长春市旧城改造项目夜景照明提升工程Word文档下载推荐.docx
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三、技术创新与管理创新的原则
工程建设中积极推进技术创新和既有技术成果的转化，优化施工方案；
积极进行管理创新，工程进度实行适时网络技术，抓住关键线路，优化生产要素配置，努力提高作业效率，保证施工进度。
四、合理分段、同步科学组织的原则
以工程数量、技术特点和地理位置，合理划分施工区段，合理投入施工队伍，优化施工组织管理，采取平行作业、顺序作业和流水作业的方法组织施工。
各区段施工科学组织，各工序间合理的衔接。
五、机械化施工的原则
施工中充分体现以人为本的指导思想。
施工以机械化为主，人工配合为辅；
提高施工的劳动生产率和机械化程度，减轻职工体力劳动强度。
第三节：
总体施工顺序
一、施工区域划分
本标段施工在东部快速路（吉林大路-宜良路）段包括恒大广成等61栋楼，40项夜景照明提升工程（详见工程量清单及施工图纸），为了保证工程在规定的工期全部完成所有施工，拟计划分为三个施工区域同时进行施工。
下图为三个施工区域划分布置图
第一施工区域（宜良路以南、东荣大路以北）
第二施工区域（东荣大路以南、惠工路以北）
第三施工区域（惠工路以南、吉林大路以北）
二、总体施工安排流程
施工安排流程图
第四节：
施工进度计划表
各分部分项工程施工
施工时间安排
施工准备
2017年10月24日至2017年10月25日
施工测量
2017年10月26日至2017年12月24日
脚手架安装与拆卸施工
2017年10月26日至2017年12月25日
吊篮安装与拆卸施工
电气施工
2017年10月27日至2017年12月15日
道路拆除施工
2017年10月27日至2017年10月29日
道路新建施工
2017年11月01日至2017年11月15日
竣工验收
2017年12月25日至2017年12月26日
第五节：
进度计划保障措施
一、进度计划控制方法
1、建立完善的计划保证体系
以项目总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点。
通过调整自由时差和总时差来解决问题。
各种计划的实现，最终以与进度相关的各项保证措施加以保证。
计划保证体系详见《施工进度规划管理体系图》
施工进度规划管理体系图
2、进度计划的分级控制
一级总体控制计划（总计划）表述各专业工程的阶段目标，并由此导出工程整体工期目标，形成总控制计划，提供给业主、监理、设计人和总承包商。
总控制计划采用横道图与网络图两种方式进行管理，并在开工前录入到梦龙项目管理软件系统中，在施工过程中，以总进度计划作为控制基准线，各部门及各组均已此进度计划为主线，编制实施项目综合进度计划实现的各项管理计划，并在施工过程中进行监控和动态管理。
总进度计划为本公司承诺向业主实施合同进度保证的方式之一。
二级进度控制计划（阶段计划）以总进度计划为基础，主要分部分项工程为目标，以专业阶段划分为基础，分解出每个阶段具体实施时所需完成的工作内容，并以此形成阶段计划，便于各专业进度的安排、组织与落实，实现有效地控制工程进度，在劳务队和分包进场时提供给他们，是他们对自己的工作时间有明确的认识。
在每次月总结时，将二级进度完成向全体人员，劳务分包商，材料分包商和专业分包商进度通报。
三级控制计划（月进度计划）以二级计划为依据，进行流水施工和交叉施工间的工作安排，进一步加强控制范围和力度，月计划的安排，考虑到每个参与空城施工的单位均需要重视，具体控制到每一个工程上所需的时间，充分考虑到各专业分包间在具体操作时要控制的时间，这是对各分包单位进行监控和实施管理力度的最大点。
所有部门与专业组，专业分包商所必须服从的重点，是优化动态管理的依据。
辅助计划（周计划、补充计划和分项控制计划）补充计划：
每月20日向业主提供下月计划，并对计划中出现的偏差后进行纠编，对修改后的计划及时制定补充计划，并上报监理审批。
分项控制计划：
按照工程实施情况，将制定分项控制计划，分项控制计划在专业交叉，施工进度较紧，或工序复杂的情况下采用，进行地下管线施工时，将根据流水节拍和工序之间的关系，结合分段情况，编制标准段流水施工小时计划。
周计划：
周计划是每周各专业队伍及分包具体完成工作计划的具体实施，由各专业现场负责人在工程例会上落实，并在下次工程例会上进行检查。
将每周完成的工作情况与下周工作计划的调整与纠编在监理例会向业主与监理进行通报。
3、制定派生计划
工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保证计划，做到施工有条不紊，有章可循。
4、建立施工进度计划审批制
为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施，执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变。
通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。
5、运用现代化管理手段进行监测
总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。
进度监测将依照的标准包括：
①工作完成比例。
②工作持续时间。
③相应于计划的实物工程量完成比例：
完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比进行比较。
④用工数量
6、加强现场调度管理工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。
协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡，调度工作的内容包括：
检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；
督促供应单位按进度要求供应资源；
控制施工现场临时设施的使用；
