完善凤糖集团资金结算中心的探讨Word格式.docx
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摘要
随着企业集团化的发展和现代企业制度的建设，使得以集团为主体的资金运作和财务管理成为我国企业发展中的一个重要问题。
成立集团财务结算中心，对发扬集团整体优势，加强资金管理，提高经济效益都有着较大的作用。
然而，对于财务结算中心如何进行规范运作，不同的企业环境具体实施不尽相同，需要结合公司具体组织结构、管理模式、财务状况等作进一步的分析与思考。
广西凤糖集团是一家以制糖为主，制酒、造纸、生态肥生产为辅的股份制企业。
由于其生产组织形式的特点，集团企业机构设置结构形成了管理级次、多级管理、资金层层积淀的现状。
本文以凤糖集团为例，通过对有关现状的论述分析，探讨该企业结算中心在资金管理方面的运作方法及功能作用，分析其存在的一些问题，并得出一些相应的解决对策。
关键词：
资金结算中心；
企业集团；
资金管理
ABSTRACT
Withthedevelopmentofenterprisegroupsandtheconstructionofmodernenterprisesystem,makingthegroupasthemainoperationalandfinancialmanagementoffundsintothedevelopmentofChina'
senterprisesisanimportantissue.Theestablishmentofgroupfinancialsettlementcenter,toimprovetheeconomicefficiencyhavealargerrole.However,howtoregulatefinancialsettlementcenteroperation,theconcreteimplementationindifferentbusinessenvironmentisdifferent,requiresacombinationofcompany-specificorganizationalstructure,management,financialconditionsforfurtheranalysisandthinking.
GuangxiFengtangGroupisaPhoenix-basedsugar,liquor,paper,eco-fertilizerproduction,supplementedbyjoint-stockenterprises.Thisarticleisbasedontheenterprise,forexample,throughthediscussionaboutthestatusanalysisofthecorporatefinancialsettlementcenterinthefundmanagementfunctionoftheoperationmethodandanalyzethenecessityandtheconditionsandhavesomeproblems,andmaysomecorrespondingcountermeasures,thefinalinstructionstoselectafinancialsettlementcenterforsuchfundsmanagementbusinessmodelisamoreeffectivemethod.
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KEYWORDS：
financialsettlementcenter;
enterprisegroup;
capitalmanagement
目录
引言1
一、结算中心资金管理模式的概述2
（一）结算中心的概述2
（二）结算中心的主要职能2
（三）其他模式的概述3
二、结算中心在凤糖集团资金管理中的运用4
（一）凤糖集团的概况4
（二）结算中心在凤糖集团的具体运用5
1、内部资金的归集6
2、内部资金的调拨7
3、结算中心对产品销售的管理8
三、对凤糖集团资金结算中心应用过程中存在问题的思考10
（一）信贷风险问题。
10
（二）结算中心的考核与评价存在困难。
（三）银企合作问题11
（四）成员企业具有较强的依赖性。
11
四、完善凤糖集团结算中心在资金管理应用中的措施12
（一）对结算中心的内部信贷实行风险管理。
12
（二）加强结算中心内部信贷的监督职能，控制贷款规模。
（三）提高结算中心的服务和工作效率。
13
（四）开拓新业务，创造新的合作模式。
（五）积极推广应用计算机技术。
（六）突出监管重点，全面提升子公司的积极性。
14
结束语15
致谢16
参考文献17
引言
货币资金是企业集团资产的重要组成部分，具有较强的流动性，是企业集团从事生产经营的“血液”，而企业集团资金的管理是企业财务管理工作的核心内容之一。
在现代市场经济模式下，企业传统的财务资金管理模式的弊端愈加突出，因此建立一套适应现代市场经济、统一集中的资金管理系统尤显重要。
凤糖集团财务结算中心围绕集团公司集中管控的总体工作目标，按“结算、服务、管理、监督”的职能定位，不断提高财务管理水平，有力地保障了集团的正常生产、经营和对外扩张对资金的需要。
