项目管理规范标准Word格式.docx
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产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项建议书》，并完成了审审查（消除拼写、排版等错误）
表1立项建议规程
3、立项评审规程
根据产品人员（经理）提交的《产品方案》、《产品原型》及《立项建议书》，进行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议。
反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。
将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。
立项评审属于决策行为。
●评审机构负责人组织评审。
评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项；
●评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》；
●产品人员述《立项建议书》的主要容，并回答评审人员提出的问题；
●评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）；
产品人员已提交申请立项资料
《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》
【Step1】准备
●评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员，并通知所有相关人员；
●评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；
【Step2】举行评审会议
●评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；
●产品人员述《立项建议书》的主要容；
●答辩。
评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的容达成一致意见；
●记录人员记录答辩过程中的重要容（问题、结论、建议等）；
●评估。
评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估；
●得出结论。
评审机构给出评审结论和意见。
【Step3】公司领导终审
公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。
《立项评审报告》
评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和意见
表2立项评审规程
4、项目筹备规程
完成《产品需求文档》，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。
●产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》；
●产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审；
●开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》；
已批准立项
批准后的《立项建议书》
【Step1】完成《产品需求文档》
●产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》；
●产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审；
●产品人员述评审文档；
●评审机构给出修改意见。
修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；
公司领导给出最终审批结论和意见。
【Step3】项目启动会
技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；
《产品需求文档》、《项目任务书》
《项目任务书》已下达
表3项目筹备规程
5、关键活动、工作成果及责任人
关键活动
主要工作成果
责任人
产品构思和调研
产品可行性分析
《产品方案》
《产品计划》
立项建议
《立项建议书》
立项评审
《立项评审检查表》
《项目任务书》
评审机构
制定产品需求说明书
《产品需求文档》
表4关键活动、工作成果及责任人
二、项目规划与监控
1、项目规划与监控流程
图2项目规划与监控流程
2、项目规划规程
对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。
项目规划由项目经理和核心成员共同完成
立项评审通过，已批准立项
【Step1】制定项目计划
●确定目标和围：
首先确定本项目的目标与工作围。
目标必须是“可实现的”和“可验证的”。
工作围包括“做什么”和“不做什么”。
●确定过程模型：
根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。
●制定人力资源计划：
制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。
●制定软硬件资源计划：
分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。
●制定财务计划：
计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。
●制定进度计划：
分配任务并制定进度表，建议采用MicrosoftProject制作Gantt图。
●制定下属计划：
制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。
【Step2】项目计划审批
●申请审批：
项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审核。
申请书可以采用电子或书面报告等形式。
●审批与修正：
开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核《项目计划》，审核通过后报公司领导批准。
如果《项目计划》有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正《项目计划》。
●批准生效：
公司领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后项目组不能随意修改《项目计划》。
●项目计划跟踪：
批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。
《项目计划》、《项目计划评审报告》
公司领导签字批准了《项目计划》
表5项目规划规程
3、项目计划跟踪规程
将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。
部门经理和项目经理跟踪项目的实施
项目成员协助项目经理采集有关数据
《项目计划》已批准
《项目计划》
【Step1】任务跟踪
●部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在《项目进度管控表》中。
【Step2】工作成果及规模跟踪
●部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用《项目进展报告》体现。
《项目进度管控表》、《项目进展报告》