按计划进行作业条件准备；
传达决策人员的决策意图；
发布调度令等。
要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。
7、加强施工进度的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的，计划检查是计划执行信息的主要资源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的管件步骤。
进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。
主要是在图上对比。
按计划图形的不通采用不通的检查方法，包括：
横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。
①建立监测、分析、反馈进度实施工程的信息的流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。
②要求各分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场电气工程师亦跟进现场进度。
③跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。
根据对比实际进度和计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。
8、实施奖惩制度
每月初，总承包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成予以处罚，以对工作不力的分包商起到惩戒作用。
若是由于分包商自身原因拖欠工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。
9、建立施工进度报告例行制
每月20日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内内容：
①本月完成实物工程量及形象进度说明；
②相应于计划的实物工程量完成比例；
③各分包商劳动力投入情况；
④材料、设备供应情况；
⑤工程质量状况；
⑥施工安全状况；
⑦工程款支付情况；
⑧共同工期执行情况；
⑨存在问题及处理措施；
⑩下月计划安排。
10、以综合进度计划为总工期计划管理主线
我方将编制的综合进度计划，此计划是设计资料文件为依据编制的，将根据工程设计的进展进一步优化、调整，并用于指导各分部分项工程进度计划的编制，保证总工期满足业主的要求。
目包部将应用P3项目管理软件编制综合进度计划，并以此为基准协同项目来测评、协调、综合管理等所有工作。
项目部将动态维护并定期更新综合进度计划，并报业主批准后通知所有分承包方。
综合进度计划作为报告项目进度、监测计划执行的指导性文件，将贯穿应用于整个工程施工建设周期。
11、以多层次的项目计划体系为实施手段
1）施工项目进度计划包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、材料计划、劳动力计划、季度和月（旬）作业计划等。
计划的执行则是由下而上，从月（旬）作业计划、分部分项工程进度计划开始，逐级按进度目标控制，最终完成施工项目总进度计划。
2）整个项目进度计划拟按四级网络分层管理：
一级网络计划——项目总承包部控制性计划（里程碑计划）、综合进度计划。
二级网络计划——总承包方、分包方编制的分部分项工程施工进度计划。
三级网络计划——总承包方、分包方编制的季度、月度施工进度计划。
四级网络计划——总承包方、分包方编制的执行性周滚动作业计划。
3）工程进度管理涵盖技术、资源、商务、质量等多方面因素，以进度计划为基础制定的技术保障、商务合同、物资采购、设备定货、劳动力资源、机械设备资源等派生计划，是项目计划体系的重要组成部分。
12、以强有力的组织系统为保障
施工项目进度组织系统是实现施工项目进度计划的组织保证。
施工项目的各级负责人，从项目经理、各部门负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员组成了施工项目进度组织系统。
这个组织系统既要严格执行进度计划要求、落实和完成各自的职责和任务，又要随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。
也就是说，施工项目进度组织系统既是施工项目进度的实施组织系统，又是施工项目进度的控制组织系统，既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。
13、以先进的计划管理软件为依托
为保证本项目按时完成，采用科学有效的管理方法和应用世界知名、功能强大和可操作性强的项目管理软件至关重要。
本工程拟应用P3项目管理软作为计划管理平台。
14、在实施计划中进行及时调整
1）项目部将首先组织制定P3软件的应用规划与工作制度，对工作结构分解WBS编码、组织结构OBS编码、作业分类编码、作业ID代码及资源代码等进行统一规定，为实现进度计划的汇总、协调和平衡打下基础。
2）项目部编制一级网络计划后，通过信息平台下达给各部门、各分包商，工程部、分包商负责编制二级、三级网络计划，进一步细化编制的四级网络计划以甘特（横道）图为形式，直接指导现场施工作业。
为了保证计划的落实，让施工人员及时获得计划任务十分关键。
P3可自动定期派发作业任务和工时单，通过P3提供的Progress
Reporter
组件，施工管理人员可以随时查阅总承包部和分承包商的工作计划安排，及时落实执行。
3）为保证计划的顺利实施，必须高度重视进度监测与计划调整。
项目部及各分承包方均设立专门的职能部门监测实际进度，统计整理进度资料，将实际进度与原计划进行比较分析，适时做出调整。
P3软件将给进度监测工作提供强大的支持，项目施工人员可以使用ProgressReporter组件，将施工实际进展反馈给管理部门。
