浅谈私营企业员工激励机制及调整策略Word文件下载.docx
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缺乏战略性人力资源管理理念、企业员工培训流于形式、企业缺乏有效的绩效考核体系与企业人力资源管理激励机制不健全。
从企业发展战略的视角进行人力资源管理主要包括：
树立战略人力资源管理的理念、构建科学化的培训教育体系、构建系统化的绩效考核体系、健全人力资源的激励与约束机制与实施人力资源信息化管理。
通过私营企业员工激励及激励机制，说明了私营企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励分析了私营企业现行激励机制存在的，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。
本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。
通过对私营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速的形势下，私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。
关键词：
企业发展；
人力资源；
考评机制；
调整策略
ABSTRACT
WithChina’sentryintoWTOandtherapidprocessofglobalization,itisnecessarytoadopttheincentivemechanismforemployeesinordertoincreasethecorecompetenceofenterprises.Throughanalyzingcurrentprivatebusinesscompany’sincentiveandincentivemechanismevolutionaryprocess,itisexplainedthatprivatecompanyincentiveandincentivemechanismshouldbeadaptedtotheenvironmentalchanges,thusthispaperanalysestheexistingproblemofprivatecompanyincentivemechanismisbasedonthetheoremofincentive,moreoverpointsoutwherethecauseisandclearouttheadjusttactics.
Accordingtotheprivateenterpriseemployee’sinspirationstatusinquo,thispaperfirstanalyzetheincentivebackgroundandpresentcondition,andthroughthesetwosideanalyze,wecanhavethethoroughunderstandofprivateenterpriseinspiremechanism,andfindoutwhatweshouldinvestigateonthesatisfactiondegreeoftheemployeeinordertoworkoutthedefectofprivateenterpriseincentivemechanism.Basedontheseanalysis,fromtheviewpointofthetheoryofincentive,wedesignedthesurveyofemployee’ssatisfaction,atthesametimewedosomeresearchofXi’anprivateenterpriseemployee’sworksatisfactiontofindoutwheretheproblemsexist,meanwhiletrytoformulatetheadjusttactics,sothatthecompanycanattractmoreexcellentemployees,takeadvantageofthevirtueandavoidtheshortcomingofthecompany,unceasinglytoconsummatetheincentivemechanism,thenformulatetheanefficientinspiresystem,increasethecompanycompetitionability.Thoughtheanalysisoftheprivateenterpriseemployee’sincentivemechanismwecanfindthatundertheenvironmentofrapideconomicdevelop,theprivateenterprisecanonlygrasptheopportunitiestoformulatetheefficientemployee’sinspirationmechanism,thentheycanabsorbthetalenttoservicethethemselves,andletthecompanystandoutfromthefiercecompetitivemarket.
Keywords:
enterpriseshumanresourcescompanyincentive
1绪论：
1.1研究背景
1.2研究目的
现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。
在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。
相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。
在当代社会，建立一套完善的考评机制，既能激发员工的积极性，同时也起到督促的作用，员工会更好的为企业服务。
我国现有的人力资源管理制度已经有别于传统的人事管理体制。
改革开放以来，随着社会主义市场经济的建立和发展，我国传统的人事管理体制发生了根本的变革，相关法规的正式颁布标志着我国现代人力管理进入了新的阶段。
人力资源考评机制的建立也显得更加举足轻重。
众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。
企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。
因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。
1.3研究框架
理论分析
科学建立人力资源考评机制
存在问题
2人力资源管理理论模式及其选择因素解析
2.1人力资源管理理论内容
2.1.1人力资源内容及管理目的
人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：
一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。
第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。
第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。
人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。
管理范围主要是：
人与事的匹配；
人的需求与工作报酬的匹配；
人与人的合作与协调；
工作与工作的协调。
企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”：
Perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；
Pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；
Profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；
Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；
Preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。
在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。
工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。
工作分析分为工作描述和工作规范。
工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。
工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、（版权声明：
本文转载自论文网在线（），版权归原作者所有。
）工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。
由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；
二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。
工作分析主要有三方面：
岗位分析、环境分析、人员素质分析。
岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。
环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。
人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。
工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。
访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。
关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。
问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；
问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；
如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。
典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。
观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。
其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。
2.1.2人力资源规划及分析方法
人力资源规划是企业战略规划之下的首要任务，人力，既是资源，更是企业独一无二的财富，资产没了，可以再有，但人走了，对企业却是致命的伤。
人力资源规划有两个方面：
人力资源需求预测和人力资源供给预测。
人力资源需求预测的方法主要有四：
（1）管理人员判断法，这是基于经验和现状的判断和预测，此法是建立在历史会重演的前提下，且只适合于企业在稳定状况下的中短期预测。
（2）德尔菲法，基于收敛原则的德尔菲法可行性高，集聚了许多专家的意见，中短期有效。
（3）回归分析法，需要一定的计量知识，主要通过理论分析和数理分析来识别影响因素。
（4）转换比率分析法，此法虽然精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用，但进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计，而且只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异
人力资源供给预测的方法主要有：
技能清单法，这是用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，但此法缺少了对于岗位情况的认知；
管理人员置换图，只针对了管理人员这类企业里的重要岗位，缺少对一般岗位的认识和分析；
企业外部劳动力供给，能够准确全面的了解组织外部人员流动状况，但与此同时，却缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析。
前面讲述了主要管理方法，那么，企业的人从何来？
员工招聘就像在挑合适的种子，选好种然后再精心培养，才能长成茁壮的大树继而成为顶梁柱，就会架空企业。
人员招聘首先要确定需求，哪些岗位上缺人，缺多少，男女比例如何；
接下来就是招募阶段，这期间，制定招聘计划、选择招聘渠道、确定招聘方法、发布招聘信息、确定招聘人员和地点等；
然后是甄选阶段，该阶段主要采用笔试、面试等相关测试来选择企业相关岗位所需人员，其中，笔试是淘汰不合格者，面试是选择合格者；
录用和调配阶段，在录用之前有一段试用期；
招聘评估和反馈阶段，选择适当的方法对招聘结果进行评估，总结优点，发现缺点，以便下次做得更好。
2.2人力资源管理模式及其选择因素解析
2.2.1从经验中总结人力资源管理模式
人力资源管理虽然存在一些被认同的管理模式，但是由于个人之间存在的性格差异化，很难说常见的模式能够适用所有企业对人力资源管理的要求。
管理者要想选择适合企业自身实际情况的人力资源管理模式，就必须先从企业的实际情况出发，不要把人力资源管理模式看成一种可以按部就班的管理体系。
人力资源管理模式给管理者提供的只是一个大的管理框架。
企业要将这一管理框架同公司的实际情况充分地结合，帮助企业实现管理效益的最大化和公司经济效益的提高。
许多企业家认为，人力资源管理系统就是通过不断的实践过程中总结出来的适合企业自身的一套管理系统。
如果非要对企业内部的人力资源管理系统进行划分的话，那么就只有两种：
一种是适合企业实际情况的最佳人力资源管理系统；
另一种是没有帮助企业实现管理效益最大化的非最佳管理系统。
企业内部想要构建出一套最佳的管理系统就必须针对公司的实际情况将人力资源管理系统进行一个合理的定位，比如以市场为主的企业，可以选择市场导向型人力资源管理系统；
以控制为主的企业，进行人力资源管理的过程中就可以将管理的重点侧重于对员工的控制等。
西方的一些管理学家认为人力资源管理模式是不存在的。
他们认为人是管理目标中最特殊的个体，企业管理者不可能从前人的经验中找出对人管理的适用模式，企业家只能通过经验找到一只适合的管理系统。
西方人力资源管理领域中最常被提到和用到的就是哈佛人力资源管理模式。
哈佛模式从六个不同的方向对企业内部进行考核，对各种因素进行评估，最终帮助公司确定是否是适用于哈佛人力资源管理模式，通过总结管理方法对企业的长期影响以及不同部门的反应情况来衡量人力资源管理模式是否适用于企业的实际情况。
除去哈佛人力资源管理模式外，西方还存在四种管理因素的盖斯特模式和以增强员工信念的斯托瑞模式。
2.2.2从实践中对人力资源管理模式进行划分
企业实行人力资源管理的初衷都是想通过管理质量的提高，从而实现企业的经济效益增长。
从实现企业的经济增长出发，企业的目的可以分为两种：
一、通过企业内部管理的改革，实现企业现阶段的经济增长，帮助企业获得大量的发展资金；
二、企业高层管理者从战略角度出发，通过加强对企业内部人员的管理，实现企业未来的快速发展。
这两种不同的人力资源管理目标决定了企业不同的管理模式。
从管理的内容上看，人力资源管理的工作主要包括了对人员的个体管理和对组织的整体管理。
