
1231内装修
1232外装修
1233水电安装
1234其它工程
1240竣工验收
1300项目管理
注：
负责－F 参与－C 监督－J 批准－P
4项目进度管理
为了准确的编制项目的进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和持续时间。
项目部依据项目的分解结构和各种项目约束条件编制了以网络计划图和甘特图表示的入图4、图5所示。
图4甘特图
图5双代号网络图
5项目人力资源管理
项目部根据工作分析WBS和工作进度计划网络图、甘特图以及可能获得的人力资源对已获得资料（施工图样）、统计工程量，通过专家判断和执行国家相关法规及本地区颁布的有关施工定额进行分析，结合相似工程施工参考资料，确定本工程需要的人力资源为管理人员、各工种施工人员如表4所示。
在施工不同阶段所需人力资源和数量的不同。
在施工准备及前期阶段，主要委派有经验的管理人员根据现场情况指导前期准备工作。
施工中主要由施工技术管理人员指导各工种施工人员按施工组织设计及有关施工规范流水作业，完成各施工阶段工作，并做好隐藏工程和中间验收记录，保质按期施工。
在工程竣工验收阶段由管理人员汇总整理竣工资料，准备竣工移交有关事宜。
根据以上分析得出该项目人力资源需求负荷图，如图6，图7所示
图6人力资源负荷示意
图7人力资源累积示意图
表4人力资源计划情况表
代码
任务名称
资源名称
资源数量/人
工期/天
工作量/人工日
1210地基于基础工程
12111
墙基挖土
挖土工
15
1
14.5
12121
浇筑砼垫层
混凝土工
17
12122
绑基础钢筋
钢筋工
4
14
12123
浇筑基础混凝土
5
84
12124
砖基础
瓦工
20
72.5
12125
基槽与室内回填土
3.5
53
1220主体结构工程
12211
砌6层砖墙
60
1188.5
12212
圈梁支模板
模板工
8
6
26
12213
绑钢筋
12
48.5
12214
浇筑混凝土
混凝土工
73
12215
安装楼板
安装工
3
18
12216
现浇楼梯
混凝土工
261.5
12217
楼板灌缝
59.5
12221
水泥砂浆找平层
抹灰工
40
230
12222
做隔汽层
115
12223
水泥焦渣保温层
8.5
334
12224
屋面水泥砂浆找平层
12225
二毡三油一砂防水层
12311
安装钢门窗
10.5
153
12312
室内地面垫层
4.5
12313
楼地面及楼梯抹灰
155
12314
天棚抹灰
10
389
12315
内墙抹灰
321.5
12316
安装木门
安装工
2.5
36
12317
安装玻璃
38.5
12318
门窗油漆
油漆工
93
12321
安装吊篮架子
32.5
12322
外墙抹灰
7
270.5
12323
拆吊篮架子
1.5
22
1233
水电安装
21
310
1234
其他工程
其他工种
67
663.5
1240
竣工验收
6项目风险管理
6．1项目风险估计
为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家的意见确定了可能的风险，如表5所示：
表5项目风险识别表
项目方
天津建工集团第三建筑工程有限公司项目部
业主方
天津城市建设学院
项目进行阶段
施工阶段
编号：
填表日期
方面
类型
风险
识别
措施
高
中
低
环境方面
气象
可能不利的天气
○
接受
公共服务
在进行建设施工时必须保持公共服务
减少
财产损失可能
是否有制度和措施
○
回避
施工
进度
目标是否清楚
预防
原材料供应情况
人员配备情况
费用
是否定期进行成本结算
成本与计划和预算相比的情况
转移
质量
是否对照质量计划检查工作
技术
功能
在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较
管理
项目目标是否清晰
项目业主是否积极
项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论
决策是否征求各方面的意见
是否对经验教训进行分析
6．2风险应对计划
对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。
主要采取回避、转移、接受等方法和措施来减少和规避风险。
本项目针对风险所采取的应对措施主要有：
（1）跟踪识别风险。
（2）识别剩余风险。
（3）修改风险管理计划。
（4）保证风险计划的实施。
（5）评估削减风险的效果。
如表6所示：
表6项目风险应对计划表
风险的应对措施
每天检查，及时安排预防为主
订立制度，严格执行，预防为主
可以参加保险，转移为主，预防为辅
可以进行看板式目标管理在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如：
预算应急费、技术后备措施、进度后备措施减少和接受损失
