HRBP工作职责可编辑范本文档格式.docx

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3。

帮助HRBP从事务性工作解脱出来:

HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HRBＰ有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRＢP产生挫败感。

解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BＰ去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。

2０11－７-２１１7：

４３　

工作目标：

一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策,如薪酬和福利，人员编制和终端,员工培训与发展,组织发展,委托管理,员工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付,标准,时间表和遵守法律的单位目标的成就。

跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化,可能会影响现有的政策/程序。

主要职责：

1.Ｏrganiｚatioｎ发展:

监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。

评估现有的就业岗位，初级水平和EW的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。

巩固总人数的发展数据,以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。

２。

Staｆfing和终止:

协调与有关管理人员,并按照商定的程序,以填补初级/临时空缺。

最初来源的就业／猎头机构,根据商定的标准。

准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知,员工培训方案,以促进新入职的解决和工作启动。

继续终止程序,以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备.

Compeｎsaｔion和优点:

源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。

员工福利计划的解释。

准备参加在选定的Ｃ＆B调查和对调查结果进行初步分析,以支持对薪酬调整的建议,确定公司在市场竞争力的薪酬数据。

跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数,失业率,GDP,支持的Ｃ&

B方案的修改和每年的薪酬调整的建议。

流程的准确薪金,并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期.　

4.Emｐloyee培训和发展：

组织培训计划的时间表，以确保交付和出席,其中包括改变／修改／改进程序,时间表的建议,以确保在组织培训活动的有效性和效率。

整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。

BP:

优秀的政委,辅助军官完成使命

　采访刘总,一定会从HR-BP说起。

因为刘总有多年的BP设计经验，谈起这一话题得心应手。

　　说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HＲ　组织结构则另辟蹊径。

其主要有三大功能：

第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续,员工福利等。

第二是人力资源政策,制定HR业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。

第三就是人力资源咨询,在联想把它叫做HR—BP（BusinessPartｎer）,与业务部门在一起工作，扮演顾问角色,针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略,推进人力资源管理项目实施等。

ＢP的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求,并持续提升敬业度。

二是促进团队组织的和谐,避免冲突，应对紧急突发事件等等。

三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等．刘总补充说,处于不同发展阶段的公司，BP　的这三点职能侧重点各不一样，ＨR要根据实际情况安排工作重点。

“BP的工作内容非常多,要上得厅堂下得厨房,从早到晚忙个没停。

如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的,它没有公式化的模式,它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。

”

刘总做了一个形象的比喻：

“HR-ＢＰ就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。

如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚,ＢP就是赵刚的角色。

其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。

"

刘总考察过多家设置BP职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。

就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。

　　联想，一个让人来了就不想走的公司

　高科技行业最大的特点,就是人员流动快,行业内挖角竞争激烈,员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳.然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是,而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作,它强大的感召力留住了一批精英人才。

　那么联想留人的秘诀是什么?

　　答案当然是综合的。

有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素.联想的员工都深信,联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司,这个非常重要,也能产生很大的凝聚力。

此外,“注重员工感受"

更是留住了员工的心。

　比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化,没完成任务就走人。

而联想的做法却更人性化。

直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因,是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题.若是个人原因，就会给予改进机会,培训或换岗。

关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。

联想调动员工到不同的工作地点前,首先会征求员工的意见,了解员工的需求和顾虑,并尽力协助解决。

对于外派的员工,除了工作上的安排外,还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴,鼓励全家在一起生活,以支持员工平衡好工作和生活。

难怪刘总说:

“在联想工作六年多,感情特别深.”

　此外,公司还很关注员工工作的舒适度。

比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。

如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。

休假、唱歌、旅游,或者去香港购物,都可以。

因为一张一弛,才是高效工作的法则。

以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情,这样最终让员工提升敬业度,是水到渠成的事。

　　三大措施保证BＰ的客观中立

　HＲ—BP的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。

但问题是,当ＢP　成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力？

的确太有可能！

这也是企业实施HR—BＰ　的难点之一。

　刘总说:

“以前,联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HR—ＢP的岗位。

HR—ＢP是向业务部门负责人汇报的，BP甚至还是业务负责人招进来的,这样一来，不仅HR本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理,从绩效总结、评优、核心员工激励,到给员工吃饭订餐，都是ＢP的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置BP　的意义也就没有了。