人力资源管理部门从工作针对内容来看可以分为四种不同的管理模式，将内部视为管理重点的企业可以使用内部性人力资源管理系统，针对一些对专业人员工艺要求比较高的企业，宜采用专业化人力资源管理模式，将公司人力资源管理更人性化一些。
2.2.3影响企业进行人力资源管理模式选择的因素
人力资源管理模式作为企业内部的管理系统，一定要与企业的整体战略目标相结合。
企业人力资源管理模式不能脱离公司的实际情况，管理者充分地对员工的日常行为和活动进行观察，找出一些多数员工都能接受的行为准则作为人力资源管理的基础。
管理者要将人与公司充分地结合起来。
人力资源管理的目的就是为了将人的个体行为同公司的总体利益相结合。
人力资源管理模式要充分结合企业的内部管理情况、经营的范围、企业的规模、员工素质等，建立既能让企业员工适应又能帮助企业实现经济增长的人力资源管理模式。
现在对于人力资源管理模式的研究还在进行中，许多不同观点的人力资源管理模式也被陆陆续续地提出来，企业想在众多人力资源管理模式中找到完全适合自己企业的最佳管理模式基本不可能。
人力资源管理的管理群体是自身差异化非常大的个体，一个通过经验总结出来的管理模式只能为企业管理者构建出一个发展的方向或者管理系统的基本框架。
企业管理者要经过对实践的不断总结，对框架的不断修改，才能帮助企业建立一个最佳的人力资源管理模式。
3.当前企业人力资源管理存在的主要问题
目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。
3.1缺乏战略人力资源管理理念
企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。
企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。
就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。
管理理念落后我国目前，很多企业仍然沿用人旧的人力资源管理理念，缺乏现代人力资源管理理念。
延续以管理物的思维来管理人，僵化的，旧的人力资源管理体制不能使每个人做到人尽其才，造成人才的巨大浪费。
我们不能只将“人事部”改成“人力资源部”而已，企业中的所有管理者都是人力资源的管理者，只有大家的共同努力与监督，才能更好的适应企业的需要，更好的做好人力资源工作首先，不重视人力资源开发。
目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。
其次，缺乏人力资源投资战略规划。
许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。
再次，缺乏人力资源储备意识。
许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。
正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。
3.2企业员工培训流于形式，企业缺乏有效的绩效考核体系
目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。
企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：
一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。
另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显着提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。
由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。
绩效考核是一项极为复杂的工作。
企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。
目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。
从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。
这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。
由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。
同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。
由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。
3.2.1企业考评不全面，考评实施环节多，容易忽视沟通
企业建立的考评体系有空白，不是360度全方位考评。
例如：
考核对象未囊括全体员工，考评分类不清晰，职责不明确。
北京腾飞科技有限公司是一家有着完整人力资源考评体系的民营企业，对员工的各项工作都有着严格的考评制度。
每天早上，都要对在职人员的考勤情况做详细记录，可是公司很多部门都经常加班，尤其客户部很多员工经常整晚在公司做投标企划，这就需要客户部门每天告知人事部门加班人员名单，不进行第二天的考勤考评。
有一天，客户部几个员工加班都第二天早上，就没有及时向人事部门说明，所以门禁系统没有显示这几名员工的考勤时间，就按每天工作安排做出考勤评定，等到月底工资发放后，客户部门的那几名员工被扣除相应工资，找到公司老总说明情况，但事情已过去了很多天，当时的情况很难说清，导致了很严重的结果。
3.2.2考评过程监督不够，形式单一，缺乏透明度
企业考评制度要达到公开、公正，考评机制建立要达到绩效双收，必须有健全的考评动态过程监督机制，使人事工作透明化。
1.考核标准不清晰，监督力度不够，主观判断水分大。
在一些企业存在绩效考核标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。
不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。
2.考核结果不科学，形式单一，有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。
如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。
3.考核结果不反馈给考核者，欠缺透明度。
一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果以及对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成"
暗箱"
操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。
究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭领导意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属员工的严重反感，自己也无颜面对被考核者；
第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围，员工就不能把公司企业当家，没有主人翁的感觉和干劲。
3.2.3考评有绩无效
李歌大学一毕业，就到混凝土厂做销售员，因为刚毕业没有实践经验，对此工作非常珍惜，虚心向老员工请教与学习，随着时间的流逝，他对业务逐渐熟练，也跟一些客户熟悉了，他的销售业绩就开始逐步上升。
在与其他业务员的接触中，他知道自己的业绩在公司为例前茅，但经理一直没有称赞与奖励。
虽然工作一直非常顺利
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