公司生产状况调研报告Word下载.docx
《公司生产状况调研报告Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司生产状况调研报告Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1、生产理念需要更新：
大部分生产管理者管理理念需要更新。
比如在生产组织上，必须尽快建立符合现代企业管理理念的生产管理制度和理念；
在生产数量管理上，尽快摆脱各工序和流程只考虑本部门情况，全力生产、不顾企业整体和全流程在制品压力不断增大的思维方式。
（严格来说，生产流程中只有一个工序是瓶颈。
只要保证瓶颈工序最大效率地运行，即可以保证公司最大产出，并同时最少地投入资源！
）
2、生产运作职能需要改进和加强：
目前的生产组织结构基本具备，但是在具体的运行层次和职能职责上需要完善和加强。
大部分基层生产管理者的主要目标还是完成生产任务（这可能与目前的生产主要矛盾有关），这不符合现代生产的管理理念。
必须尽快向其明确，基层生产工段和班组是公司生产运行的一个有机组成部分；
在完成生产任务的同时，必须将安全、质量、效率、成本、人员士气等各方面有机结合起来，形成一个有强大战斗力的组织单元。
3、生产统计职能不完备：
针对生产的测量和统计体系没有建立，包括生产效率、生产能力、生产人员的数量和质量管理流于粗放，没有细致的统计分析，更谈不到有针对性地改进和提高。
4、基层生产管理者管理能力需要提高：
车间、工段的生产管理较为简单，基层生产管理者能力需要提高；
5、生产计划管理流程简单：
生产计划流程简单；
计划相关职能不完备、不明确；
并且，部分工段生产计划执行不严谨、执行过程中沟通不通畅。
6、生产在制品过多：
生产流程中和现场在制品过多，在制品摆放混乱，不便于数量控制、目视化管理和安全管理。
根据11月份盘点结果，现场订单已经取消、在制品待处理数量达到16.9万件。
7、生产过程中安全隐患较多：
车间基本上没有建立完整的安全运行管理体系，存在不同程度的安全隐患，也出现了一些安全事故或者安全事件。
8、生产质量管理体系不完备：
8.1、生产质量管理没有形成体系，包括质量认证、工段质量目标运行和考核等。
8.2车间质量管理局限于操作层面的产品分选、外观确认等日常工作。
对于供应商产品供应状况、工序能力、质量总体状况等宏观层面内容关注较少；
8.3现场普遍认为“质量是检查出来的”，这完全不符合现代的质量管理理念，也浪费了大量的时间和精力进行产品的分选、返工工作；
同时，部分纵容了操作者将问题遗留到检查工序或者下工序的态度。
据反映，车间存在返工二次计算工时的情况，这无疑对操作者正确质量意识的建立不利。
8.4、质量状况的统计、分析和改善流程没有建立。
车间废品和返工品统计没有形成体系，相应的报废原因、责任工序、责任人和改进措施等都没有明确。
8.5、测量系统不尽完善，部分量具的管理不方便、不完善、不能跟踪。
9、设备管理体系不完善：
没有明确可行的设备维护保养制度；
维护维修操作者能力参差不齐，不能满足设备维护的需要；
没有设备的分级管理体制，无法对关键设备进行重点管理。
10、新产品管理流程不明确：
新产品管理脱节、没有条理，各部门管理随意性强，难以保证新产品的尽快出产。
改进建议：
生产组织结构和人员管理部分：
完善生产组织结构；
根据公司发展现状和行业特点，公司应该尽快建立适合需要的组织结构运行体系；
并且相应建立与公司生产相适应的组织结构运行体系。
应该尽快进行岗位的编制定员和人员能力核定工作，明确每个岗位的素质要求、工作量大小等。
同时，公司应该尽快明确各个岗位的职能职责，特别是要明确强调各个工段、部门必须对结果负责任，具体包括安全、质量、效率、成本、人员管理等各个方面。
建立适当的工资体系：
尽快建立覆盖各部门，包括生产一线、二线和辅助部门的工资管理体系，做到同工同酬和公平、公正、有序的工资支付管理制度，调动各个部门的积极性，将生产状态调整到最佳状态。