要求
是否进行设计会审、技术交底
施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟悉和了解项目的要求和标准制定技术计划，定期检查、考核隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续预防和减少损失
隐蔽工程检查和验收，施工预检
是否有技术措施计划和施工组织设计
由项目经历负责，项目办具体实施；
制定各种规章制度，认真落实执行；
同时加强信息的沟通，总结经验，不断改进预防和回避风险
7项目控制过程
7．1项目控制方法
在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。
项目控制的过程，如图8。
图8项目进度控制过程分析
7．2进度过程控制
利用前锋线检查法进行控制。
前锋线检查法是一种有效的进度动态管理方法。
前锋线一般是在时间坐标网络图上标示的，从时间坐标轴开始自上而下依次连接各线路的实际进度前锋，即形成一条波折线，这条波折线就是前锋线。
画前锋线的关键是标定个活动的实际精度前锋位置。
标定方法按以完成的工程实物量成比例来标定。
时间坐标网络图上箭线的长度与相应活动的历时相对应，也于其工程实物量成比例。
检查计划时刻某时刻活动的工程实物量完成了几分之几，其前锋线点自左至右标在箭线长度的几分之几的位置。
前锋线的功能包括两个方面，即分析当前进度和预测未来进度，下面是该项目12月5日的前锋线图。
如图9所示。
图9前锋曲线
8项目其他管理计划编制
8.1采购计划编制
1编制原则
（1）明确指导思想。
要遵循编制采购计划的尽可能考虑周密、科学、保证进度、安全和经济的原则。
（2）核实需要量。
施工所需物资主要是由工程部和施工部门提出，由供应部进行审核汇总和平衡。
除动员内部资源外，要摸清国内能解决那些物资，其数量、质量以及交货时间能否满足要求。
（3）查明物资来源。
施工所需的物资数量核实之后，就要调查研究，查明物资来源，提出解决办法
2编制方法。
编制采购计划采用综合平衡的方法。
要进行内部平衡，充分利用现有的资源。
在平衡资源时，可能产生一些矛盾，因为有些物资不能同时满足需要，要有全局观念，重点解决主要矛盾。
而且，编制物资采购要明确承包合同中有关物资供应部分的内容。
8.2计划的实施
（1）成立采购发运组，负责国内物资的采购发运，包括物资的调运。
从本地采购的物资委托天津物资公司代理。
（2）在项目经理部设置采购供应部，负责当地市场物资的采购。
8.3采购与催交
1采购工作程序。
采购的基本程序如下：
（1）初选合格的供应厂商。
（2）询价文件的编制。
（3）询价文件的发出和报价的接受。
（4）报价的评审。
（5）根据合同规定交业主认可。
（6）中标厂商的规定。
（7）中标厂商协调会。
2催交
（1）制定催交计划并检查供货厂商是否接到订货合同。
（2）催交供货厂商应提供的技术文件。
催促供货商按照合同规定，按时向买方提交详细的制造进度表，说明卖方关于设计和制造的关键日期，以及预测的交货日期。
（1）检查供货厂商原材料的采购进展情况，并检查供货厂商主要外协件和配套辅机的采购进展情况。
（2）检查设备，材料的制造，组装，试验，检查和装运的准备情况。
检查各关键工序是否按生产计划进行，催交人员应不断评估供货厂商的进度状态，确保全部关键控制点的进度。
9．1课程设计任务书
见附件1。
9．2课程设计项目文件
见附件2。
9．3课程设计题目
见附件3。
9．4课程设计小组成员及任务安排
见附件4。
参考资料
【1】李涛张莉.项目管理.中国人民大学出版社，2005-09-01
【2】吕萍.房地产经济学.北京：
中国人民大学出版社，2002
【3】周豪展.工程项目管理.北京：
南开大学出版社，2005.3：
329-334页
【4】朱美联.材料采购管理天津大学出版社.2004.6：
36-42页
【5】李俊.项目风险管理.北京：
中国建筑工业出版社，1998.9：
5页
【6】刘山.当代中国住宅经济.北京：
中国建筑工业出版社，1999.9：
2-5页
目录
1工程概况1
1．1项目简介1
1．2项目承包方1
1．3项目特点1
2项目范围管理1
2．1项目目标与项目描述1
2．2项目重大里程碑2
2．3项目工作分解2
2．4项目的工作描述2
3项目管理组织形式3
3．1项目的组织结构形式3
3．2项目责任分配5
4项目进度管理5
5项目人力资源管理9
6项目风险管理10
6．1项目风险估计10
6．2风险应对计划11
7项目控制过程12
7．1项目控制方法12
7．2进度过程控制13
8项目其他管理计划编制14
9．1课程设计任务书15
9．2课程设计项目文件15
9．3课程设计题目15
9．4课程设计小组成员及任务安排15
参考资料15
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