绩效考核分数.docx

绩效考核分数.docx

《绩效考核分数.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核分数.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

绩效考核分数

绩效考核分数

篇一：

绩效考核评分标准说明

绩效考核评分标准说明

一、考核方法：

员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分；

1.1业绩考核：

Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。

1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。

a、重要性基数：

反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。

工作日）为标准。

c、工作质量：

反映工作计划的完成好坏

d、工作饱和度：

反映月度工作任务较多或较少

1.2能力考核：

通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；

a、专业技能：

包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。

b、逻辑思维能力：

任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。

有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。

所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予

1.3态度考核：

通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

考核项目包括：

纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。

a、纪律性：

通常反映任职者的违规、违纪情况；

充分为他人着想，乐于助人。

善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。

二、考核结果

2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额；

2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员（:

绩效考核分数）工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量；

2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；

2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。

总监、副总级高层管理人员不列为考核范围，其他员工按“绩效考核结果等级分布表”（见附表一）的标准发放或扣除绩效工资。

附表一：

绩效考核结果等级分布表

三、考核面谈

考核面谈是指考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的双向沟通。

员工考核的目的在于上级对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，由部门负责人或人事行政部经理根据情况有选择的与当月考核不合格或工作业绩不佳者进行考核面谈，加强双向沟通。

通过考核面谈达到以下目的：

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点；

2、考核者与被考核者对下一阶段工作的期望达成一致意见；

3、讨论制定考核者与被考核者双方都能接受的书面绩效改进意见和培训计划。

3.1绩效考核反馈与申诉

3.2考核结果反馈

考核者应向被考核者反馈考核结果。

如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按4.9.2项规定进行逐级申述。

3.3绩效考核申诉

1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，被考核者

有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向总经办提出申诉；

2、总经办接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在3日内告知申诉者处理结果；

3、员工如对处理结果仍不满意，可向分管副总申诉。

必要时由公司考核小组对考核者进行再次评估，被考核者直属上级不参加再次评估。

3.4考核结果存档

总经办将当月全员绩效考核结果于次月15日前由总经办汇总存档，年度述职考核结果由总经办于次年1月31日前汇总归档。

篇二：

绩效考核得分计算公式及标准

绩效考核得分计算公式及标准

一、考核打分标准

1）量化目标考核打分计算标准

1、a、B、c、d四个考核标准等级的得分系数分别为４、３、２、１。

2、实际完成值低于d级标准的按0分计算；3、实际完成值在Ａ级标准以上的，按４分计算；

4、当实际完成值在Ａ－d级之间时，采用如下线性方法计算得分系数。

3+

得分系数

4、根据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。

各个考核项得分相加，即为员工岗位考核得分。

【实际值—Ｂ点值】

（实际完成值在a—B点值之间）【a点值—B点值】

【B点值—实际值】

（实际完成值在c—B点值之间）【B点值—c点值】

【c点值—实际值】

（实际完成值在c—d点值之间）【c点值—d点值】

3-

2-

2）非量化目标考核打分标准

二、绩效工资计算办法：

实发绩效工资=应发绩效工资×K个人

其中，K个人为本人绩效考核系数，具体见下表。

三、绩效考核工作的思路：

（1）自上而下：

如条件允许，先做副总级，再做部级，依次推行。

（2）管理连带责任：

对于一些考核指标，直接责任人按直接责任比例考核，

而对于管理人员（部级及以上干部），承担考核指标中的连带管理责任，责任比例由副总确定。

（3）责任界定与分摊：

按照各司其职、各负其责的原则，各部门领导，负

责相关的责任界定工作，界定责任人和责任比例。

如有异议，可向上级领导申诉，直至分管副总。

对于一些无法明确界定的责任，则由相关责任部门分担。

（4）绩效与罚款：

绩效考核，是对于员工工作的关键业绩指标的一种量化

的评价，它不是万能的，不能够解决所有的问题，因此，还需要辅之以另外的方式进行考核，但绩效考核绝对不能等同于日常的罚款。

（5）工作规范的建立：

要推行绩效考核，保障数据的客观真实性是一个关

键问题，所以，需要改变公司以往工作不规范、较随意的做法，通过

制度建立工作规范，通过工作规范，完善各类考核数据的来源，通过工作检查，保障工作规范的实施。

这是一个长期的、艰难的任务。

（6）考核与工资：

考核与工资挂钩，这是必然的。

至于挂钩的方式，有三种可供参考：

a、岗位工资中，分出基本工资和绩效工资的比例，所有岗位统一。

B、根据职级的不同，确定不同职级的基本工资和绩效工资的比例。

c、根据职级不同，确定基本工资具体数额，超出的部分进行考核。

四、关于绩效考核试运行与逐步完善的问题：

绩效考核与工作规范的建立和完善，不是短期内能完成的，这里的关键问题是：

坚持推行，逐步完善，逐步提高。

主要的阻力在于：

一视同仁，杜绝特权。

老板可以在私下里给予一些人补助，但是在表面上，一定要做到制

度公平和公正。

篇三：

绩效考核分数的平衡方法

绩效考核分数的平衡方法探讨

张经理在某大型公司担任人力资源部经理已经有两年了，但每年年底都是他最头疼的日子，每年年终绩效考核成绩出台后，各部门领导都会来打招呼，纷纷认为自己部门员工的评分过低，同时认为其他部门的绩效分数较高，搞的张经理每年这阶段都睡不着觉。

作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。

但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。

从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：

一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。

诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：

工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。

另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。

比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。

针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。

1.解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响

企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。

比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。

也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

2.解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响

由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。

方法一：

从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。

因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。

具体操作方式介绍如下：

假定公司整体绩效基准分为a，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为c，则部门差异分即为d=c-a，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-d，员工绩效考

核系数可以相应的定为B2=B1/a。

通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。

具体案例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分（若不实施部门考核，可用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-d=B-（c-a）=90-（80-75）=85分。

其绩效考核系数可确定为B2=B1/a=85/75=1.13。

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：

B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/a=75/75=1。

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：

B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/a=85/75=1.13。

方法二：

前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

计算公式：

调整后考核得分=员工考核得分×部门修正系数

具体案例：

某公司根据年度部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。

如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。

部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。

比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。

方法三：

优秀部门员工分数倾斜。

一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。

在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。

这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

来源：

太和顾问研发中心

篇四：

员工绩效考核评分表