任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在《项目进展报告》、《项目进度管控表》中。
表6项目计划跟踪规程
4、偏差控制规程
对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。
项目经理分析偏差，采取纠正措施
周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况
《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》
【Step1】找出显著偏差
●部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划”，找出显著偏差项（例如进度或费用偏差大于20％）。
【Step2】分析原因
●部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。
【Step3】给出纠正偏差的措施
部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施：
Ø
如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的，则要变更项目计划；
如果《项目计划》本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；
【Step4】跟踪纠正偏差的过程
●部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。
《项目偏差控制报告》
已发现的显著偏差被消除
表7偏差控制规程
制定项目计划
项目经理
项目计划评审
《项目计划评审报告》
项目计划跟踪
《项目进度管控表》
项目经理、部门经理
偏差控制
项目进展汇报
《项目进展报告》
表9关键活动、工作成果及责任人
三、风险跟踪与变更控制
1、风险跟踪与变更控制流程
图3风险跟踪与变更控制流程
2、风险跟踪规程
在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负面影响。
●开发部经理和项目经理负责风险管理。
●项目成员协助项目经理处理风险。
《项目计划》已经制定，项目研发已经开始
●《项目计划》；
●项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》、《项目偏差控制报告》和《项目进展报告》等。
【Step1】风险识别
●开发部经理和项目经理根据“风险检查表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。
【Step2】风险分析
●开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。
【Step3】风险处理
●对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人。
风险系数越高，越先处理。
【Step4】风险跟踪
●开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。
如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施
【Step4】风险关闭
●当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。
《风险管理报告》
所有风险都已经解决，相关信息已经记录到《风险管理报告》中
表10风险跟踪规程
3、变更控制规程
不是控制变更发生，而是在变更发生时防止变更失去控制。
●项目经理申请变更
●开发部经理审核变更申请。
●公司领导批准变更申请。
●项目经理更新文档。
若下列之一发生，应当进行变更：
进度偏差超过了容许的误差，如20％；
费用偏差超过了容许的误差，如20％；
项目过程模型发生了显著的变化；
用户需求发生了重大的变化；
发生了对项目组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。
《项目计划》、《需求文档》。
【Step1】变更申请
●项目经理向开发部经理申请变更，变更申请书中应说明变更原因、变更容、变更对项目造成的影响。
【Step2】审批变更申请
●开发部经理审核变更申请，如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行；
如果同意变更，转向[Step3]。
【Step3】修改《项目计划》或《需求文档》
●修改原文档，产生新的《项目计划》或《需求文档》。
【Step4】审批新的项目计划
●公司领导批准新的《项目计划》。
《变更控制报告》、新的《项目计划》、《需求文档》
变更申请以及新的文档都得到了公司领导的批准
表11变更控制规程
4、关键活动、工作成果及责任人
风险识别、风险分析与处理、风险跟踪、关闭风险
变更申请
《变更控制报告》
新的《项目计划》
新的《需求文档》
变更审批
审批机构
执行变更
表12关键活动、工作成果及责任人
四、结项管理
1、结项流程
图4结项流程
2、申请结项规程
申请结束项目工作，释放资源。
由项目经理提出结项申请
●对于按照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，可以进入结项管理流程。
●对于无法继续完成的项目，可以进入结项流程。
《立项建议书》、《项目计划》、《产品需求说明书》、《测试报告》
【Step1】申请结项
●项目经理按照要求撰写《结项申请书》，提交给开发部经理审核。
《结项申请书》
项目经理已提交《结项申请书》
表13申请结项规程
3、结项评估规程
●清算项目资产（如资金、设备等）；
●评估任务完成状况（如进度、质量）；
与项目成员交流，挖掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议；
●评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术积累等；
评审机构对项目进行结项评审
项目任务结束，项目经理已提交《结项申请书》
《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》
●产品创新部经理经理确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员，并通知所有相关人员；
●产品创新部经理经理将《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；
●产品创新部经理经理宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；
●项目经理述《结项申请书》的主要容；
●评审机构对该项目进行综合评估，主要容包括：
项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对机构的贡献等；
●总结项目经验教训。
评审机构给出评审结论和意见，并撰写《结项评估报告》。
●公司领导在《结项评估报告》中签注最终审批结论和意见。
《结项评估报告》
公司领导已批准《结项评估报告》
表14结项评估规程
4、关闭项目规程
结束项目工作，释放资源，将工作移交给维护人员。
【Step1】项目工作总结
●项目组成员按照要求撰写《项目工作总结》。
【Step2】移交项目工作
●项目经理将工作移交给维护人员。
《项目总结》
项目经理已提交《项目总结》，项目工作已移交维护人员
表15关闭项目规程
申请结项
结项评估
关闭项目
产创部经理、项目经理、项目成员
表16关键活动、工作成果及责任人
升级会员 