另外，根据车间现状和多品种、小批量生产要求，应该考虑在工段/车间建立多技能操作工；
并建立多技能激励体系，鼓励操作者学习技能，帮助和培训其他操作者、实习生提高操作技能。
管理能力提升：
根据组织结构的运行要求，应该逐步培训、遴选和补充完善各岗位、各层次的生产管理人员，以期符合企业的运行和发展需要。
特别是应该尽快完善班组一级的管理体系，以便有效调动基层管理者的积极性，将一线操作者的能力充分发挥，并尽快培养、训练和选拔一批有能力的基层管理者。
生产安全管理部分：
建立安全管理目标和管理体系：
根据公司发展需要，公司应该尽快建立自己的安全管理目标和管理体系，为生产的安全、有序运行打下基础，并为将来通过安全体系认证做准备；
公司应设立专职人员对安全工作进行管理，以便最大限度地提升安全管理水平、避免安全事故、消除安全隐患、降低安全方面的经济和人员损失。
建立安全运行体系：
应该尽快明确车间或者工段安全管理职能职责，车间主任和工长对车间或者工段的安全负全责；
并且要定期安排时间对车间工段的安全状况进行系统地分析，逐步消除生产的安全隐患。
建立三级安全管理制度：
针对不同的安全影响程度，应该建立不同的应对方案，并适当与工资奖惩体系挂钩：
安全隐患：
对于车间发现的安全隐患或者员工的安全建议，订立行动计划，尽快解决；
安全事件：
对于车间发生的需要进行医疗处理的安全问题，但损失时间不超过8小时的，在工段层面进行分析、宣传；
并将相关情况通报其他部门。
安全事故：
对于车间发生的需要进行外部医疗处理、并且损失时间超过8小时的，在公司层面进行分析、调查和宣传，并记录，在公司奖惩体系中予以反映。
安全教育：
针对公司安全运行状况，要进行系统的安全教育，包括消防演习、日常安全教育、重大火灾预防等方面的管理培训；
特别是针对车间操作安全状况，要下大力气分析、总结、改进、培训和要求操作者安全操作。
5、在具体执行中，应该完善以下方面：
5.1、建立三级安全教育体制：
建立健全厂级、车间/工段级、岗位级三级安全教育体制。
5.2、建立特种作业岗位安全教育和管理体制；
5.3、现场安全定置：
现场所有的物品，都要系统地进行安全隐患的评估和检查，将隐患消除在萌芽之中。
5.4、操作者劳动防护分析和劳保用品的佩戴：
分析操作安全隐患、建立安全操作标准，并培训和教育操作者遵守安全操作规程、佩戴劳动保护用品。
（整齐完备的劳动保护服装穿戴，不光是对于安全操作有益；
同时，对于操作者精神面貌、质量意识和安全意识的建立不无助益！
5.5、现场在制品管理制度的建立，特别是在制品堆放高度方面：
明确现场的在制品存放制度的管理，严格限制堆放高度，比如高度1.2米，层高8层等；
5.6、吸烟地点管理：
明确车间吸烟管理规定，严禁在车间内部吸烟。
5.7、化学用品的管理：
对车间柴油、汽油等特殊化学用品要严格管理，并明确相应的操作和管理流程，彻底消除安全隐患和对操作者的危害。
5.8、对操作者动作进行系统分析，尽量避免可能造成员工职业损伤的动作。
生产计划管理部分：
计划管理流程完善：
根据公司的发展需要，必须尽快设定企业的战略目标、远景规划，并依此建立企业3~5年左右的中期目标和年度的短期目标；
根据中期目标和短期目标，分析各职能部分应该具备的能力、存在的差距等，并逐步建立和增强各部分的运行能力，弥补存在差距；
根据企业年度的计划目标，各部门制定自己的工作目标，明确质和量的数据、具体到任务、落实到人，并相应建立跟踪、考核和奖惩措施；
另外，计划目标一旦建立，必须尽快将目标宣贯到每一个员工，力争统一目标理解、统一行动步骤。
完善计划工作运行流程：
根据企业的目标和计划执行，应该逐步建立细化的计划运行流程：
每年的7/8月份，组织对企业3~5年的发展目标进行研讨和宣传；
每年的9/10月份，组织对本年度上半年的完成情况进行总结和分析，并制订下半年的行动计划；
并组织对下一年度的具体计划进行分解和落实；
每季度的第二个月下旬，对上季度的完成进行分析和总结、对本季度的计划进展情况进行跟踪，并对下一个季度的工作进行安排。
