联想控股上市前术后康复中的老柳又给员工们掏了一次心窝子Word文档格式.docx
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有很多人现在说文革的时候怎么怎么好，他们要不然就是完全不懂，要不然就是在瞎说。
文革那个时候我已经大学毕业了。
再以前，中国大饥荒的时候是什么样，我全经历过。
然后就又赶上了中国改革开放。
在改革开放的时候，实际是有剧烈斗争的，就是到底中国走什么路。
由于我关心时事，所以知道当时是个什么状况。
比我岁数大个二三十岁的人，他们只过过前边的那段生活，那就是非常辛苦；
而今天的年轻人完全不知道当时是怎么走过来的，虽然他们也在吃肉，但是又不像我这样捱过饿的人知道肉是什么滋味。
因此能够生活在这个拐点时期的人，在整个历史长河中应该是不多的。
而我自己感到特别幸运的是什么呢？
是1984年我办公司的时候，恰恰40岁。
再晚个十年八年，我可能就不办了，那时候我可能就没有那样的精力。
我看见过比我年龄大的聪明有才能的老同事，实际上就是被年龄掩盖住了。
而我正好赶上了这个时候，所以能够施展自己的全部能量，和同事们一起登上了一个又一个的高峰，这让我感觉到特别的幸运。
尤其幸运的是，在我这一路冲过各种困难的过程中，和我的亲人、同事们、朋友们，大家真心相处。
说起来，人的一生可能很漫长，但是跟历史比起来真的是很短的一瞬间。
如果一个人能够在一生中酸甜苦辣全尝过，经过巨大的恐吓，受过很大的苦难，还尝试过幸福，还怕什么呢？
我心中会很坦然。
我觉得前些年最幸福的东西是什么？
就是和我的同事们一起过关斩将，攀登一个又一个的高峰。
费了很大的劲登上了，心中是种愉快，是种幸福。
但是这次我生病后，有了新的领悟，我觉得“收藏”原来是种幸福。
我的朋友里头，有收藏字画的，有收藏古董的，还有收藏石头的，有收藏各种各样东西的，他们用钱去收藏。
我收藏的是感情，收藏感情不用钱，要付出的是真心。
用真心收藏了这么多的感情，对我来说是种特别的幸福！
这次生病的时候，我也感到得病的幸福，因为我在病床上躺着的时候，正是我们公司准备上市，面临着诸多复杂和困难工作的时刻。
正常的情况下，我应该是躺不住的，但是那时，我根本不用去想，不用去操心，因为朱总领着我们管理层团队在有条不紊的往前推进，这不仅是幸福，而且是种运气，为此我也感到特别的自豪。
好，下面咱们说正题。
正题就是公司将按照我们计划的方案到香港H股上市。
这次上市是一个重要的里程碑。
我记得几年前在咱们公司春节晚会上，我说过在我的办公室里放着一头牛，这头牛下边写了两个字叫“蓄势”。
牛的姿势是头往下低，准备发力，把势能发出来。
往下低头的过程是蓄势，眼看要扬起来，我觉得上市那一刻正是我们头要扬起来的那一刻！
应该讲从2000年联想分拆我们就开始“蓄势”了，厚积薄发，我们期待抬头的这一瞬间。
联想办到今天，我觉得有这么几件大的对社会有意义的事情。
第一件事情，就是我们是从科学院走出来的，我和创业的那些老同事都是从科学院、研究所里出来的人。
1984年以前，科学院、研究所的这些科研成果怎么转化成为生产力，在中国是完全没有路径的。
那时候研究的实验成果完全聚集在研究所，在象牙之塔。
我们响应科学院周光召院长的号召，为中国的科研院所怎么样实现高科技产业化趟出了一条道路。
第二件事，是联想成为了中国企业和国外巨型企业竞争中扬威的代表。
我在中国科学院计算所的时候，做的机器大概有几百平方米、几个房间那样大，但功能还不如今天一个手机。
当时能形成中国国产的PC是完全不可能的，但我们不但做到了，而且通过极其艰苦的努力，成为了中国的第一。
然后我们又走向世界，并购了IBMPC，那时，全中国人认为并购几乎是不可能成功的，但我们又做到了。
