微软全面薪酬体系解析.docx

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○百家论剑○

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2009年第7期微软全面薪酬体系解析

冯洁1马凯2（1．天津商业大学商学院中国天津300134；2．中兴通讯股份有限公司天津研究所中国天津300001）

【摘要】从最早的实物交换到当前日益复杂的薪酬体系，如何吸引、保留和激励有价值的员工，一直都为企业所关注。

在当今充满竞争以及员工多元化的劳动力市场中，人力资源专家们在思索同一个问题：

“除了薪水，员工还需要什么?

”本文将解析微软的全面薪酬体系，探寻其成功的秘诀，学习借鉴先进可取之处，从而有利于我国企业薪酬体系的改革与完善。

【关键词】全面薪酬；货币性薪酬；非货币性薪酬；激励作用微软无疑是当今世界最伟大的公司之一，从1975年创立时的3人、年收入仅16005美元的白手起家，到2007年的79000多名员工、511亿美元的销售收入、140亿美元的净利润的全球软件界无冕之王，微软在其发展的历程中创造了一个又一个的神话。

面对如此激烈的市场竞争环境，微软的成功必然是诸多因素的结合。

当我们进入以人力资本为基础的知识经济时代，如何吸引、留住和激励有价值的员工已成为企业获得竞争优势的关键所在。

除了薪水，员工到底还需要些什么?

微软的全面薪酬体系给予我们很多的启示。

所谓全面薪酬，从员工角度而言是指在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。

它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。

全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”的两大类。

外在的薪酬，主要指为员工提供的可量化的货币性价值，也就是货币化薪酬。

内在的薪酬，则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，即非货币化薪酬[1]。

微软独具特色的全面薪酬体系表现在以下几方面：

1．货币性薪酬体系

传统形式的薪酬体系包括基本工资、奖金、福利三部分。

随着市场竞争的愈演愈烈，人力资源专家们认识到传统的薪酬模式，从赫兹伯格的保健———激励双因素理论上分析，更趋向与保健性。

在当今充满竞争性以及员工多元化的劳动力市场中，尤其是面对高科技企业中的知识型员工，这种传统的薪酬模式已不再适用。

微软创造性地采用基于能力的工资体系以及以认股权为核心的薪酬模式，真正激发出货币性薪酬中具有激励性的一面。

1.1基于能力的工资激励体系微软利用基于能力的工资体系为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。

微软在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。

譬如，微软对开发员界定为15个级别，新进本科毕业生的起点技术级别是9或10级，每年对开发员进行测评以决定晋升情况，一般需要6-18个月可以升一级。

13级是开发人员中的很高的级别了，最高的技术级别是15级。

不同的级别对应不同的工资待遇[1]。

基于能力的工资制度是一种投入激励工资，它利用薪酬的激励导向作用，可以使企业适应内外部环境的变化并获取难以被模仿的竞争忧势。

这种竞争优势主要体现在能增强员工的灵活性，激发出员工不断学习的动力，激励并留住优秀的技术人才。

1.2以认股权为核心的薪酬激励体系微软是全球第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。

据统计，在微软公司靠股票期权跻身百万富翁行列的员工数以千计，微软因此成为全球百万富翁最多的公司。

2003年微软在薪酬改革中将期权激励方式从受限股票转变为股票期权，其目的依然在于更好地刺激员工工作积极性，继续吸引和留住员工。

与此同时这种改变对员工、股东以及公众而言都将更为有利。

以上两种薪酬方式，与传统模式相比更显现出货币性薪酬的激励作用，事实证明在微软工作5年以上的员工很少有离开。

近几年，IT界人事变常成为吸引眼球的新闻标题，业内平均员工流动率高达2535%，而微软的员工流动率却只有7%左右，并且随着员工层次资历的增加，流动率呈快速下降趋势

[2]。

1.3.独具特色的福利保健体系保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。

我们认识到当这些因素即便是很好时，也不会产生像激励因素一样积极的促进作用，但当其恶化到人们可以接受的水平以下时，会产生对工作的不满消极情绪，其作用和影响也是不容忽视的。

福利便具有保健因素的特征，它的独特功能和作用体现在：

福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似于家庭关系的情感成分，增强员工的归属感，激发工作的热情和活力；有效的员工福利计划可以舒缓压力，调节工作节奏，维护员工健康，提高劳动生产率[3]。

微软在这一方面也有高招，例如：

细心体贴的生日祝福、全家总动员的家人体验日、免费的体育锻炼卡等等都使员工感受到贴心的关怀。

更具特色的是：

在员工子女的幼儿园中安放了摄像设备，员工可以在线看到孩子，将因惦记孩子而分心工作的时间降至最少；同时规定男性员工也有一个月的“产假”，以便照顾妻子和婴儿。

这些公司内部所特有的福利政策，潜移默化地增强员工的归属感和对企业的忠诚度

[4]。

2.非货币性薪酬体系2007年中华英才网举办的第六届中国大学生心目中最佳雇主企业的评选结果显示：

有77.5%的人择业时对“个人发展和晋升空间”十分关注，48.5%的人看重要有较高的收入，45.8%的人希望有较多的培训机会，38.1%的希望有一个良好的工作环境。