本文着重剖析了凤糖集团财务结算中心如何强化内部资金管理，挖掘内部资金潜力，调剂资金余缺。
对凤糖集团财务结算中心的融资功能和运作管理过程中所遇到的问题，提出了具体的解决方法。
一、结算中心资金管理模式的概述
一般来说，根据资金管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，我国企业集团常用的资金管理的模式主要有财务结算中心模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式等，其中最常见的就是财务结算中心模式。
（一）、资金结算中心的概述
结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低成本，提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心是企业资金管理的一种新模式，是一种相对集权的资金管理模式，适合于集团规模较大、集团与子公司相聚较远且在不同区域情况下的企业集团。
它是一个设在集团母公司的内部资金管理职能部门，不以盈利为目的，主要是服务企业集团的整体利益和长远利益，负责整个集团的资金结算、筹集和发放贷款以及整个集团公司的资金监控。
（二）结算中心的主要职能
成立结算中心的宗旨是加速集团资金周转，降低资金成本，强化资金的使用计划、过程管理、事中监督，提高经济效益并为结算中心成员单位的财务结算提供优质的服务，并在实际运作中发挥有效的作用。
结算中心的主要具有以下职能：
1、强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。
集团企业财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。
结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与企业的管理，强化了资本经营。
2、作为资金内部监控机制的重要组成部分。
建立集团企业财务结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
3、作为企业对外筹集资金的统一渠道。
企业集团组建财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心以一个户头集中对银行。
与相对分散的单个企业相比较，整个企业的信誉度要大得多，因此，更容易从银行融资。
企业可以根据总体的收支情况从整体上考虑企业的信贷计划，从而避免信贷的盲目性，提高企业内部闲置资金的使用效率。
4、为企业领导的经营决策提供信息依据。
企业的任何业务运动必然伴随着资金运动，作为企业资金运动的监控者，财务结算中心可以通过对资金运动的掌握实现对企业内部业务运动的掌握，将业务运动的信息转换为资金运动的信息，实现业务、财务的实时同步运作，中心所掌握的信息将是最准确和最完善的。
企业领导的决策需要各种相关信息的支持，中心可根据领导层的需要提供原始信息或者经过初步分析的财务信息。
（三）其他模式的概述
企业集团为了对资金进行集中管理，具体的方法和采用的模式除了财务结算中心外还有以下几种模式：
统收统支模式：
在该模式下，企业的所有资金收付都集中在集团总部的财务部门，所属成员单位不单独设立银行账号，资金收付的审批权高度集中。
付备用金模式：
在这种模式下成员单位不独立设置典型意义上的财务部门，超范围和超标准的支出必须经过集团有关部门或人员的审批。
部银行模式：
企业内部银行引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业，将一种模拟的银企关系运用到集团内部的资金管理中。
但是内部银行容易产生企业内部三角债，不利于经营优势的充分展开以及产生资金的不合理“倾斜”。
以上几种资金管理模式的具体运作方法及适用条件根据不同企业集团的自身规模、特点而不同。
企业根据自身的特点应用到实际中才能真正做到对集团资金的有效管理和控制，提高整个企业集团资金的使用效率。
广西凤糖集团是一个规模比较大的企业集团，不仅拥有众多的成员，区域分布也比较广泛，管理和控制也集中到位，因此，目前它所选择的结算中心资金管理模式是一个比较适合其自身特点的。
下面我以该企业为例，对结算中心在该集团资金管理中的应用情况进行分析。
二、结算中心在凤糖集团资金管理中的运用
（一）凤糖集团的概况
广西凤糖生化股份有限责任公司是一家大型的制糖企业集团公司，成立于2001年12月，是一家以制糖为主，制酒、造纸、生态肥生产为辅的股份制企业。
公司系国家农业产业化重点龙头企业、国家重点扶持520户企业之一，目前拥有凤山、柳城、六塘、柳江等十家制糖企业及柳城、罗城两家生态肥公司和鹿寨纸业公司。
目前公司生产能力总体规模为：
日处理原料蔗7万吨，年产机制糖86万吨，食用酒精3.6万吨，蔗渣浆5万吨、生态肥12万吨。
至2010年末，公司拥有资产总额35亿元，职工6000多人，各类专业技术人员930人，年实现产品销售收入22.47亿元，利税总额连续多年在广西制糖行业中名列前茅。
