绩效考核工作计划.docx

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绩效考核工作计划

绩效考核工作计划

篇一：

绩效考核与工作计划1

　　绩效目标与工作计划

　　绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，（原文来自：

小草范文网:

绩效考核工作计划）并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。

同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。

　　绩效管理（考核）工作可以分为以下六个主要步骤：

（1）明确战略、方针；

（2）将战略、方针转化为绩效目标；（3）制定绩效实现的工作计划与方案；

　　（4）制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法；（5）绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制；（6）根据考核结果，履行激励政策。

　　也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么（将战略方针转化为目标和计划）；然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计方法）；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善；最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。

　　再简单一点说，需要什么就考核什么！

想让员工做什么就考核什么！

按照成绩兑现激励政策，论功行赏！

　　一、明确战略、方针：

年度工作方针与重点工作说明

　　企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。

　　在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。

这一工作需要重点把握的是：

（1）正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递；

（2）明确下级在本绩效期内的工作职责。

　　二、绩效目标的制定

　　绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结

　　合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。

　　制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。

另外，连续的绩效期间的工作，很多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。

　　对部门考核的两条主线：

基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。

　　绩效目标包括：

项目指标、完成时间、权重。

1、项目指标分类

（1）定量指标：

以统计数据为基础的量化指标。

优点是，客观，可靠性高，易衡量。

缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。

（2）定性指标：

并不是任一个项目都可以设立量化指标，对于难于量化的项目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与考证，进行业绩考评。

优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。

缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。

　　在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定性指标定量化。

　　一般情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或“客户”进行。

　　例：

定性指标通过描述定量化的方法参考

　　（3）维持性指标：

对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，没有直接贡献（仅有间接价值）。

　　（4）成长性指标：

对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，有直接价值贡献。

　　（5）长指标：

多次、连续考核的指标。

（6）短指标：

一次性或阶段考核的指标。

2、指标的来源与选择

　　指标一般来源于以下4个方面：

　　理论计算：

依据科学理论计算而得。

由于具有科学性和普遍性，一般可用作确定指标时的主要参考（采用时，要充分考虑现实条件与理论基础的差异）。

　　实际测定：

通过现场实测，或抽样调查、预测而得。

由于来源于现实，具有客观性（需要注意的事，实际测定组织、测定方法对结果有很大影响。

实测数据往往具有保守性）。

　　历史数据：

往年实际达到的指标。

由于是已经实际达到的指标，因此具有“可达性”。

可以根据需要，选择“最好3个月的均值；全年均值；最差3个月均值”等作为参考（由于可达性高，一般可以作为新绩效期的基础指标）。

　　行业指标：

同行业领先指标。

是行业内其他企业已经实际达到的优秀指标，因此既具有“可达性”，又具有挑战性。

　　选择指标时，要遵循跳起来摘桃子的原则。

3、目标的SMART原则：

　　Specific具体的。

即绩效目标、指标是具体的，而非意向、抽象的。

应当是重点性与具体性的统一——主要的、突出的、能够体现进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是对职位说明书上工作任务的简单罗列，而是各项工作任务在该阶段的重大行动或具体进展。

　　Measurable可度量的。

通常指指标可以被量化，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，如果无法设定类似标准，可能会成为无效的指标。