此次调查覆盖了除台湾外的中国33个省市地区（包括香港、澳门）的632所高校，有1102家企业上榜，横跨36个行业，具有一定的代表性。

由此我们可以看出货

币性薪酬已不再成为员工关注的第一要素，职业生涯的发展、较多的培训机会、良好的工作环境等诸多因素已成为员工关注的焦点。

应对这一趋势，微软CEO史蒂夫·鲍尔也曾指出：

“对微软的绝大多数员工来说，薪酬肯定不是让他们留在微软的最重要的原因。

但是如果员工花太多心思在薪酬问题上的话。

那么他们用在创造性地工作上的精力肯定会大打折扣，而创造性的工作能帮助人们‘释放潜能’”[5]。

2.1别具一格的晋升机制大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：

怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。

解决这一问题，微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。

盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。

这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性———微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。

2.2形式多样的培训机会微软提供给员工很多培训和交流的机会，来鼓励团队与团队之间、人与人之间的知识和文化的分享。

每年的技术节（MicrosoftResearchTechFest）是一个内部员工经验交流与分享的盛会。

他们把TechFest看作是一个扁平化的社交场所，研究部门有机会接触公司内所有对新技术感兴趣的人———包括盖茨本人，并减少相互间的信息传递障碍，这是一种轻松自在的交流氛围。

微软人才培育经验是建立“卓越软件培训部”每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在ProgramManager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才[6]。

2.3自由放松的沟通氛围微软亚洲工程院来传承了微软总部的理念，它在中国的工作环境和方式也是很自由和谐与放松的：

微软的员工可以边享有美食边了解公司新的战略、商业计划和产品；可以选择自己有兴趣的培训或研究小组，实现工作角色的转换；甚至工作时间都会让员（下转第375页）科技信息

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2009年第7期友好及自然的态度，保持适当的目光接触。

提高声音的质量，包括合适的音调及音量，语速不宜过快，注意语调应随着声音的波动有高低起伏的变化。

如果这时顾客就该产品的相关情况开始向推销人员提问或表达自己的看法，说明已经引起了顾客购买兴趣，那么就进入了推销洽谈阶段。

2.3推销洽谈推销洽谈是指推销人员向顾客传递信息，并设法说服顾客购买商品的协商过程，即沟通进行中。

这时的沟通由先前单向沟通逐渐转变为双向沟通，表现为：

推销人员发送（接收）———顾客接收（发送）信息。

顾客由听众角色或是旁观者慢慢进入到情境中，成为发言者。

此时，推销人员的主要任务是了解顾客的需求。

2.3.1注意倾听在沟通中不要急于滔滔不绝地推销，更不用重复先前已经说过的关于产品的一些相关内容，而要注意倾听顾客的意见与要求。

一些推销人员认为，推销过程中自己的嘴必须连续不断地发射“子弹”，才能住顾客，完成推销。

而更有经验的推销人员则明白，明智之举是让顾客尽可能地多说，自己则注意倾听。

实际上，这种方法确实是上策。

倾听，会使顾客感到推销人员对自己的尊重，没有对他施加压力，还会使顾客感到推销人员在尽心了解自己的各种问题，以便为自己提供真正有效地服务。

这样，就会增强顾客对推销人员的信任，可以解除他们的紧张情绪，有助于有针对性地进行洽谈推销。

它要求推销人员：

眼睛注视顾客，并与顾客产生感情交流；脸部要表示出诚意与兴趣，使顾客引为知己；对顾客的言谈要适时作出反应，而且尽量避免中途打断顾客的谈话。

2.3.2洽谈策略要对不同表现的顾客加以区分，并采取不同的洽谈策略。

根据情感反应，顾客可分为：

理智型，即主观性比较强，不容易受到他人的影响；冲动型，即容易受外在因素影响，经常产生“随大溜”购买行为；疑虑型，即一般不大相信推销人员的介绍，常常“三思而后行”[5]。

对于理智型顾客，推销人员对其应少说多听，或是引导、鼓励其亲自作示范操作；对于冲动型顾客，推销人员对其可以施加一些压力，告诉他“优惠只有今天才有”、“前十名购买的顾客可以得到赠品”等相关鼓动信息，以促使其作出购买决策；对于疑虑型顾客，说服其购买可能比较难，但关键是要有耐心，动之以情，晓之以理，了解其心中顾虑，并加以解答。

2.4顾客异议处理顾客异议是指在推销过程中，顾客对推销行为或是产品本身持怀疑或否定甚至是反对的态度表现，顾客异议处理是顺利沟通的关键。

在实际推销过程中，推销人员会经常遇到：

“对不起，我不感兴趣”，“很抱歉，我没有时间”，“价格太贵了”等被顾客用来作为拒绝购买商品的意见或问题，推销人员妥善处理异议，对于进行有效推销，有着十分重要的作用。