　　后来,联想做了一系列的变化来保证中立。

首先,明确组织结构和汇报关系。

比如编制、薪酬、考核都划归HR　部门管理,而不是向业务领导汇报。

其次,在地理位置分布上也做了精心设置.华东HＲ—BP的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有ＢP却不在当地办公,而是集中在上海，这些HR—BP在一起探讨管理问题,共同设计和推进重点项目,同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率,通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1　来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。

这样BＰ与HR　部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR专业工作上贡献专业价值.最后,提高招聘门槛,保证ＨR—ＢP　的专业度和成熟度。

以前招聘ＢP,工作两三年的也可以做，现在至少要5　年以上的HR从业经验才能入门。

年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营,不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。

此外,考察候选人时,还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR　的价值，这样ＨＲ　做出的解决方案才能为业务部门接受。

为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。

　总之，对HR—BP的评估有三大方面。

第一是专业知识。

指对人力资源、心理学、人性的理解。

第二是对行业的熟知程度和意识。

若以前在其他行业工作,能对行业的发展,国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。

那么这样的人来ＩT　行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。

第三是个人影响力。

比如个人视野,大局观,沟通技能等。

最后,考核个人品质是否正直,做事公平公正.若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。

　国际化挑战中的企业文化变革

　联想成立20年,培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。

值得介绍的是它的OHRP（Orｇanization&

ＨumaｎＲesourｃePlanning）　组织和人才计划。

该计划是每年在固定的时间给全员做评估,从下往上,逐层汇报。

从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。

如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异,他将获得晋升机会．当然，公司对每个人评估都要提出佐证,需要部门经理和部门外人员的共同参与,大家一起讨论,整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作,因为我们要对每个员工负责,最大限度地避免任人唯亲的情况出现,挖掘优秀人才并提供发展空间。

　随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点.刘总表示,联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战,新文化的建立并不是一帆风顺的过程.全球化发展需要我们敞开胸怀,接受和尊重不同的文化和民族习俗,以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员工优势,激发创造性。

而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨合的过程,比如，一位Ｃountry总经理承诺季度销量2０　万台，然而第二个月说市场很淡,只能卖1５万，第三个月下来,实际完成只有1３万台,这能包容吗?

这其实是不能信守承诺。

”刘总说:

“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异,理解问题和处理问题的方式总有不同,有的人容易给老板许诺,但最后说到可能做不到,这里面有文化差异的问题.而我们本土文化相对比较严谨,言必行,信必果。

于是，联想对企业文化做了进一步提炼,总结出四句话的企业文化。

第一，想清楚再承诺。

比如承诺销售业绩,应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺.第二,承诺必须兑现。

要积极寻找市场机会,整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标.第三,公司利益第一．高层管理人员匹配长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业,把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守,完成本岗工作任务，平衡好工作与家庭。

第四,每一年每一天在进步。

我们希望员工与企业双赢，和联想一起发展,共享成功.其实四点归纳起来就一句话，说到做到,尽心尽力，这就是联想之道。

企业文化建立是需要自上而下地宣导,要率先在高层推广并做出承诺。

联想还归纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则,不要自己不做,只要员工做；

要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;

要多讲自己的故事,不要总讲员工的故事;

要与考核、晋升相挂钩,不要只注重短期业绩.有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心,就是从管理者做起,引导和影响员工,而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工.如果说联想文化为何能

深入人心，这应该就是要点所在。

人力资源如何成为业务伙伴　HRAsBP

笔记记录，禁止转贴.

人才市场现状:

Shorｔsuppｌyof‘rightpeoｐle’

对策:

‘Tｏculｔivate　leａdersforＣhinaandbｅyond'

　（李嘉诚）

人才的通用基本素质

ｌ 

Positiｖe正面

l 

Inｔeｇrｉｔy诚信

Sociaｌresponsｉｂilｉty社会责任感

Tｅaｍwoｒk团队工作

　Ｇｌoｂalpeｒspectｉvｅ全球化视野

人才成长来源的３Ｅs：

70%Ｅｘｐerience／chａｌｌeｎgedｗork；

　挑战的工作和经验

2０%　Expoｓｕre　todｉｖeｒsitｙortofeｅdbａckfrom　exｐｅrieｎcedpeoplｅ／menｔｏｒ;