P3将优化后的计划作为目标计划进行保存，随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较，可以方便地发现哪些作业超前，哪些作业滞后，对整个工期是否具有影响等。
各级计划管理职能部门将以P3软件为平台，根据进度监测反馈的信息，及时调整、优化施工计划，并通过信息平台迅即下达。
二、组织保证措施
建立完善的计划保证体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。
本项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成工期计划为主线，并由此派生出设计进度计划、专业承包商、独立承包商招标计划和进场计划、技术保障计划、商务保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障一系列计划，在各项工作中做到未雨绸缪，使进度计划管理形成层次分明，深入全面、贯彻始终的特点。
项目部对工期及各项资源投入实行动态管理，项目经理部根据合同规的工期编制总进度计划并定出工程中的控制节点，加强监控。
总进度计划要结合施工技术方案和各分包的进度要求，充分利用计划中的自用时差，抓住关键线路上的重点工序，确保施工的均衡和连续作业，项目经理部在现场监理计划控制体系，设专人负责联络，加强工期信息的快递和反馈，并加大对各作业队的现场调度力度，确保整个工程施工在同一指挥、统一组织、统一调度下，有条不紊地按计划进行。
进度计划确定以后，要在整个生产活动中定期和不定期的进行检查，并定期召开现场调度会和协调会及时解决工序矛盾、增强协调力度。
在施工中以“节点着色法”和“实际进度前锋线”的记录方式和计划图比较多，发现问题，研究措施，及时调整资源配置，安排工序抢工调整，强化计划执行过程中的动态管理和控制，保证计划目标的如期实现。
（1）成立精干的项目经理部，实行项目经理负责制，项目部设置强有力的综合管理系统，实施对工程项目的全面宏观管理，见下页图工期保证体系与职责框图。
将本工程列为我单位重点工程，选派最优秀的一级建造师担任本工程的项目经理，该项目经理从事过多项类似工程规模、结构形式的工程施工，具有丰富的项目施工管理经验、专业知识和组织指挥协调管理能力；
由具有很高的综合技术水平，具有丰富的技术质量管理经验的高级工程师担任项目总工程师；
配生产经理，行政经理和专业经理若干名；
各部门负责人择优录取，组建高素质项目管理机构。
工期保证体系与职责框图
（2）进场的施工队伍，建立健全队长负责制，强化一线组织领导和指挥。
项目部建立岗位责任制，将项目管理目标分解道全体员工，制定详细而科学的施工作业计划，保持均衡生产，全面实现计划目标。
我单位将选优秀专业施工劳务队进场承担施工任务，是我单位长期的固定劳务分包队伍。
这些作业队均为有一定规模的特级建筑施工队伍，施工人员相对固定，不会因为农忙季节和大型节假日期间而导致劳动力缺乏。
（3）加强工程调度指挥，做到一切行动听指挥，步调一致，齐抓共管。
（4）重点工程重点保障，集中优势力量，确保重难点工程施工。
本标段二排干处理、交通导流、回填土施工为施工重点，配备足够的人力、物力，科学组织，合理安排，确保重点工程如期完工。
（5）做好物资供应和后勤保障工作，主材、地材等要提前落实料源和运输方式，提前签订供应合同，保证按时按质供货，避免因停工待料贻误工期。
（6）积极主动地做好各方面的协调工作，争取各方面对工程的理解和支持，为工程顺利实施创造良好的外部条件。
（7）项目部成立物资设备部，负责设备管理、调配和设备的维修改造，保证设备始终处于受控和良好的技术状态，满足施工的顺利进行。
三、制度保证措施
（1）实行工期责任考核制，进场后将目标总工期详细分解，实行阶段性工期控制并把计划落实到工班，从上至下推行工期、质量奖惩责任制，加快工程进度。
（2）定期召开工程分析会制度，安排布置工程任务，解决施工中遇到的各种问题。
（3）坚持跟班作业制度，各级领导要深入一线跟班作业，及时了解进度动态，发现问题及时解决。
（4）各项管理制度
为保证安全、高质、高效的按期完成施工任务，建立有各项有效管理制度：
①设备使用制度
②设备维护、保养制度
③设备用油、水制度
④机械库、配件库管理制度
⑤设备基础管理制度
⑥设备安全管理制度
⑦奖、惩制度
（5）实行监督、检查制度
为保证各项制度的落实，实行严格的监督检查制度：
①项目部、作业队根据其职责的不同，分别制定日、周、月和季检查计划和内容，对设备的管理、使用、保养、防火等进行定期和不定期检查。
②定期开展设备管理评优活动，奖励现金教育鞭策后进。
四、周转材料及设备配置的保证措施
1、材料保障
（1）通过招标，选择合格材料、成品、半成品供货商，严格考察其资质水平、生产能力、供货能力、技术实力和企业信誉。
（2）提前做好材料、成品、半成品翻样、提料并委托加工。
（3）加强对材料的入场检验，严禁不符合要求的材料应用于工程，发现不合格品按有关要求及时清退，杜绝返工现象的发生。
（4）加强进场材料的管理，合理规划存放场地及调剂材料使用，尽量减少材料倒运及停工待料。
2、机械设备保障
（1）科学选用机械设备，提高机械化程度，尤其是大型设备的选型，保证“合理、科学、经济”的原则来满足施工需要。
（2）加强机械设备的维修保养，充分发挥机械设备的使用效率和功效，加快施工进度。
（3）组织施工机具进场：
根据需用量计划，按施工平面图要求，组织施工机械、设备和工具进场，按规定地点和方式存放，并应进行相应的保养和试运转等项工作。
（4）根据临时用水、临时用电施工方案，完成临时水管、电缆的布设工作。
五、各种资源的组织协调保证措施
（1）类似工程施工经验、技术水平高、善于打硬仗的分包队伍及劳务队伍。
加强对劳务队技术骨干的岗前培训、班前教育，使其了解本工程相关技术难点，掌握施工技能及规范要求，确保技术娴熟、施工熟练；
根据计划安排，合理调配劳动力，避免劳力不足或窝工浪费。
（2）结合工程特点，科学选用机械设备，满足施工需要。
加强机械设备的维修保养，充分发挥机械设备的使用效率，加快施工进度。