每月的中旬对上月的完成情况、本月的进展情况和下月的计划进行讨论；
各工段/各部门同样应该先期完成该项工作。
各工段/各部门每周应该对上周完成情况、本周进展情况、下周计划进行讨论。
生产能力核定：
根据计划工作流程需要，并且根据公司计件工资制度的要求，应该尽快组织对车间各工序能力、工时定额等进行核定；
并在此基础上，合理地制定生产运行的作息时间、班次安排等。
生产数据统计分析流程建立和完善：
应该逐步建立有针对性的、运行简单有效的生产数据统计体系。
具体应该重点关注以下数据：
（根据管理需要确定）
生产效率；
生产能力利用率；
单位人员产值；
在制品库存型号、状态和数量等；
完成品库存型号、数量、金额等。
切换情况：
切换次数、切换时间分析；
生产排程制度：
应该逐渐建立和完善综合考虑客户订单、生产能力实际、生产均衡有效运行、合理补充库存、合理向战略订单倾斜的生产计划排程制度，并要求车间/工段严格执行；
车间日常计划管理：
逐步建立车间的计划明示化管理，并细化到日，坚持每日更新，让操作者和管理者都能够明确地看到计划进展情况。
生产提前期统计分析和数据库建立：
系统分析各种产品的生产提前期和生产周期，建立完整的数据库；
针对各种产品的不同情况，分析和减少生产提前期，力争将材料预定、材料投入到产品产出的时间缩到最短；
根据不同产品的生产提前期，合理安排生产计划，将在制品库存、成品库存降到最低。
生产现场改进：
培训现场管理者和技术人员掌握和利用各种改进方法，包括动作分析、工位分析、价值流分析等，对生产现场进行分析改进，逐步提高生产现场的管理水平。
新产品和特殊产品管理流程完善：
鉴于哈轴精密公司的多品种、小批量生产和产品精度高的特点，对于新产品和特殊产品应该建立相应的管理流程，安排专人对整个产品设计、工艺准备、生产实施、产品发运等整个流程进行系统地跟踪分析、数据收集和经验总结，以便逐步建立新产品和特殊产品的生产管理经验。
生产质量管理部分：
质量目标建立：
根据公司的发展目标，应该根据市场发展的需要、企业发展的要求和实际情况，尽快建立公司质量的目标管理体系，具体内容应该包括如客户投诉情况、供应商管理情况、工序加工能力和废品控制目标、测量能力改进等方面；
并且将这些目标与车间/工段的业绩挂钩，督促现场执行。
质量管理体系建立：
根据公司发展需要，公司应该逐渐建立自己的质量管理体系，为质量管理水平的提高和将来进行质量认证做准备；
废品和返工品统计体系建立：
建立车间的废品和返工品统计体系，对车间废品和返工状况进行统计和分析，明确报废原因、报废工序、责任人等方面信息，并根据相应的情况进行分析和改进处理；
特别是对于不按流程操作的情况，要严肃处理。
测量系统分析：
尽快厘清和规范公司的测量系统运行体系；
并对测量系统进行分析（MSA：
测量系统分析），逐步进行改善和提高测量系统能力。
供应商管理体系建立：
要逐步按照供应链的理念对企业生产资料的全流程进行质量管理，包括供应商审核（包括供应商质量管理体系认证和复核、供应商加工能力确认、供应商改进跟踪等）、来料进货检验等。
新产品质量管理和分析：
在新产品设计过程中和投产前，认真分析新产品加工过程，建立FMEA（产品失效模式分析），并采取针对性的预防措施，将加工和质量隐患消灭在生产之前。
质量宣传和培训：
根据车间的现状，必须尽快系统地总结、编写质量操作标准作业，并系统地对管理人员、技术人员、操作者、检查员等进行培训，统一质量认识，提高质量管理层次。
日常质量管理：
8.1、尽快明确和宣传“质量是生产出来的，而不是检查出来的”的质量理念，逐步建立操作者对产品加工质量负责、检查员逐渐从日常的产品分选、外观确认等操作工作中退出来，真正抽出时间和精力对生产质量状况进行数据统计，为质量分析和质量改进提供支持。
8.2、明确操作者、班组长、工段长和检查员的在质量方面的职能职责，明确班组长和工段长对产品质量负责、并要求其进行日常的质量抽检和改善工作。
8.3、操作习惯的分析和培训：