在此过程中，推销人员应该注意以下几点：

仔细倾听顾客的异议，

即使顾客的异议是毫无道理或是故意发难，也千万不要怒形于色，要耐着性子，面带微笑，宽宏大量地听他们诉说；顾客永远都是正确的，推销人员应该具备良好的心理素质，控制自己的情绪，尊重顾客永不争论；推销人员还应该站在顾客的立场上看待问题，表现出理解、宽容的态度，设身处地地为顾客着想，替顾客打算；倾听、多问，找出异议原因，适时处理顾客的异议，并时刻保持着真诚合作的态度；在表达与顾客相反意见时，巧妙地运用语言技巧，避免引起顾客的反感或是抵触情绪；对于无理取闹，没完没了的顾客异议，可以保持沉默或转移话题；密切注意顾客的行为及情绪变化，抓住处理顾客异议的最好时机[6]。

消除顾客异议，实际上意味着推销人员和顾客由对立面而转为统一面，是促成交易的重要环节。

2.5成交成交指顾客表明购买意向，采取实际购买行动的过程。

成交与否是衡量推销人员实际能力的重要标准，也是沟通成功的结果。

经过推销人员的努力取得了顾客的信任，解决了顾客异议，顾客产生购买欲望时，就会有意无意地发出成交信号，如开始选择产品的型号，若有所思，仔细研究产品说明书，反复抚摸、试用产品等表现。

型号推销人员这时应该通过顾客的语言、表情、行为等信息，做出准确判断，及时发现成交信号，把握机会促成交易。

3.结束语有经验的推销人员都知道，针对不同的对象、不同的事情、在不同的时机，说话的方式不一样。

很多沟通技巧都要综合运用，比如要先听后说，要以对方为中心等，书上介绍的沟通技巧也有很多，但是每一个人的背景不同、经验不同，因此对沟通技巧的体会和掌握也不同。

沟通技巧是实践经验的总结，需要一辈子去学习、体验、训练，但重要的是必须记住：

沟通中，沟是手段，通才是目的。

科

●【参考文献】

［1］金英汉，林希贞.星巴克感性营销

[M].北京：

当代中国出版社，2006.［2］崔利群，苏巧娜.推销实务

[M].北京：

高等教育出版社，2002.［3］黄漫宇.商务沟通

[M].北京：

机械工业出版社，2006.［4］龚振，荣晓华，刘志超.消费者行为学

[M].大连：

东北财经大学出版社，2002.［5］冯丽云，孟繁荣，姬秀菊.消费者行为学

[M].北京：

经济管理出版社，2004.［6］肖兴政.营销心理学

[M].重庆：

重庆大学出版社，2003.

作者简介：

余波（1976—），女，安徽六安人，安徽国防科技职业学院管理工程系讲师，工商管理教学研究室主任，合肥工业大学在读研究生，研究方向为市场营销。

［责任编辑：

田瑞鑫］

（上接第373页）工自己安排。

因为微软给予员工足够的信任与尊重，它相信员工能够合理的安排好工作时间和提高效率。

2.4个性化的工作环境微软的办公环境相当优美，整个建筑格局就像一所大学一样，不仅如此，在西雅图，微软每一位正式员工都有自己独立的办公室，其装修、布置和摆设有员工全权负责。

加州硅谷的两位计算机奇才，同意为微软工作但却不喜欢微软总部的冬天，为了吸引并留住人才，微软在硅谷为其建立了研究院。

当我们认识到单一货币性薪酬解决员工的经济问题，已远远不能满足员工需要时。

科学合理的非货币性薪酬能够在个体与企业之间建立相应的心理契约，会对个体的行为有长期的约束，有助于员工的良好行为形成习惯。

非货币性薪酬的给予往往是一个长期过程，这个过程构筑的是企业与员工双方交流融洽的平台，它不像给付金钱，只在某个时点发生，过了这个时点效用快速下降。

因此我们更应关注非货币薪酬的长期激励作用，灵活地运用将会起到意想不到的效果。

随着中国经济在世界舞台上扮演日益重要的角色，越来越多的跨国公司把发展的眼光瞄准了中国，他们期待在中国建立分公司，实现公司的扩张与壮大。

在美国薪酬协会做过一次调研中，也认为“中国将会是全面薪酬的下一个前线”。

不仅仅是跨国企业在中国，中国国内的本土企业也面临人才不断流失的困境，究其原因薪酬问题首当其冲。

在当今知识经济时代，全面薪酬不仅是薪酬发展的一个趋势，也是市场经济成熟度的一种表现。

中国企业同样需要全面薪酬体系来吸引和留住人才。

科

●【参考文献】

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复旦大学出版社，2004.8（183-197）．［2］赵曙明，沈群红．知识企业与知识管理[M]．南京：

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中国人民大学出版社．2001.7（95-102）．［4］高琪，吕晓洁．清理十大问题，实践全面薪酬

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[M]．北京：

中国纺织出版社．2003.1（59-82）．［6］马薪婷．管理最难管理的人

[J]．销售与管理．2007（5）．

作者简介：

冯洁（1983．11．3—），女，硕士研究生在读，企业管理专业。

马凯（1984.1.4—），男，中兴通讯股份有限公司（天津研究所）。

［责任编辑：

张新雷］