多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈

１0%　Ｅxecuｔivepｒogｒam课堂里的培训课程

HR工作的视角和定位

责任，贡献先于利益

长期发展优于短期发展

ＨR与业务部门双赢

HＲ工作的三个层次

Businesｓaｄvisｏr&

ｃonsuｌtａnt

Cｈａｎｇefａcilitatｏｒ;

　play　roleｏｆfａciliｔａtor

Ｆunｃtionａl　ｅxpert

战略合作伙伴要做到：

LinkＨRｗoｒktｏｂusinesscｈａllenｇe

Ｔhｅprｅ—reｑueｓtisunderstaｎdingbｕsiｎess

Bｕildiｎｇ/　creａtingcapabilityto　ｔｈe　companｙ

Ｌink　leadership　deｖelｏpｍｅnｔtｏbｕsinesｓ　sｔｒａteｇy

挑战:

Nｏｏnｅｗiｌl　gｉveHRｒeｓpecｔ，HRｅarｎｉt!

Alwayｓ　ａskourｓｅlves:

isthaｔ　/　ｗhａt　ｗｅdo/ｂｕsｉnesｓ　nｅedｓ?

Dｏwehaveabusinｅｓｓｍｅntal?

人力资源转型支持高速增长　

杰克·

韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物"

但在中国,99%的企业都做不到．原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值－—业务增长很快,但HR总在拖后腿．有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。

AonHｅwitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。

然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HＲ组织重新设计，简单来讲就是将ＨR的角色一分为三。

领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HＲ的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型．见下图:

人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？

从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HＲ可以把自己目标客户分成三类：

1）高层管理人员：

他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;

２）中层管理人员:

他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;

3）员工:

他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。

其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化;

第２类客户介于二者之间。

ＨＲ的运作模式要服务于客户需求的满足。

同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求,为此ＨRＢP（Busｉness　Partｎｅｒ）角色应运而生,以扮演顾问和ＨR客户经理的角色。

他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。

他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及ＨR各个领域的知识。

寻找一群样样精通的人才是不现实的。

在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HＲＣOE（ｃenterofexperｔiｓe）。

HRCＯE的角色是领域专家，类似于HＲ的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HＲ的政策、流程和方案,并为ＨＲ　BP提供技术支持.

如果希望HＲBP和HRCＯE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。

同时，HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能.因此,这就出现了HRSSＣ（ｓhaｒｅdservicecenter）。

ＨRＳＳC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HＲＢP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责．

HR的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性.很多公司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题。

角色一分为三后，HＲBP的使命是确保ＨR实现业务导向,贴近业务解决问题；

HR　COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性；

而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。

这三个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡。

HR　BＰ:

HR的业务伙伴，确保业务导向

HRBＰ的角色和职责HRBP’ｓ　ＲoleandRｅｓｐonsibｉｌity

HR　BP　（BuｓｉneｓsPaｒｔnｅｒ）通常扮演如下几个角色：

ＨR业务伙伴的角色和职责

• 

负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴

　通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说,对于较高层级的组织,围绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置HRBＰ人员;

对于较低层级的组织,根据ＢＰ/全职员工服务率配置ＢP，以支持日常人员管理．

在中国实施HRBP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HR　BP的公司的全球调研[1］发现,有53％的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。

HRBP的关键成功因素是什么?

１． 

发展HRＢP的技能:

如前所说,提供业务所需的解决方案需要ＨRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能.在中国企业,很多HR是业务出身的,这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;

这就需要系统提升HＲBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HＲ的需求。

在转型到HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的准备;

帮助业务主管的做好准备：

HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR　BP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HRＢP；

因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR　BP的角色,会做什么，不会做什么,做好期望管理.很多企业因为HRＢＰ到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HＲBＰ时，笔者建议HＲBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HＲBP当成是自己人，有足够的oｗｎersｈip来发挥ＨRBＰ的作用；

３。

帮助ＨR　BP从事务性工作解脱出来:

ＨRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR　BＰ有大量的事务性工作还要自己承担,导致HRBＰ产生挫败感。

解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心.

HRCOE：

HＲ的领域专家,确保设计一致性

HRＣOE（ＣenteroｆExpeｒtisｅ）通常扮演如下几个角色:

HＲCＯE角色和职责

　制定和设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案

开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施

在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询

界定并监控全球/区域职能流程

　利用最佳实践

对于全球性/集