随着世界经济一体化的发展趋势，凤糖集团将调整结构，增加品种，规范运作伸展产业链，形成具有强大市场竞争力的产业体系和实现可持续发展的能量循环体系，同时着力于加强内部管理，特别是内部资金的管理。
凤糖集团是一个规模比较大的企业集团，不仅拥有众多的成员，区域分布也比较广泛，因此凤糖集团结合自身的特点，使用的资金管理模式是结算中心模式。
（二）结算中心在凤糖集团的运用现状分析
凤糖集团结算中心成立后，要求集团所有单位不再到银行去办理结算业务，而是通过财务结算中心办理，再由集团资金结算中心统一到银行办理。
结算中心对各成员单位使用内部凭证往来，其做法首先要求成员单位在结算中心设立一个专门的内部资金结算账户，其次由结算中心统一代理各子公司在规定的银行开设一个收入账户，以便客户汇入存款，同时在该银行保留一个基本支出账户，作为日常零星费用开支使用，而需要支出的其他款项由资金结算中心根据子公司上报的计划付款同时向子公司拨入一定限额的周转资金，其总体结构见图一：
图一：
广西某制糖企业结算中心与成员单位开户结构图
结算中心的具体运作及作用主要体现在以下三个方面：
1、内部资金的归集
结算中心通过对子公司的存款余额进行归集，可以全面控制成员单位资金支付的用途、流向和金额，有效地加强对子公司管理和监控，防止其滥用职权，滥用资金。
2004年凤糖集团成立结算中心后对集团成员企业实行内部资金归集的管理。
所谓的资金归集是指将集团公司中所有下属公司指定账户上的资金归集到总公司指定的账户的服务,也称资金清扫。
即集团公司对下属公司指定账户确定“留底资金”对超过“留底资金”部分的资金由银行业务处理系统在日终自动上划到总公司指定的现金管理账户中。
当凤糖集团各子公司每有一笔资金流入收入账户时，除了留存规定的资金作为日常开支外，其余部分会自动划拨到财务结算中心账户中。
企业集团将内部资金归集后，集团企业既可以利用归集后的资金进行更高收益的投资，同时又有助于资金管理者对下属企业的资金进行集中有效的监管和控制，及时获取各银行帐户的交易信息，全面掌握集团资金的动态和帐务情况。
2、内部资金的调拨
内部资金调拨是指当集团内部某一子公司缺乏资金而另一子公司暂时有盈余时，缺乏资金的企业不需要通过财务结算中心向银行贷款，而是通过财务结算中心向有盈余资金的企业贷款并向贷款企业支付利息。
这是集团内部充分利用资金的表现，可以降低资金成本费用，提高资金使用效率。
凤糖集团作为一个大型企业集团，其下属的单位、项目较多，收入主要以工程结算收入为主，总体上来看，其企业资金较大，但从局部看，集团公司下属单位存在“贫富不均”现象。
主要表现为一些单位拥有大量的闲散资金放在银行吃利息，而一些单位由于资金短缺而影响了生产经营活动，成立财务结算中心后，集团将全部下属公司、单位的资金集中起来，由财务结算中心统一管理，进行适当调剂，一方面为闲置资金找到
了增值的渠道；
另一方面缓解了企业的资金紧张状况，同时大大节约整个集团的利息支出。
3、结算中心对产品销售的管理
凤糖集团为了避免个子公司之间恶性竞争，规范销售市场，因此集团采取统一销售。
由凤糖销售公司与客户签订合同再通知子公司发货。
结算中心在产品销售方面发挥着很大的职能作用，其在销售管理中的作用主要有两点：
第一，负责货款的查询、汇款的确认及承兑汇票的贴现；
第二，负责将确认后的货款通知财务部销售核算管理科。
为了有效地防止坏账的发生并随时掌握资金的动向、数目，产品销售是采用款到发货的方式，一般是凤糖销售公司先与客户签订购销合同，之后财务结算中心通过银行确认所销售货物的汇款及银行承兑汇票有效，最后通知财务部的销售核算管理科根据财务结算中心提供的客户进款资料签发发货计划单并通知销售部门组织发货。
其销售流程图如下：
图二：
凤糖集团销售货物流程图
三、对凤糖集团资金结算中心应用过程中存在问题的思考
一般来讲，企业集团结算中心在实际运用过程中总会不可避免地遇到一些问题，比如行政干预较多，小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力等。
而我在凤糖集团实习的过程中，也发现了其财务结算中心在实际运用中存在着一些问题，为保证企业集团资金结算中心能有效运行，企业集团在建立资金结算中心应注意信贷风险、管理制度等方面的相关问题。
凤糖集团作为一个大型企业集团，其下属的单位、项目较多，总体上来看，其企业资金较大，但从局部看，集团公司下属单位却存在着“贫富不均”现象。
为了帮助资金欠缺的企业进行正常的经营活动，集团财务结算中心采用了内部资金调拨的方式放贷给子公司，或者代理子公司向银行借款。
然而，有的借款企业因为业绩不好或者为了保持自身的资金持有量而出现拖欠借款现象。
这样一来，造成了企业内部单位的资金周转不灵，当企业经营状况不好时，财务结算中心资金回笼十分困难，从而影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，同时，对集团的经营管理影响非常的大。
问题的原因：
1、贷款管理薄弱。
企业结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。
银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，如，设定集团风险限额，建立快速的风险识别预警机制。
