经销商管理动作分解Word格式文档下载.docx
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✧你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？
✧……
如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么不是经销商难管，而是你管得太滥。
经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。
企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。
经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！
经销商管理动作分解的整体结构和思路
1、建立正确的观念：
正确的看待厂家和经销商之间的关系
●经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？
●经/分销商对厂家的作用：
利是什么？
弊是什么？
●正确认识经/分销商；
认识经/分销商和厂家的关系实质。
2、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。
A、经销商选择的思路
选择经销商要全面考虑，不是越大越好。
不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。
B、经销商选择的动作分解
告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。
C、引导业代注意力按照正确的方向执行
知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。
所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。
评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。
3、如何促进准经销商的合作意愿
在客户有合作意向后，如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：
怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时候保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。
最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。
4、经销商日常拜访动作分解、动作流程
业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策……，总之有很多话题可讲。
一旦新经销商已经选定，新市场开拓完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。
业务代表拜访外阜市场经销商，一天有效的工作时间其实不超过四小时。
在这有限的工作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。
就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？
上一笔钱啥时候给？
这次进货百搭一你要几箱？
”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。
如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。
其实、并非业代偷懒，他们也不知拜访经销商到底该做什么？
企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！
企业要告诉他们，具体该做什么动作。
比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！
业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作……、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？
应该怎么应答？
有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。
5、企业行为对经销商的管理
经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警。
这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。
✧如何制定经/分销商合同；
✧如何控制经/分销商的赊销帐款；
✧如何制定经/分销商的销售奖励政策；
✧如何处理经/分销商之间的冲突；
✧如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。
6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？
对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。
理论教育：
建立正确观念，正确看待厂商之间的关系
一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区
极左派：
认为厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
表现为：
千方百计压经销商货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉，至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了等一概不管。
极右派：
经销商是客户、客户至上，默认经销商对市场的恶意操作，对砸价冲货等行为视而不见。
上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：
极左派只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家产生轻视、怨恨的情绪；
极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面。
最终两种做法都有殊途同归的结果：
✧厂家对经销商下线市场的网络、价格……一无所知，市场被经销商反控；
✧厂家的各种终端促销不能有效落实，没有辅导、没有监控，终端表现无法提升；
✧经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱……
那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？
厂家和经销商之间既有合作又会有冲突，业务代表对经销商不仅要积极扶持，也要跟经销商斗智斗勇。
二、分析厂家和经销商的利益差异
厂商关系实质到底是什么？
我们先分析厂家和经销商各自的利益是否相同。
1、厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是：
●资金风险：
先货后款、利润高、单次进货量少、随时可以退货；
●更大的独家经销权：
尽可能大的区域；
●更多的支持：
人力、推广费用、促销支持；
●更好的服务：
产品质量好、及时处理投诉、及时调换货；
●其他：
培训、品牌推广、和自有产品能互补。
2、厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是：
●降低厂家成本：
先款后货、不扰乱市场价格、单次进货量大、不退换；
●更专注的投入：
经销独家；
●更大的市场推广力：
自行推广市场；
●更好的配合力度：
配合厂家的市场活动，不扰乱市场。
通过对比可以很清楚的看到，厂家和经销商实际上很多根本利益是矛盾的。
也正是因为利益上的冲突，厂商常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。
如：
拿着独家经销权，却不经销独家，甚至假意经销。
冲货、砸价扰乱市场价格，截流市场费用，只销畅销产品等，最后挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。
同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。
压货断货、频繁更换代理商等。
三、厂家为什么要用经销商去开拓市场
既然厂商之间有很多利益对立，经销商常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场，而不直接开办事处、分公司直营市场呢，原因如下：
1.人手不够：
厂家没办法迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍，盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。
2.市场不熟悉：
对新市场的基础资料、客户网络和市场环境不熟悉，增大了直营难度。
3.成本太高：
厂家直营面临巨大的前期开拓，预赔成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，和政府也有一定的关系，他们开发市场成本低的多。
4.部分市场厂家无法直营：
由于商超压款严重，企业不可能全面直营商超；
另一方面，零售店数量众多，企业也不可能直接给零售店送货。
厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，而且往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场，其发展趋势为：
✧刚刚进入陌生市场，直营成本太高，要利用经销商低成本进入市场实现销量。
✧随着企业对当地市场熟悉程度的加强，会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，成立办事处、分公司增加市场主控权。
✧厂家对市场有限直营，大多数超市的供货和零售店的配送还是经销商来完成。
四、剖析厂商关系的实质
现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。
对一个业务人员而言，正确认识厂商关系包括以下三层；
1、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。
厂家要依靠经销商才能低成本启动新市场，随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。
作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。
2、经销商是厂家的销售经理。
厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。
把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制经销商，更积极、更主动的动用各种资源去销售本公司产品。
3、经销商是厂家的商业合作伙伴。
经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴，厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响，帮经销商创造效益；
在厂商利益发生冲突时，要坚持原则，维护厂方的利益。
洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系：
厂方业代和经销商之间就象是共产党的特派员和地方武装力量的关系，共产党特派员去地方武装力量那里，是要通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧引导地方武装跟党走。
厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是：
通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的资源更多的投入到厂家的市场工作上来，在实现厂方根本利益的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。
实战动作培训：
如何选择合适的经销商
要想日后在经销商管理问题上少出麻烦，首先要学会选择一个好的经销商。
一、经销商选择的思路
思路一：
选择经销商就要严进宽出。
企业选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
不少企业尤其是知名企业在产品销路较好的时候霸气十足，认为我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里，经销商只不过是送货的司机，随时可以换他。