到了2009年，金融危机爆发的时候，我们曾经出现过巨大的风险，然而我们跃过了这个风险，联想集团又走向了一个新的高度。
联想集团2013年排在世界500强的286位。
杨元庆还连续三年被权威机构评为世界最佳CEO。
联想集团实际上确确实实给中国的企业做出了一个好的样子。
到今天，并购的企业业务完全融合在一起，能够和外国同事一起形成一个真正的国际企业，共同并肩战斗。
当然，对他们来说，也面临着非常严峻的挑战。
还有一个非常重大的意义，今天，中国应该是世界第二大的互联网应用的国家，我觉得欧洲、日本可能都没有我们在互联网应用上这么普及，那是为什么呢？
和什么有关呢？
和我们中国是一个电脑使用非常普及的国家有直接的关系。
这与联想集团在1994年跟国外企业拼力一争有关。
在与各国的企业竞争中，联想集团成为了中国的第一，使得我们的电脑以更加便宜的价格，更加好用的功能卖到中国人手里头。
如果没有中国人自己的电脑，国外同样型号的电脑到中国来，首先会晚一到两年，价格也会高很多。
而正是由于联想集团奋力一击，带动了我们的家电、电视都赶了上来。
另外我们还做了一件非常有意义的事情，这件事情不是当事人，不会感受那么深。
那是什么呢？
就是联想产权机制的改革。
联想是中国科学院20万元投资的一个企业，当时是100%的国有资产。
今天我们通过了不懈的努力，形成了科学院占36%的股份，泛海占了20%，联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占了其他的股份的公司。
这个改革对我们非常重要，如果不做这个改革，我相信我没有那个动力，也没有那个能力去做这么长远的规划，我相信朱立南也不敢接我的班。
1993年，我们主动跟院长提出，希望要有自己的股份。
周院长非常的开明，说应该有，但是现在不能给你们，只能给你们35%的分红权。
我们也很高兴，就接受了，直到了2001年我们改革成功。
有记者朋友问，当时如果周院长不同意，科学院不同意，那你会怎么做？
我说我会毫不犹豫地辞职。
为什么呢？
因为从1984年到1993年，我们走的道路非常艰苦，一是商务性风险压力极大，二是科学院是一个事业型单位，他没有办法给你贷款担保，所有贷款等于全是在我们自己的身上，三是当时还有政策风险。
如果我们自己不能成为股东，看不到未来希望，那就没有意义，会让我们觉得自己只是一个船长，却干着船主的活，在这个大船经过大海的狂风暴雨胜利到达彼岸时，却得不到应有的回报。
我绝不会做那些偷鸡摸狗的事，比如另外办一间公司，做和联想同样的业务，趁机把联想业务转移到那边，等到那边成熟以后，再从联想这边离开。
要做这个事，今天就是完全另外一个性质的公司，也许我们个人得到的东西更多，但是我内心将一辈子不舒服，永远会受到良心的谴责，我会觉得非常对不起周院长，对不起科学院。
今天我们能有这样的一个体制，保证了我们以后有继承，保证了我们以后能够自己做主人，自己来设定战略，实际上我们应该为我们自己叫好！
一、联想控股上市的意义
今天我们的上市有什么特殊的意义呢？
这个意义其实是我们向百年老店迈进了一步。
最近普遍有个说法，在互联网上，年轻的朋友们说，以后不存在什么百年老店，因为行业的不确定性，谁也呆不长。
我想我们就要干这个事，还要做出个样子。
百年老店的形成需要解决什么问题呢？
第一、我们必须要解决继承的问题，接班的问题。
是不是能够有一个好的团队，好的机制和文化，能把这个班接好，这是非常重要的一点。
另外我们要有一个非常好的业务模式，使它能够适应今天急速的变化。
所以这次的上市，是我们向百年老店进发的一个重要的里程碑。
对我个人来讲，我觉得我做了两件事，第一件事，和联想同事们一起成功的打造了联想集团。
