企业生产线管理实务Word文件下载.docx

资源描述

企业生产线管理实务Word文件下载.docx

《企业生产线管理实务Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业生产线管理实务Word文件下载.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

企业生产线管理实务Word文件下载.docx

查核（Check）

邻导带队

课长派工

清点人数

进度check

原物料查核

协调

对策

处理

（Action）

意见综合活动

与PC协调、课与课之间、组与组之间

管制

跳机事件防止

加班异常处理

四、组织与干部机能

股东大会

1.一般公司组织图

董事会

最高经营阶层

（1）经营层

总经理

高级管理阶层

总务经理

厂长

业务经理

（2）管理层

中间管理阶层

技术科长

制造科长

管理科长

第一线领班

（3）督导层

三组组长

二组组长

一组组长

（4）作业层

工人

2.干部的立场与机能

了解、关心

辅佐

领导、教育

建议

（代表部属）（代表公司）

*如何辅佐上司

（1）了解上司的处境

（2）改变自己比改变上司来得快

（3）随时提供详细记录资料

（4）完整提出计划

（5）接受命令贯彻始终

（6）一有错误自动报告

（7）上司有了好主意要表示敬意

（8）真心诚意共谋发展

*如何了解、关心部属

（1）个别谈话

（2）多沟通

（3）多发挥部属优点

（4）舞伴作战

*如何领导、教育部属

（1）领导部属

带兵带心

公平公正

毅和力

（2）教育部属

五、干部的职责

1.在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品质的产品。

2.指导与培养部属，使其能独立作业。

3.造出大家容易工作的现场与安全而愉快的工作环境等。

简而言之，可综合成下列两项：

（1）生产的任务对事

（2）人际关系或人事管理的任务对人

六、干部达成职责必备的条件：

1.两项知识：

（1）工作的知识

（2）职责的知识

2.三种技能：

（1）教导的技能

（2）改善的技能

（3）用人的技能

七、良好的干部（或组长）

遵从公司或工厂的方针、计划、排程或是上司的指示来指挥、教导、协助部属使其增进技术，提高士气，养成良好的习惯，以便和同事或其他部门的人协力共事，并且有效地和经济地运用机器、设置、建物、工作场所、原物料、时间等，在预定的期限内，很安全地生产出品质优良的产品。