针对现场要求，必须建立产品质量的操作要求，向公司所有人员明确，不正确的操作习惯会对质量产生巨大的安全隐患（现场多次看到操作者和管理人员、技术人员赤手碰触产品。
这样极容易造成产品锈蚀！
质量例会制度：
公司应该在每年的计划会议中进行质量部分讨论基础上，每月对质量运行状况进行讨论。
会议可能内容如下：
质量体系运行情况介绍：
包括体系审核、体系改进准备、质量体系运行自检等；
客户参观和审核情况介绍；
质量总体运行情况汇报；
供应商原材料供应情况汇报；
工段工序能力核定；
工段废品情况汇报；
工艺改进情况汇报等。
生产准备管理部分：
产品生产准备体系建立：
要逐步建立对产品生产准备的系统分析体系，要按照循环生产产品、批量小批产品等适当标准进行生产分类管理，并相应地做好生产准备；
特别是新产品投产前，要召集各部门进行系统地生产准备分析；
组织研究和改进产品生产工艺流程：
组织产品生产工艺研究，特别是组织和参与新产品生产研究，优化生产工艺流程，简化和改进生产方法，提高生产效率，缩短工艺时间。
生产物料管理：
尽快建立生产辅助材料的明细帐目，核定存量管理水平；
根据生产需要，及时投放物料，并适当控制物料投入数量；
对于辅助工具等材料，要追究使用效果，并研究改善；
对于生产原材料，要作好数量控制和分析改进。
生产成本管理部分：
建立成本管理职能职责体系：
建立健全车间/工段的费用审批权限和成本控制职能职责；
并与工段的奖惩体系挂钩。
建立多层次多角度的成本分析体系，方便决策参考：
建立基于产品的成本分析体系，方便针对产品的遴选和决策；
建立基于成本组成的成本分析体系，便于横向分析和比较，标杆优秀企业；
七）生产设备管理部分：
完善设备管理体制和组织结构：
根据公司现状，应该明确设备管理的职能职责；
建立设备的管理和维护制度；
稳定和发展设备维修维护能力，逐步提高设备管理水平。
建立健全设备运行评估评价体系：
建立适合企业需要的设备运行评估评价体系，包括统计MTTR/MTBR（设备平均维修时间和设备平均运行时间）等关键数据，为设备更新、设备决策提供依据。
建立设备分级管理体制，对于关键设备进行重点管理；
（设备分类：
按照设备价值、对生产计划完成影响、安全操作程度、维修费用花费等方面对设备进行分类管理。
分为关键设备、重点设备、一般设备等，有针对性地在设备备件管理、维修维护计划、维护人员选派、操作人员选择、精度确认和校正等各方面进行安排。
建立健全设备的资料管理体系：
对于设备名称和型号、设备供应商资料（包括生产商、代理商的名称、联系方式、与供应商往来联系记录等信息）、设备资料（操作说明书、机械结构图、电气图等）、故障情况（包括故障日期、处理记录、维修情况等）、以及操作者经验总结等方面进行总结。
建立设备的日常点检和维修维护计划：
针对设备状况，建立操作者日常点检计划、维修操作者日常点检计划、设备精度定期确认和维护计划等相应管理体制。
另外，在5S工作中，强调操作者对于设备管理部分，必须在清洁和标准化方面进行认真地日常点检确认。
设备作业指导书编制和培训：
编制设备安全操作指导书和设备维修维护指导书，并对设备操作者、设备维修操作者进行培训，指导其对设备进行正确地操作和维护。
八）现场管理部分：
推进5S管理：
在现场推行整理、整顿、清扫、清洁和素养的5S管理制度，重点建立和巩固现场标准化的推进工作和现场设备的点检工作。
标准化工作：
重点推进各个部分的标准化，为各项工作的改善提高打下基础。
七种浪费分析和改进：
在现场推进七种浪费的分析和改进工作，彻底减少和消除各种浪费。
价值流分析：
针对一种或者几种产品，分析物理流动路线和价值流动形式，减少停滞时间、加快流动速度、减少生产提前期。
工位分析：
针对瓶颈工位和重点工位进行分析，发现改善点，逐步改善操作者工作流程，减少在制品数量，降低劳动者劳动强度。
（简单来说，员工操作分为五部分：
上料、加工、下料、测量和搬运等。
但是其中只有加工部分有价值，其余所有动作都不产生价值，因此应该努力消除或者减少。
升级会员 