成本管理作业指引手册.docx
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成本管理作业指引手册
房地产业集团
成本管理作业指引手册
中南建设·中南房地产业有限公司
二O一六年五月
第一节全过程成本管理办法（ZNDC-CB-ZD002）
1、目的
为加强拿地阶段、设计阶段、施工阶段、结算阶段等项目开发各阶段的成本管理，规范明确各阶段的工作流程，有效保障项目开发目标利润的实现，特制定本管理办法。
2、范围
本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。
3、控制程序
3.1流程权限配置
权限
事项
发起
参与
审核
审批
备案
拿地投资测算
城市公司成本核算部；新进入城市由成本中心负责
城市公司总经理、财务部、投资部、设计部、营销部、运营部
成本管理中心、财务管理中心、设计管理中心、营销管理中心、
新项目立项会
集团相关条线管理中心
目标成本审批
详见本制度“目标成本管理办法”章节
合同产值调整
城市/独立项目公司成本核算部核算员
未超目标成本城市公司成本经理；超目标成本中心总监
未超目标成本项目总审批；超目标产业集团总裁审批
城市/独立项目公司成本核算部
目标成本考核
详见本制度“目标成本管理办法”章节
成本后评估报告
城市/独立项目公司财务部负责人
城市/独立项目公司成本核算部负责人
财务管理中心、成本管理中心、
房地产集团财务副总裁
城市公司成本部、财务部；集团成本中心、财务中心
3.2流程角色说明
成本管理中心
（1）组织项目成本核算部编制全生命周期成本规划并审核
（2）负责组织编制项目目标成本（前七类成本科目）
（3）负责项目开发全过程动态成本的监控
（4）负责全过程成本优化考核
（5）项目成本后评估审核
（6）负责组织季度成本回顾会
财务管理中心
（1）负责各阶段项目经济效益测算
（2）参与制定项目目标成本（后二类科目）及控制责任书
（3）组织项目成本后评估
城市公司成本核算部
（1）负责组织编制各阶段成本测算
（2）负责项目开发过程中动态成本管控
（3）负责编制项目动态成本相关报表
（4）参与项目成本后评估
（5）负责各类成本优化措施的落实、督促、考核。
（6）负责建安类工程预结算编制、审核
（7）负责工程动态成本管理
（8）参与项目成本后评估
（9）负责组织项目月度成本回顾会
（10）编制新建项目全成本周期成本策划
城市公司财务部
（1）负责各阶段项目经济效益测算
（2）参与项目成本后评估
3.3、流程节点说明
流程节点
操作标准（明确时间、质量要求）
附件
准则
成本测算/估算
详见本制度“拿地阶段成本测算管理办法”
《拿地阶段成本估算表》
参照《房地产集团成本管理准则》
经济效益估算
1、财务管理中心汇总建安成本，结合行政管理费、资本化利息、营销费等在2个工作日内完成拿地阶段项目经济效益测算。
2、拿地阶段成本指标测算原则上由财务管理中心主导，前期费用、工程类成本测算由成本管理中心完成，其余成本指标测算由财务管理中心完成；财务管理中心、成本管理中心在测算过程中对规划方案提出疑问的，由投资发展中心与政府沟通谈判，研发设计中心与设计院协调解决，并反馈给财务管理中心、成本管理中心。
3、财务管理中心牵头组织《可行性研究报告》评审会，完成审核审批、调整修订后，拿地阶段估算成本自动成为项目预控目标成本。
设计指标审查，成本匡算
经优化的方案设计成果提交后2个工作日日内，成本管理部（或城市公司（独立项目公司）成本核算部）组织多方案的建安成本匡算。
《建筑方案设计成本匡算表》
经济效益匡查
财务管理中心结合成本匡算，1个工作日内完成经济测算分析。
组织目标责任成本编制（新项目成本测算）
详见本制度“目标成本管理办法”
《项目目标成本控制责任书》
全生命周期成本策划
一、编制审核责任与期限
1、项目开工前由成本核算部编制（一周内完成），并组织项目经理层及相关部门讨论；
2、报房地产集团成本管理中心审核备案（一周内完成）
二、全生命周期成本策划重点内容和要求：
1、成本控制目标，及该目标成本与拿地成本之间的对比分析；
2、全员责任成本控制目标及监控措施；
3、限额设计控制目标及措施；
4、降本措施落地的管控措施；
5、变更签证的控制目标和措施；
6、合同产值审核、预结算的控制目标和措施；
7、明源成本ERP的应用思路及措施；等等
扩初设计成本控制建议/限额
方案设计审批通过后，城市公司（独立项目公司）成本核算部以审批通过的方案成本匡算指标为限额，2个工作日内提出扩初设计阶段的成本控制目标、措施或建议，作为扩初设计任务书的一部分提交设计单位，以此指导扩初设计的造价控制。
《扩初设计成本概算表》
参照《城市公司（独立项目公司）成本管理准则》