第二件事，2000年，为了应对企业发展的不确定性，我们开始积极地发展联想控股，为百年老店打下了一个非常好的基础，解决了继承的问题，把联想后边的大旗高高的举起来。
我觉得，这是我们上市特殊的社会意义。
二、上市后的主要战略路线
再下边我就想讲上市以后我们主要的战略路线。
有一个战略目标，或者说一个愿景、一个宏远的目标，我们要把这个目标分成为阶段，向这个目标去的时候，我们应该做什么，不做什么，这要弄得很清楚，我们可以把它叫做为战略路线，也可以称为是业务模式，或者说是商业模式。
接下来我们会想，我们用什么样的组织架构去实现它。
做这些事情的时候，各个部分的领军人物应该是谁，应该有着什么样的企业文化，怎么去进行管理，然后怎么去进行考核等等。
下面，我就把战略路线简单的跟大家说说。
我跟执委会的同事进行过一些讨论。
第一条主要是形成投资实业并举、互相转化的业务模式，就是“双轮驱动”。
这个是我们最近两年越来越明确的，原来我们叫核心资产运营。
“双轮驱动”是一种非常巧妙的业务模式，但是它要有深厚的积淀，比如对做实业的认识和对投资的认识，以及如何正确的去转化它。
当前我们所有的企业最大的挑战是什么呢？
就是面对未来的不确定性。
而面对不确定性，最好的方式就是，如果你能够把鸡蛋不放在一个篮子里，而且依然能够让鸡蛋增多，这就是本事。
所以我们现在走的这个路，就是怎么样能够把这个难调头的大船，变成各个快艇。
快艇不但跑得快，调头也快，而且依然能够发展成为大的舰队。
人家说，像你们联想这么大的船很难调头。
但是实际上我们将会充分调动人的积极性，形成非相关多元化，然后用投资控股的方式把它们联系到一起。
这种模式做得好的话，应该是非常巧妙的。
在联想里边有四个部门都有直接投资的能力，君联资本、弘毅投资、联想控股，包括联想之星的天使投资。
什么时候该谁投，什么时候共同看好哪些行业等等，这里面有很强的互动。
投完了以后哪些到控股里边来，哪些可以分拆，这些事情做好了以后，都会产生非常巨大的力量。
所以避免不确定性的最好方式，实际上就是把碗里的饭吃到嘴里的时候，及时地做出新的布局。
今天的联想集团，是在享受我们把竞争者打垮以后的红利，由于缺少竞争者，利润率会提高，而在这个时候，如果我们只去享受，就会带来很大的危险，清醒的领导者必然在这个时候要开始新的布局。
实际上，联想控股本身也是用我们以前的积累，包括联想集团的积累，融科智地的积累，两间投资公司的积累，各方面的经验和资金的积累，及时开始布局。
所以解决不确定性问题的方式，就是当你一站稳了脚就跟立刻往前看，进行前瞻性的进行布局。
第二点就是要逐渐形成在某些领域内领先的核心企业。
我们在投资的时候，一定要选择某些最有发展，最好发展的领域来集中进行投资。
这个领域应该是什么样的呢？
首先是发展空间大，从原则上讲，应该是在我们国家的政策变化中有发展空间的领域。
咱们国家的政策从计划经济的体制向市场经济转变，直到今天，还有很多东西有待改变，比如说像土地政策，以前国家土地是不能流转的，而当能够流转集中的时候，这里边应该就有机会。
还有像教育、医疗服务等，这些方面的政策都是有调整的。
在这里边，只要有调整，他就有空间，这些地方都应该及时予以注意。
我们现在做的消费服务都是和这有关的。
另外一条，就是注意国外的生活方式和国外企业的业务模式，以及他们对中产阶级能形成很大影响的领域。
我举个例子，像神州租车，过去在中国我们没有这种生活模式，现在把它整个移过来就行。
这样的东西多不多呢？
认真的到国外去考察，还是有很多的。
这些领域都将是我们集中投入的领域，但在这个里边我们会有主力部队，会锁定几个行业，在其中形成有吨位的企业。
这也不妨碍我们在其他领域里的投资，像君联资本跟弘毅，在投资的时候，虽然是有方向，但是也不是卡得那么紧，有好的机会一样可以投。
但是控股本身更重要的是在核心领域里边，以后我们的资金更丰富，是可以进到别的领域。