这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害。
1.企业霸气太重，在产品好销时，经销商为了利益会忍气吞声。
一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2.经销商选择轻率，发现“不合格”要更换时，往往伴随着市场已经被做乱、市场价格已透明、通路上已经有较多的即期产品等，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题——你会发现，拯救一个做乱的市场比启动一个新市场要难。
思路二：
选择经销商考评要全面
1.实力：
经销商的人力、运力、资金、知名度；
2.行销意识：
经销商对做终端市场的意识是否强烈，是坐商还是行商；
3.市场能力：
经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样；
4.管理能力：
经销商自身经营管理状态如何；
5.口碑：
同业、同行对经销商的评价，是否有冲货砸价、截流货款等行为；
6.合作意愿：
经销商是否对产品有强烈的认同，是否对市场前景有信心；
思路三：
选择经销商要与企业市场发展策略匹配
营销是谋定而后动的行为，在开发新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：
我现在会在这块市场上卖什么产品？
在哪些渠道销售？
我两年内会跟进哪些新产品？
下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域？
在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。
否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
经销商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。
而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道，尤其做超市要求经销商有充足的资金实力、充足的运力、和一般纳税人资格，专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。
思路四：
大小权衡，合适的才是最好的。
选择经销商不是越大越好，越大往往越难控制，砸价冲货潜力大，并且由于其代理品牌多，很难专注投入。
当然，经销商也不能选的太小，要不然可能会由于其实力太小，阻碍市场的开拓。
企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。
然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。
二、经销商选择的标准和具体动作分解
经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。
经销商选择标准一行销意识
行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。
经销商一般分为两种，一种是老式经销商即坐商，另一种是新式经销商即行商。
前者优势占尽却日渐衰落，后者资源不足却节节攀升？
差别就是行销意识！
老式经销商当年迅速崛起的原因：
1.过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权。
2.当年老式经销商有车、有钱，可以大笔现金提货，有固定的下线大客户——可以迅速分销产品！
厂家纷纷找他们代理产品，给他们特惠政策，于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退呢？
1.厂家现在多执行密集分销制，经销商已到县级，老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走当经销商；
2.厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，老式经销商的大多仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在按以前的“成功经验”（找好销的产品做代理，等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款），不愿给小店供货（送货成本太高）。
3.老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商越做越小。
为什么新型经销商这几年发展迅速？
新型经销商由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快，他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。
他们宁愿承担各种风险给卖场供货，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!
——新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。
具体动作：
行销意识是一个相对抽象的概念，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时实现场观察切实完成。
1、问经销商现在代理的各品项的销售情况
话术：
您现在代理的A产品一个月卖多少？
B产品一个月卖多少？
A产品在超市渠道一个月能卖多少？
C产品在超市渠道卖多少……？
很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。
去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。
至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？
谁有功夫去算那个细帐？
”这就是典型的老式经销商，虽然店铺大，但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。
这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。
相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；
哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的。
2、问经销商当地市场基本情况
张老板，你好！
我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？
老式经销商就会告诉你：
“有什么特点！
这里穷、穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。
新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。
我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。
3、问经销商需要哪些支持
张老板，假如咱们签协议，找你做代理，您希望我们给你做哪些支持？
老式经销商就会要求：
“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
新型经销商就会要求：
“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。
这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。
●有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。
还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。
●更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。
这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。
●新型经销商会给每一个员工清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……
通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定
经销商的行销意识是否到位。
经销商选择标准二：
实力认证
选择经销商不仅要了解经销商的行销意识，还要了解经销商实力。
动作分解：
1、到经销商门店转转，看看产品陈列和现场管理，以及销售情况，了解经销商的生意好坏。
2、到经销商仓库转转，了解经销商仓库规模和推断库存产品的价值，推断经销商的生意规模。
3、了解经销商的运力和网络知名度，推断经销商有多少资源可以用于市场开拓。
特别提示：
这里的运力和网络是能真正用于市场开拓的，而不是经销商有多大的，如一个经销商有大卡车，但是对于目标渠道在市内的厂家来说，这个资源根本没用。
衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度的办法：
一是开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标，二是到目标市场各渠道售点去实地拜访询问看是否知道或者是否在准经销商那里进货。
从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力和知名度。
4、了解经销商的资金状况，初步判断经销商的还款能力。
方法有：
一是闲聊，看客户是否为账款发愁，二是看员工工资是否及时发放，三是看客户是否对其他供应商欠款，四是看客户是否对同行有欠款。
经销商选择标准三：
市场能力
1、了解经销商下线网络和批发阶次。
经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，是谓批发阶次。
批发阶次短，经销商可直营零店，则公司推新产品铺货率比较容易增长；
批发阶次长，则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。
经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量；
相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。
因此选择较大区域经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零店，迅速提升铺货率推新品，又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。
可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。
2、了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现
1.了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。
2.走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率——验证经销商的终端掌控能力。
3.走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否有恶性乱价）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。
（注意：
冲货乱价是营销“顽症”。
目前尚无一个营销专家能根治这个问题，经销商是一个区域市场的管理者，如果他跟进及时，对下线客户管理手段到位，砸价自然少，如果一个市场价格极为混乱，也说明该区代理商的无能。
）
4.了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？
用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？
可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳——成熟产品拉力太强，铺货率不可能低。
看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来，价格掌控好。
3、查验经销商与当地KA的客情
说明：
何为KA？
当地市场销量最大、形象最好的售点如大卖场。
KA一般都有较高的门槛。
如果新选的经销商KA一直有密切的生意往来，则厂家就可“借壳上市”，减少成本（快速进超市）。
走访KA店，了解
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