扩初设计/优化
扩初设计成果提交后2个工作日内，成本核算部根据扩初设计提出优化意见，并会同项目公司设计部2个工作日内落实优化意见。
设计指标审查
城市公司（独立项目公司）成本核算部根据优化后的扩初设计图在5个工作日内组织完成建安成本概算。
经济效益概算
财务管理中心结合成本概算，1个工作日内完成经济测算分析。
施工图设计成本控制建议/限额
建筑方案设计审批通过后，城市公司（独立项目公司）成本核算部以审批通过的成本匡算指标为限额，明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），3个工作日内完成施工图设计限额，作为设计任务书的一部分发给设计单位作为施工图设计阶段造价控制的依据。
《施工图设计成本预算表》
施工图设计/优化
研发设计中心审图部和项目设计部门负责施工图的审图优化，提出优化意见，项目设计部负责对接设计单位落实。
设计指标审查、优化
1、项目公司（城市公司）成本核算部在3个工作日内，完成对施工图限额设计测算指标控制审查。
工程供方管理
1、合约规划控制：
各类工程招标时需控制招标金额不得超过对应合约规划金额，在招标立项阶段，招采部需联合成本核算部针对标底金额与合约规划金额进行对比，如超过合约规划，需由城市/项目公司成本核算部分析原因并发房地产集团成本管理中心审批。
2、采购管理：
按各《招标/战略采购管理流程》的规定，参照《招标阶段成本评审作业指引》的要求，参加招标过程经济标编制及评审，城市公司或独立项目公司成本核算部、工程管理部负责组织工程采购合同提案、流转审核及签署工作，城市公司或独立项目公司成本核算部审核进度款及结算款支付；成本管理部参与战略供应商选择评审流程。
3、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程《独立项目公司或城市公司供应商星级评审流程》，参与评定星级供应商，成本核算部负责从价格、数量等方面对供应商进行审核。
4、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程《认质认价审核流程》，负责根据概预算造价审核材料单价。
5、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程《紧急采购流程》，参与10万元以上及50万元以下物资紧急采购时召开的电话会议，紧急审核其材料单价。
6、城市公司或独立项目公司成本核算部需参与物资采购管理流程《独立项目公司或项目公司报价会签审批流程》负责将材料总价与概算总价进行对比审核。
变更签证管理
详见“签证变更管理办法”和“设计变更管理办法”
动态成本回顾会
1、各责任单位按照相关流程、作业指引进行目标成本控制，城市公司或独立项目公司成本核算部负责除管理、财务、营销、税费费用以外的其他开发成本控制及动态管理，财务部负责管理、财务、营销、税费费用成本控制及动态管理。
2、项目成本核算部组织月度成本回顾要会，每月25日系统对当前ERP成本动态进行拍照，项目成本核算部根据系统数据进行动态成本分析，下个月的1~10号由各项目成本核算部组织动态成本回顾会（拟定与项目财务经营质量分析会合并），分析项目动态成本执行情况、及项目各专业部门成本管控存在问题等。
3、房地产集团每季度组织全公司的成本回顾分析会，主要对各项目动态成本执行情况、设计限额执行情况、签证变更执行情况、结算推进情况、降本措施落实情况等进行评比分析。
汇总统计项目动态成本月报
城市公司或独立项目公司成本核算部负责ERP动态成本信息监控和维护，按月定期（每月25日）进行系统分析和拍照，并将系统分析成果提交项目公司领导和房地产集团成本管理中心审核。
《成本管理信息月报》
竣工验收
城市公司或独立项目公司工程管理部参照《竣工验收流程》要求组织竣工验收、备案。
《竣工验收报告》、
竣工结算
城市公司或独立项目公司成本核算部参照《竣工结算流程》组织竣工结算工作完成后提交控股集团工程审计中心复审。
《竣工结算报告》
后评估阶段
后评估分二阶段进行
第一阶段：
项目开发期块工程竣工后1个月内，由城市公司或独立项目公司财务部组织，成本核算部等其他部门配合对整个期块发生的成本进行较全面的初步评估和分析总结，并对已发生的费用作全面的梳理，为财务项目成本测算及和政府清算提供相对完整的数据支持.并分析出开发过程中各阶段的成本及开发过程中的得与失，为后面的开发期块提供有力的数据和经验支持。
房地产集团财务管理中心组织，成本管理管理中心配合共同对城市公司所报初步评估报告进行初步审核。
第二阶段：
1、该期块工程结算完后两星期内，由城市公司或独立项目公司财务部组织，成本核算部等其他部门配合对整个期块发生的成本进行全面的评估和分析总结。