第三就是要密切注视引领的行业。
我们2000年做的投资行业实际是个引领的行业，房地产行业曾经也是引领行业，当然最早电脑行业是最大的引领行业。
互联网服务行业是引领行业，我们做了其中一部分，也错过了其中的一部分。
未来，我们一定要注意，把当前碗里的饭吃到嘴，吃稳了以后，同时要有一支部队认真的去注意引领的行业在什么地方，不要错过机会。
上市后和上市前不同，上市以后我们的资金会更加充分，另外我们的经验会更加丰富，所以就不要再错过那样的机会。
比如像金融行业中的保险业，我们是一定要做的。
前几天我和朱总都见了复星集团梁信军，梁信军在三年前跟我讲过，说保险行业一定要进的。
当时我们对这个也有认识，但资金能力不够，而且也没有在这方面下更大的决心，结果他们就做了，从去年开始，他们在国外投资了三个保险公司，在国内投资了两个。
这一年中，复星的股价也涨了一倍。
所以对某些行业研究透了以后，实际是要下决心进入的。
当前引领行业中，当然最最重要的是互联网+，这是一个业务方向，等一会儿我再详细讲我在这方面的感受。
总结一下将来我们业务的发展方向是三个方面。
第一就是双轮驱动，第二是集中在某些行业里边，要通过投资形成领先的核心企业，就是要有规模，包括我们要在投资领域形成规模。
第三要密切注视未来引领的行业，免得在里边做的时候，那边出现了一个更大的行业，我们又错过了这个机会。
三、不确定性是所有企业面临的最大挑战
下面我想讲的，就是当前所有企业最大的挑战是不确定性。
第一个不确定性应该是国内外的政经形势发展的不确定性。
我们是个企业，企业就像毛一样，要依附在皮上，皮本身发生的变动对我们必然会有大的影响。
回想当年改革开放的时候，国家坚定不移的走市场经济的道路，八十年代很多活得很滋润的企业没有注意到这点，结果到了九十年代全被甩下去了。
八十年代，在中关村做得最多的买卖就是利用某种模式，从国外进口东西，然后把它卖出去，当国家的政策进一步放宽松以后，取消了批文，减低了关税，国外的产品能够进来，这些人的优势自然就没有了。
这说明他们根本就没有去研究政策，老以为国家永远是这个样子。
另外像十八大以后，国家在扫除贪腐。
这里面会发生很尖锐的矛盾，但扫除完了以后，国家对国企或者是对以后发展的政策会是什么样，现在咱们谁也说不清楚，但是我们必须得密切注意，要不然的话就会错失机会或者是遭到比较大的麻烦。
还比如说现在新三板开通，如果我们没有注意并及时使用的话，实际上对我们资金的利用会产生很大的影响。
这道理都极简单，我就不用多说了，只是要说明政治经济形势的本身实际上要研究的，而且我们也应该更好的研究在国外的资产布局，使得国内国外打通，这样的话，我们会站得更远。
刚才讲的三条战略路线里面，我没有把在国际上的发展和国内的结合单列一条，但是这也是非常重要的方面。
国际上的变化也是很值得注意的，因为中国逐渐成为世界第二大经济体，这样就会被美国特别关注。
美国的政府，不同的领导人也是不同风格的，这就有可能会与我们形成很尖锐的矛盾，也可能形成很大的合作，这些东西对联想控股这样规模的企业绝不是听听就完了，要是机会就要很好的利用，要是灾难就要尽量的躲开。
你一个开小饭馆，你说你要研究世界餐饮业向何处去，那是多余了，但是你开的是个大的连锁店，是麦当劳，这些大的形势就是你必须得研究的东西。
不确定性的第二条，就是科技创新和业务模式创新对行业的影响，特别是“互联网+”的影响。
“互联网+”本身既包括了业务模式的创新，也包括了科技的创新，他是无形中悄悄的在我们身边发生的。
很早以前我们已经发现了，但是我们未必真的去相信，或者确实觉得改动很难，但是就在这个时候变化发生了。
马云在多年前说过的话，让我印象深刻。
他说要把淘宝做成一个平台，把营业额做到两三千亿，当时我就说，马云你识数不识数，两三千亿是多大的一个数。