八、干部工作的一览表：

步骤

序号

工作项目

工

作

计

划

配合生产计划订定工作进度

分配属员工作

准备材料、物料

计划超时工作

决定工作方法

完成工作准备

决下作业基准

推

行

发出工作命令

检查工作进度

调整工作进度

检查属员工作情况

检查品质

检核经费

节省经费

计划实绩差异对策

领取材料、物料

废品处理

机器保养、维护

工作记录

工作报告

工作检讨

改

进

改善工作处理

改善工作（可独立解决者）

提出改善建议

接受属员改进意见

改善机器设备

整理整顿安全卫生

建立安全措施

办理安全教育

报告意外事故

改进卫生工作

整理、整顿

教

育

训

练

订定教育训练计划

制作工作分析表

办理教育训练

检查训练成果

补充指导

新进人员教育

人

事

管

理

安置适当材料于适当场所

评价工作成果

防止迟到早退

核准请假

建立工作纪律

赏

罚

建

立

协

力

合

之

气

氛

向属员工宣达公司政策

向上级转达属员之意见

处理属员之陈情意见

与属员交换意见

举行工作会议

向上级提出建议

与上级交换意见

了解属员

九、良好干部人员应革除下列缺点

1.做好人

2.讲困难

3.考上司

4.录音带

5.欠公平

6.推责任

7.不学习

8.不教导

9.不报告

10.不传达

11.不追踪

12.不协调

十、干部执行工作之技巧

1.善用工作计划表

2.建立工作之管制基准

（1）工时基准

（2）用料基准

（3）产品基准（规格）

（4）品质限度样本

（5）作业指导书

（6）检查标准等等

3.生产工作及人员安排高度之技巧

（1）依多能工表派工

（2）适人适职

4.教导新进员工之技巧

（1）了解与准备

1性格、兴趣、背景

2作为标准与职务说明书

3组内应注意事项

（2）寒喧与欢迎

1自我介绍

2询问其生活状况、工作经验、住宿、交通等

3使其放松心情

（3）说明与引导

①班里的工作状况

②受何人指挥，应向何人报告

③新进人员应注意事项

④作息时间、公司规定、薪水核算方式及公司福利政策

（4）介绍与鼓励

1利用朝、夕会布达

2同乡之引荐、握手

3勉励

4前几天要派人陪同用餐，使他有被关心感

（5）训练与教导

1专人辅导

2资料齐全（STD）

3采用依据人员需求不同排定训练进度及时予以教育

4安全状况之说明

（6）追踪与纠正

①记录、验收

②利用CMM（看板方式）

③姓名一定要记住

5.确认生产指示（工单）

6.生产查核之技巧（参见附表4）

（1）开机检查

（2）首件检查

（3）生产制程中检查

（4）换线、换模、换型之检查

7.用料之管理与控制

（1）填报领料单

（2）掌握回收率（物料生产力）或超用量（率）

（3）报告用料差异分析、检讨改进

8.生产线的工作改善技巧

（1）选定改善主题

（2）以程序图（或工作分解表）记录现行方法——越详细越好

（3）利用5W1H仔细盘问每一个工作细节

（4）透过工程（E）、周期（C）、回馈（R）、标准（S）原则，发展新方法

（5）绘制新方法的程序图（或工作分解表）

9.生产线之绩效管理技巧

标准时间

产出量×

产出工时

投入工时

综合绩效==

投入工时-

损失工时

=×

假设某工厂之组织由上而下分别为厂长、课长、组长、班长、作业员等，今有一作业员，某日上班之记录如下：

✍上班工时：

8小时（480分）

✍产出量：

3600个

✍标准时间：

0.1分/个

✍上午8时正，组长召集全组训话10分钟

✍由于课长工作分派不当，工作中断10分钟

✍中午，由于外宾参观，厂长命全厂扫除30分钟

✍下午，班长未能适时领料，致停工待料40分钟

所以，各阶层之责任工时及损失工时如下表：

阶层

责任工时

480分（即投入工时）

30分

课长

450分

10分

组长

440分

班长

430分

40分

作业员

390分（即实作工时）

上表中，由于作业员之实际产出工时为3600×

0.1=360分，因此，作业员之损失工时为30分。

管理者之损失工时共90分，故作业员之实作工时为390分，此即作业员之责任工时。

各阶层人员之绩效即产出工时与其责任工时之比，分述如下：

360

390

作业员绩效==92.3%

430

班长绩效==83.7%

440

组长绩效==81.8%

450

课长绩效==80%

480

厂长绩效==75%

10.生产线品质的管理与维护

（1）建立品质保证制度（ISO–9000系统）

（2）加强品质意识的训练

→IBM管理学院名言

品质=90%意识+10%知识

（3）自主检查、自主确保

（4）“次工程部是客户”的作业概念

（5）品质情报及数据之流通与了解

十一、结论

（1）领导方式：

责备2+赞赏3+教育5=培育人才

（2）做事要冷严

待人有温情

（3）爱的鼓励（二次）

拍拍拍拍拍拍拍拍拍拍拍

十二、附件（供参考）

附表一：

一周工作预定表

月日—月日

时间

0010:

0011:

0012:

13:

14:

0015:

0016:

0017:

星期

（一）

中

午

休

息

星期

（二）

星期（三）

星期（四）

星期（五）

星期（六）

星期（日）

附表二

观察管理之核对表

核对项目

实施状况

观察管理之道具

改善实施时间

Yes

作业环境

☞整理整顿是否做得充分？

通道之确定

白线之明示

半成品之放置场所

半成品放置场所之明示

不要品放置场所

不要品放置场所之明示

吸烟场所

吸烟场所之设置

☞材料、工具等的配置和管理是否适切？

材料放置场所

材料放置场所之明示

工具之管理

工具遗失防失板（影绘工具架）

交货期限的管理

☞生产指示是否彻底？

现在的生产实绩如何？

作业分配股

分析盘

预定与实绩之对照

生产管理板（甘特图.制造三角图）

☞是否按生产计划进行？

工数的掌握

工数山积表

计划生产

生产计划表

☞零件是否延迟？

资材采购股

延迟零件通知表

品

质

☞了解昨天的不良数、不良率吗？

产品别

不良图表

工程别（作业者别）

☞知道不良的原因吗？

现象别、原因别

特性要因图、巴莱图

☞不良品有多少，知道吗？

不良品放置场所

不良品放置场所的设置

☞工程发生异常，知道吗？

不良即时通报制度

警示灯、信号、警铃

☞不良品有分层别类展示现品吗？

不良品之公开

警示板

作业管理

☞依作业标准进行作业吗？

明文化

作业标准书

☞了解作业者和机械之有效率？

有效率之掌握

生产管理板（有效率图表）

☞制度者和支援者知道吗？

人员计划

人员配置板

其

它

☞知道机械设备停止的原因吗？

停止运转原因的明示

表示板（看板）

☞仓库之库存、材料、零件之放置场所之库存时掌握了吗？

库存最大量的明示

红线

展开阅读全文