但是也有的需要通过非量化指标来衡量，这时可衡量的意思就是：

可以通过主管的判断来确定是否实现了目标。

　　Aligned一致性。

指员工、部门目标与企业目标保持一致。

绩效管理具有强烈的导向性作用，每个员工的目标应与企业的发展战略、所在部门的工作目标保持一致。

比如企业重点推进的改革措施可以作为目标之一列入考评，以推动变革。

　　Realistic现实的。

目标应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是不能达到的。

　　Time．bound时间限定的。

要求目标在一定时间期限内完成。

4、确定目标权重

（1）确定目标权重的基本原则是，以战略目标和核心、重点工作为导向，目标权重呈明显差异，重点突出，避免平均。

（2）分配权重时的注意事项

　　考核目标的重要性程度，企业在不同的时期、阶段是有所不同的，是逐渐变化的，所以考核项目的权重必须根据不同时期战略方针与目标的调整与变化，做出相应的调整与变化。

　　作为绩效管理的一个重要工具，权重应该起到引导被考核者重视自己的不足和短板，持续改进绩效的作用。

　　市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也会不可避免地受到影响。

对于考核周期短的情况，如月度考核，考核项目权重应该根据实际情况的变化而变化。

　　三、工作计划

　　围绕绩效目标这一总方向、总目标、总任务，根据目标项目的性质与特点、时间进度，分解为进度（阶段性）目标，制定出工作计划并具体实施，是圆满实现绩效目标的重要环节。

　　以月度工作计划为例，工作计划包括以下内容：

项目指标的已完成情况与差异，当月月度目标，完成目标的具体工作措施，工作措施实施的衡量标准，责任人，完成时间等。

　　制定月度工作计划、目标，同样要遵循SMART原则。

另外，就完成目标的具体工作措施而言，必须考虑7个方面的要素，就是5W2H。

　　1、项目指标的已完成情况与差异

　　该项内容起到跟踪与控制作用。

掌握项目的完成情况和差异，可以根据差异大小指导当月目标的制定；可以据以查找差异原因，分析研究改善对策，进而成为当月的工作措施。

　　2、当月月度目标

　　月度目标围绕如何保证完成总绩效目标而制定，需要考虑的主要因素是：

目标在当月的分解计划；以往差异大小；当月内外环境特点、资源条件。

　　3、完成目标的具体工作措施

　　这是月度工作计划的中心环节，它决定了本月要做的具体的事，并希望通过做好这些事，保证目标的实现。

因此，工作措施必须切实可行，与目标相关，并且能够促进目标的实现。

　　对于一个已经形成的结果（或差异），要从人、机、料、法、环5个方面进行深入的原因分析，找出根本（基础）原因，进而制定针对性的措施，作为本月的具体工作措施。

同样，对于一个希望实现的结果（目标），为实现目标所做的事、采取的措施，也来源于对人、机、料、法、环5个方面的探讨与策划。

　　4、工作措施实施的衡量标准

　　要实现目标，就需要做工作，这里所谓的工作就是“工作措施的实施”。

工作措施没有实施，或者没有得到认真、有效的实施，目标就难于实现。

为此建立工作措施实施的衡量标准，是一种过程管理、监督方法，对目标的实现起到跟踪与控制作用。

　　5、责任人

　　工作措施需要由具体的人来承担与负责。

6、完成时间

　　工作措施（计划）的完成时间是衡量工作措施认真、有效实施的重要标志和标准。

篇二：

绩效考核实施工作计划与总结

　　绩效考核实施总结报告

篇三：

绩效考核计划书

　　绩效考核规划书

　　一、实施目的和意义

　　1.有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果；2.优化薪酬结构，使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配；3.激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；

　　二、实施规划与步骤

（一）岗位价值评估

　　这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。

具体而言：

1.重新进行岗位分析，分析重点为：

（1）胜任力模型

（2）界定职责权限，产生岗位说明书

　　该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效2.依据岗位分析，进行职级划分

　　依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略

　　一职多级：

即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；

　　一级多等：

即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利；

　　需要特别强调的是：

门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。

职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。

该部分规划图如下：

（二）团队KPI指标设定及考核标准、制度设立

　　以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的

　　被考核人：

张三日期：

XX年6月

　　第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。

如下表例二所示：

例表二：

　　被考核柜台：

百汇店馅饼柜日期：

XX年8月

　　针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键

　　是各柜台（也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。

绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。

绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。

　　（三）奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩

　　绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。

绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。

绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大

　　的利润。

　　在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。

不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%（注：

这里所说的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）。

　　可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社保等）

　　由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。

　　张三的当月工资就变成了：

　　工资总额=基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他

　　备注：

职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。

　　第二种以柜台（即团队）为绩效考核对象，团队奖金实质上来源于团队业绩提成，重点是团队奖金提成比例以及团队奖金分配问题。

仍以前面所举百汇店馅饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的5%提成，本柜台有5名员工，销售员三级2人，销售员二级2人，销售员一级1人，按职级序列等比提成，职级就等同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四：