我觉得根本不可能，但几年以后他就发展成这么大了。
而发展的过程中，他也讲过，他要注意解决什么问题，比如说解决支付问题，解决运送的问题，其实在他后台更重要的是做了一个大的云的服务。
这些东西真在做的时候，有可能全军覆没，但是也有可能就成功了，比如他拿到了足够的资金，比如他有足够的人，这些人是真正的人才，敢做，又有很高的格局，他就能做到。
如果我们认识到了就在那儿原地转，那你真的就动不了。
你看“互联网+”的影响，大到我也很难想象，比如支付对银行的冲击。
由于在淘宝网上买东西，客户在支付宝上存一点钱，这种吸收存款的方式，银行是绝对不允许的，但是你说你买点东西，搁点零头在支付宝，银行说不出什么来。
但这样无形中就会形成巨大的资金来源，他就能做出更大的事情。
在咱们国家，比如说像做电脑行业，为什么大家不敢投，因为一投下，就要连年投入，一年要投入好几十亿美元。
而且做的同时，如果外国人做的东西比我们更先进，我们一下就垮了，这真的是很大的难题。
但民营企业手里有更多的钱，对未来先进的领域能有所了解的时候，那就敢投，比如当我们真的掌握上千亿美元的资金作为投入的时候，又有足够的策划能力，那就敢做了。
看到阿里巴巴在美国上市敲钟的时刻，我也很激动，觉得中国人在国外真的露脸了，让人看到中国是什么样。
前天李总理来的时候，我有一句话来不及讲，就是，中国现在高科技领域蓬勃发展、创新创业都很成功，我觉得发展的比欧洲，比日本都快，但比美国还是不行。
我想把这句话想讲出来，为什么呢？
美国人敢投未来有发展，但是又可能会失败的东西，我们现在作为投资者不敢，我们只能够站稳了脚跟投一些，有可能小规模的投，要成为绿地以后再说，跟着往下大投的时候，因为失败的可能性是很大的，就不会选择。
但是如果继续这么做下去，当我们兜里的钱越来越多，拿几十亿美元不当个事的时候，那时候就敢了。
还是兜里钱少。
所以说我们要充分的想到，他们先在前面趟，趟得差不多了我们就敢往里走，要让我们直接往里做确实没有这个本事。
联想集团要不是现金流越来越宽，并购摩托罗拉也没有这个胆气。
小米可能做得很好，联想集团有了摩托罗拉这个知识产权以后，可以在全世界做。
人们根本不知道我们的时候，我们就可以从另一个山峰起来。
所以不但要注意业务模式，科技创新对行业的影响，还要深入其中，因为我们现在有这样的业务模式，我们有这个本事能进去。
第三点，我觉得特别要注意的，就是所谓科技大拐点的出现。
今天一开始我讲了，我说我生活在一个幸运的人文拐点的时代，而科技的拐点也许就在这几十年之内。
我们人类历史几千年，也就是近二、三百年，出现了蒸汽机和电。
到了互联网和电脑出现以后，有可能会突然发展起来。
刚才讲到了“互联网+”，大家细细回想一下，互联网应用在什么地方，全应用在人文环境的改善，管理的改善，还有就是以这个为主的人和人之间的交流，或者是购物等。
如果要把先进制造、传感器的进一步发展，生物科技的改善、创新跟“互联网+”叠加以后，这个世界是什么样，真是说不清楚。
科技拐点的出现，将会让人类产生一个特大的变化，我相信这个变化可能是政治都覆盖不住的。
像我们岁数大的这些人可能看不见那么伟大的时代了，你们在座的年轻人还是有机会能赶上的。
在这种情况下，谁都不愿意被别人操纵，都愿意在这个里边尽一份力量，我觉得像联想这样的公司，应该关注这些事情。
如果我们天使投资的投资人一直注视着引领行业，也许我们不但不会错过机会，而且还会在里边起引导作用。
所以这个结论就是，要密切注意大形势和大形势下形成的行业政策，另外要注意小形势和政府的关系，还有你所在的行业发生的创新和我们自己的业务关系。
总之要特别注意我们的业务的格局，也就是我们的战略路线。
四、格局的问题
再下一个我就讲讲格局的问题，就是我们的战略路线的问题。