2、城市公司或独立项目公司成本核算部负责七大类成本评估；财务部负责两大类费用评估并汇总编制项目成本后评估报告，主要内容包括成本控制方法、决算审计等合同主要内容、可行性分析、预算和决算，审计核定四者的经济指标对比，包括各分类总价，单方造价，主要物耗指标，差距原因分析，重大失误记录，主要节约措施绩效，目标成本控制责任部门责任履行情况，对委托单位在工作质量、服务态度、业绩效益方面的评估，未了事项说明等。
3、城市公司或独立项目公司财务部组织成本研讨，提升成本控制的水平。
4、房地产集团财务管理部中心组织，成本管理中心配合共同对城市公司所报评估报告进行审核，并负责进行成本信息库、数据库的补充、调整、完善。
5、项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应依据《项目目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
《成本后评估报告》
4、管理准则
序号
类别
奖罚要点
罚款/问责
备注
1
目标成本及合约规划制定
项目目标成本编制提报延误的（原则在方案确定后5个工作日内完成初稿）
延误的处罚部门负责人100元/天
2
目标成本下发后，项目成本核算部未能在10个工作日内完成合约规划重新分解的
延误的处罚部门负责人100元/天
3
目标成本调整未按规定流程发房地产集团审批的
处罚部门负责人50元/次
4
合约规划分解错误或合同归集时胡乱选择合约规划的
处罚对应部门负责50元/次
5
成本优化管理
产品定位阶段未按限额配置标准要求编制产品配置表，或需增配/减配时未报房地产集团审批的
对应处罚100元每次,并通报批评；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚,并进行警告
6
成本核算部未参与图纸优化、提出优化成本建议并建立台帐
对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
7
施工图出图后及优化后，成本核算部未及时对设计限额指标进行测算更新的
对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
8
成本核算部对房地产集团优化意见不落实督促或回复延误的
对应罚款50元/条意见；责令整改后，仍未落实的，在原处罚标准上，加倍处罚
9
优化后测算仍不达标但不继续优化的，需报房地产集团审批通过，但未报批的
罚成本核算部负责人、设计部负责人各500元/次
10
设计费用支付时，成本核算部未参照合同限额配置要求签核明确意见的
处罚成本核算部负责人100元/次
11
动态成本管理
成本核算部未每月按时对成本的超支与节约进行成本分析的，出具动态成本分析报告的
对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
12
成本核算部未建立目标成本与动态成本调整台帐
对应罚款50元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
13
对动态报表中数据的准确性，成本核算经理负全责
发现数据明显错误的对应罚款50元/处
14
动态成本超过目标成本3%的且未进行纠偏分析的
项目公司进行成本研究分析，找出超标原因，并提出纠偏措施，否则处罚公司总经理1000元，成本核算部500元
15
招标配合工作
成本核算部未按制度对招标文件及合同文件进行评审
对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
16
成本核算部清单标底编制不准确，与合理中标价偏差超过±5%
对应罚款500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
17
成本核算部未按制度规定进行商务标书分析
对应罚款500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
18
成本核算部未按制度规定参与商务谈判
对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
19
成本核算部未按制度进行招投标文件的归档/台帐（电子版）
对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
20
成本核算部未按制度进行正式合同文本的归档/台帐
对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
21
成本信息库及后评估
信息收集（材料、基础数据收集）不完整，或数据录入不准确的