（3）通过招标选择合格材料供应商及成品、半成品供货商，严格考察其生产能力、供货能力、技术实力。
提前做好材料、成品、半成品翻样、提料及委托加工。
加强对材料的入场检验，严禁不符合要求的材料应用于工程。
加强进场材料的管理，合理规划存放场地及调剂材料使用，避免材料多次倒运及停工待料。
（4）工程资金专款专用，严禁挪作他用。
总承包项目部将与雇主保持紧密配合，确保工程资金的及时到位。
第六节：
施工进度计划的调整及补救措施
一、施工进度计划的调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析该偏差对后续工作和总工期的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，作出相应处理措施。
（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作
若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要更具偏差值和总时差和自由时差的大小关系，确定后续工作和总工期的影响程度。
（2）分析进度偏差是否大于总时差
若工作的进度偏差大于改工作的总时差，说明才偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施，若工作的进度偏差小或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
（3）分析进度偏差是否大于自由时差
若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；
若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。
（4）进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。
调整的内容包括：
关键路线长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、从新估计某些工作的继续时间、对资源的投入作局部调整等。
（5）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用：
若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
（6）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成路线中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完成部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
（7）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。
途径有三：
一是延长工作持续时间以降低资源强度：
二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；
三是移动工作的始末时间以使资源均衡。
（8）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其原网络计划的影响。
（9）若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关达到缩短工期的目的，只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。
（10）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。
这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。
这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键路线和某些非关键线路上的工作。
同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。
（11）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。
（12）如果潜在延误工期的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小，延误工期长短，同时总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。
（13）当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将及时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，设计单位、监理，同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回失之工期。
第二章：
施工方案与技术措施
施工准备工作
1、组织准备
组建工程项目经理部。
委派技术过硬、施工经验丰富、且具有国家相应项目经理资质者担任本工程的项目经理，同时抽调经验丰富，技术过硬的施工技术管理人员组成项目班子，迅速到位展开各项准备工作。
选用组织完善、工种配套的劳务施工队伍分批进场，边开工边根据需要修建材料库等临时设施。
1.1施工现场的准备
进场后统一筹划，材料等按平面布置图进行布置，认真组织搭设好临时设施，统一安排施工用电、用水、消防水等设施，以利于施工生产顺利进行。
1.2劳动力组织
我公司施工的工程质量优异，与我单位使用的过硬队伍有关，在本工程将他们中最优秀的几支队伍整建制调来，并配备过硬的施工员、安装工、等工种，形成人员结构合理、素质过硬的施工队伍。
在工程开工前对施工负责人、技术员、安全员和工人进
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