2008年，我们提出准备用6—8年的时间，在2014—2016年实现控股上市。
但是中间由于一些原因，使得公司的发展实际上耽误了一年，再把它调理好，实际上是超过了一年的时间。
又正赶上2009年，那一整年的时间我主要的精力放在了联想集团，因此我们实际启动的时间，是从2010年开始。
耽误的时间实际上是不止两年，而这两年是非常重要的。
“磨刀不误砍柴功”，我们犯了一个主要的错误，就是由于时间紧，我们把磨刀的时间减少了。
磨刀是什么呢？
磨刀就是反复的务虚。
在业务布局的时候，过于着急，打的是遭遇战，没有把某些地方吃透；
另外我们战略投资部本身没有形成足够力量。
因为上市的时间定了，就必须要在这之前把项目投出去，这样到时候才能结出果实。
其实这么想咱们大家心里就都踏实了，我们现在实际是个什么公司呢？
我们现在实际真的是创业公司，我们是一个有光荣历史的创业公司。
过去联想沉淀积累的经验，比如有关战略、企业文化等等，那都是以前的积累，今天在座的，除了联想主要管理层里边有联想的老员工，其他的大部分都是新人。
大部分新同事，对联想的执行力和联想的文化都有待了解，所以我们在过程中出现这样的问题，应该是很正常的。
其实这种得失真的像打仗一样，胜败乃兵家常事，为什么有的部队老能打胜仗，除了领导班子坚强以外，还要不断的积累经验，要总结，要摸索。
大家都是新军，在这个过程中，要不断的去总结。
今天胜败是兵家常事，到明天，再往后败的数量就会越来越少，再以后“败”就可能更少了。
但是不算“互联网+”，对于比较成熟的行业，我们今天的执行力也是有很大问题的。
某些领域，咱们已经看得很准了，想要去发展就是动不起来，其实你细研究，这里边确实有我们值得总结的，可以改正的很多问题。
下边我想说一下，关于格局，就是我们的战略设计中有三件事情要格外注意的。
第一个就是“实业”跟“投资”的打通，刚才讲“双轮驱动”，既然这是我们重要的战略模式，就要认真的去进行研究。
你比如说我们要在几个看好的领域投资、投入。
那么我们现在是不是组织了我们这四家投资部门同时对这个行业进行过分析呢？
到现在还并没有。
我认为有组织的互相交流以后，对某个行业有更多的共识会更好。
研究完了以后，这里边就会形成谁先投、谁后投，比如像我们募集的钱，投了以后，当然希望早日回报投资者，对LP有个好的交代。
而控股用上市的市盈率买下来对控股本身是合算的，对控股后面融资又会有很大的好处，这些事本身值得反复的去研究，去把它打通。
另外就是这么做以后，利润出现在什么地方？
因为我们研究的是某一个行业，在这个行业里边哪个部分投资什么，前后怎么打通等等，这个都给了我们非常大的空间。
还有就是比如我们投的某些项目，公司的主要负责人能够带领团队实现良好的业务状况，即使核心价值观跟我们的未必一致，我们也可以很好的优化，这里边拆分都是会很自如的。
这种格局怎么打通他，怎么拆分他，这个东西值得细细的研究。
有的事情要能想得更深，更要能把它想到底。
其实比较难做到的，实际就是像这种“打通”，班子有没有权威，是不是公正公平，这个非常重要。
咱们公司跟人家之所以不同，能做到一个重要的原因是什么呢？
是因为在我们公司没有什么办公室政治，没有什么个人利益的问题，整个公司是有正气的。
因为这种交流本身很容易涉及到本位，甚至涉及到主持者的个人利益，咱们这儿因为历来强调的是企业利益为第一位，再加上两间大的投资公司的领头人做得好，这样这个问题能够很好的解决。
我举一个例子，就是在八九十年代，中关村的街上全都是从国外进口电脑在国内销售。
当时两通两海都在联想的前面，但是到后来，我们在香港寻找了一家我认为最好的机器品牌，叫A
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