对应罚款50元/项；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
22
城市公司成本核算部未对成本信息库相关数据及时更新上报
对应罚款50元/每延误天；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
23
初步成本后评估报告未能在项目竣工一个月内编制上报
相关部门对应罚款50元/每延误天
24
正式后评估报告未能在项目结算2周内编制上报
相关部门对应罚款50元/每延误天
25
签证变更管理
工程部、成本核算部未充分理解合同而对签证合理性判断错误，造成成本损失的
按500元/处或造成成本损失的30%进行处罚；
26
变更申请提出后，成本核算部未能在3天内签核预估审核金额的
处罚成本核算部200元/次；进行了预估，但未能提供造价预估依据的，处罚100元/次。
27
成本核算部对变更申请估算误差率超过±20%
对应罚款100元/次；
28
城市公司成本核算部台账建立不规范、不及时的
对应罚款50元/处；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
29
若成本核算部审价准确性误差率超过5%
对应罚款200--500元/次；
30
签证变更完工后工程部未在3天内组织施工单位、监理单位、成本核算部到现场进行验收
对应罚款200--500元/次
31
工程部签证变更申请和造价审批未进行线上线下同步流转的
对应处罚100元/份，责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
32
因自身原因，单份签证工程部审核超3天，成本核算部审核超过7天的
对应处罚100元/份/天，责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
33
成本核算部未每月10号联合工程部与施工单位进行往来文件梳理核对的
项目成本核算部未及时组织的处罚500元/次，工程部不配合核对的处罚500元/次，连续三个月未能组织的给予项目成本核算部经理降职降薪处理
34
成本核算部进行签证变更造价审核时，因工程部自身原因未能及时进行分摊确认的
对应处罚工程部经理200元/次
35
对于紧急变更，工程部未在变更实施后及时通知成本核算部到现场进行测量分析，并在3天内完成手续补办的
处罚对工程部负责人按100元/份/天
36
预结算管理
成本核算部估、概算编制准确性误差率超过±20%
对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
37
成本核算部施工图预算编制准确性误差率±5%
对应罚款500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
38
成本核算部未按公司规定格式完成结算台帐编制与即时更新
对应罚款50元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
39
若城市公司成本核算部未按程序流程进行预结算申报
对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
40
所有设计变更都要体现在上报的竣工图，且工程部经理要给予严格的核对及签字确认
每缺一项资料处罚50元/处，工程部经理未签字的处罚100元/处
41
产值审核及付款管理
成本核算部工程进度款支付审核准确性误差率
按1000元/处或超付额度的1%的最小值进行处罚；
42
成本核算部未按照制度对当期的扣款（如甲供材）在当期付款时扣除的
每发现对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚。
43
甲供材管理未按照公司的甲供材流程执行（甲供材的采购、验收、出入库管理、对账管理），招标采购部未建立甲供材台帐的
相关部门按照流程执行，每延误一项罚款200元。
44
工程部审核施工单位上报的甲供材计划时未签核明确意见，光写“同意”的
未对申报数量签核意见的处罚100元/次
45
招标采购部在合同交底时未提供认质认价清单的
处罚招标采购部负责人100元/次
46
认质认价工作不及时的，一般要求物资部在7天内完成认价，成本核算部在3天内完成审核
每延误一天对应罚款50元/天；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚。
47
成本核算部审核月度资金计划不认真导致存在错漏的
处罚成本核算部负责人200元/次
48
其他日常管理工作
城市公司成本核算部各类报表、策划方案未准时编制上报
对应罚款50元/天/项；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚
49
城市公司成本核算部不上现场导致成本浪费的
对应罚款50元/次；两次犯同样错误的，加倍处罚
50
房地产集团罚则
各类资料审核粗放，或提交、审核不及时延误项目生产的
对应罚款500元/次
51
编制的成本标准在实际应用中不具备可操作性且不及时沟通修改的
对应责任人罚款100元/次
52
可研阶段不认真测算成本导致成本超标的
对相关责任人处罚500元/次
53
原成本缺陷库内的问题在新项目重复出现的
对责任人处罚500元/次
54
无故不参加设计方案评审、施工图评审的
对责任人处罚200元/次
55
房地产集团审核下达的成本指标出现明显错误的
对相关责任人根据超标情况处罚200元
56
房地产集团战略招标无故不参加的洽谈的
对责任人处罚200元/次
57
因培训检查工作不到位造成条线工作推进不力的
对责任人处罚200元/次
5、支持性文件
5.1《可研阶段成本估算表》
5.2《方案设计阶段成本测算表》
5.3《目标成本估算表》
5.4《方案设计成本限额》
5.5《扩初设计成本限额》
5.6《施工图设计成本限额》
5.7《目标成本控制责任书》
5.8《成本动态月报表》
5.9《成本管理季度评估表（参考）》
5.10《项目成本后评估报告》
第二节全员责任成本管理办法（ZNDC-CB-ZD003）
1、目的
为充分调动各职能部门在成本管理过程中的主动性，规范明确各部门责任降本的工作流程，有效保障项目开发过程降本目标的实现，特制定本管理办法。
2、范围
本流程适用于房房地产集团及下属各城市公司、独立项目公司。
3、控制程序
3.1流程权限配置
权限
事项
发起
参与
审核
审批
备案
房地产集团责任成本验收
房地产集团成本管理部
各业务部门
房地产集团运营管理中心
房地产总裁
房地产集团成本管理部
城市/独立项目公司责任成本验收
城市/独立项目公司成本核算部负责人
城市/独立项目公司经理层
城市/独立项目公司总经理
房地产集团成本管理部
3.2流程角色说明
房地产
（1）对所辖条线责任成本划分原则提出意见；
（2）参与房地产集团责任状的签订；
（3）对所辖条线责任成本控制情况进行检查把关；
（4）配合提供中心责任成本目标数据和实际数据
房地产财务管理中心
（1）对所辖条线责任成本划分原则提出意见；
（2）提供营销费用、管理费、财务成本等相关成本数据；
（3）参与房地产集团责任状的签订；
（4）对所辖条线责任成本控制情况进行检查把关；
房地产集团职能条线中心
（1）对所辖条线责任成本划分原则提出意见；
（2）参与房地产集团责任状的签订；
（3）对所辖条线责任成本控制情况进行检查把关；
房地产集团成本管理中心
（1）参与责任成本体系评审；
（2）评审房地产集团各专业成本控制责任状；
（3）参与验收结果评审。
房地产集团运营管理中心
（1）负责编制、制订责任成本体系；
（2）负责完善各部门责任分解指引
（3）组织房地产集团层面责任成本控制责任状签订；
（4）组织并审定验收结果，进行奖罚。
城市或独立项目公司董事长/总经理
（1）下达各部门责任成本；
（2）审定验收结果，进行奖罚。
城市或独立项目公司成本核算部
（1）负责项目成本分解至各部门；
（2）组织、汇总分解数据，建立完善的责任目标；
（3）组织责任目标过程跟踪、调整，年终验收评价。
城市公司或独立项目公司财务部
（1）负责分解管理费包干部分和预算部分；
（2）负责各部门资金使用计划的编制、审定；
（3）协助成本核算部的调整和验收评价工作。
城市公司或独立项目公司综合计划部
（1）负责节点计划的审核和下达；
（2）负责节点计划达成率的验收、评价。
3.3流程节点说明
3.3.1房地产房地产集团层面
流程
步骤
流程节点
操作标准（明确时间、质量要求）
准则
1
明确责任成本划分标准
每年年底根据年度责任成本控制情况、公司组织机构及职责调整情况，运营管理中心与相关业务部门进行沟通，修订完善责任成本划分规则。
2
分解责任成本指标
根据上年度历史数据，结合确定责任成本划分原则，分解各专业条线的成本控制责任指标。
其中涉及财务费用、管理费用等历史参考成本数据由财务中心负责提供。
3
编制全员成本责任状
运营管理中心收集各业务部门分解的目标指标并进行评审整合，编制各中心条线全员成本责任状，并报送成本管理中心评审。
4
调整定稿
根据房地产集团成本管理中心评审意见，进行调整定稿，由运营管理中心制定房地产集团层面全员成本责任状，并配合房房地产集团总裁组织成本控制责任状的签订。
5
监控预警
通过经营质量分析会对房地产集团各条线责任成本控制情况进行统计分析，对执行较
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