严格实施贷后管理考核制度,对贷后管理工作分等级进行考核等。
而企业结算中心放贷由集团领导决定，他只考虑到集团的整理利益而没有考虑子公司的资产状况和效益回报，子公司贷款时既不用担保，也无需抵押。
因此，子公司借款后没有还款压力，就会出现拖欠借款的现象。
2、内因的限制。
内因即由集团下属一些小企业内部的特点所决定的结算中心对小企业提供的贷款不能得到及时、足额偿还的风险。
由于小企业规模很小，因此，造成其市场竞争力差，市场影响力小，抗风险能力弱，经营风险过高导致小企业的发展前景不确定性增强，与此相应的是贷款回收的不确定性增强，贷款风险增大。
当子公司的经营业绩不好时，就不能按时归还结算中心的贷款，造成企业内部资金周转不灵，影响集团的经营管理。
如果贷款是由合作银行向集团结算中心提供的，则集团还要替子公司承担所有的信贷风险，这会对集团的信誉带来不利影响。
（二）资金结算中心的考核与评价存在困难。
结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。
而凤糖集团目前所实行的结算中心管理制度，不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
（三）银企合作问题
成立财务结算中心前，凤糖集团11家单位共在银行开有各类帐户100余个，分布在10家银行，非常用帐户月均存款量为4.1千万元。
财务结算中心成立后，加强了资金的控制，集团要求各子公司将原来各自独立开户的银行账户取消，各子公司的银行存款余额被压缩，这对某些地方银行分支机构来讲，将会减少其结算量和存款余额，也就影响了这些银行分支机构的自身利益，因此，他们对企业集团成立结算中心的做法不太支持，对子公司及分公司的服务水平和质量有所下降或者是在结算中心的实际工作中不积极配合。
主要表现在以下两个方面：
1、满页账（未满页账）发送给企业不及时。
满页账（未满页账）是银企对账的重要依据，银行提供满页账（未满页账）不及时将直接造成银企对账不及时。
2、部分网上银行回单由于银行业务流程原因在银行滞留时间较长，不能及时提供给企业，造成银行已记账，企业长时间不能记账，这也增加了未达账项的核查工作量和银企对账工作的难度。
3、部分网点的银行业务凭证回单没按要求打印凭证号、付款人名称以及摘要等记账信息，这导致企业在勾对账务时对于相同日期和金额的业务不能确定到底是哪一笔已入账、哪一笔仍在途，给对账工作增加了难度。
4、未达账项处理不及时。
部分银行对银企对账结果发现不符时的清查处理重视不够；
这些问题的产生，造成了集团财务结算中心无法正常工作，实际工作效率受到影响，实际工作能力不能够完全发挥。
凤糖集团通过成立财务结算中心，加强了对资金的集中管理，提高了整个集团的效益。
集团的对外筹资权、营运资金控制权被财务结算中心统一集中后，割断了其下属成员企业与外部资金市场的联系，各成员单位的理财积极性和创造性也随之降低，因而子公司一味地接受集团公司安排的任务或提出的要求，或是对集团的安排会自觉或不自觉地出现应付的现象，不情愿主动暴露存在的问题，无论做任何工作都是依赖集团总部下达的指示，这样就会加重集团高层领导的工作负担影响企业的发展速度，实际工作效率得不到提高，资金管理不到位。
四、完善凤糖集团结算中心在资金管理应用中的措施
（一）对资金结算中心的内部信贷实行风险管理。
对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。
结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。
一方面，结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，另一方面，对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。
凤糖集团资金结算中心的贷款管理可以借鉴商业银行的一些做法，如：
1、建立各子公司贷款业务的信用评级及债项评级体系，把定量和定性评级工具作为评审的前置辅助手段。
2、建立公式化的信贷审批系统，对规模小的子公司实行“信贷评级模型”的自动审批，对规模比较大的子公司企业“信贷工具支持下的专家审批”。
3、建立科学的架构、流程和制度，形成风险管理的内部控制体系。
部门合理的分工、业务流程的设计和产品制度的研发可以有效地明确信贷业务在贷前调查、贷中审查、贷后管理的执行标准和风控要点。
因此，企业贷款时，根据信贷风险管理体系认真审查，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，如果提前还贷还可以降低贷款利率;
如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。
对信用等级差的企业，内部贷款可以通过提高贷款利率和延期罚款等手段来严加控制。
要解决集团贷款风险管理的问题还需要加强财务结算中心内部信贷的监督职能，控制贷款规模。
具体做法有以下几个方面：
1、凤糖集团总部应时刻监督检查下属公司、单位的资金使用情况，资金收付的合理性、合法性、真实性。
结算中心应配合财务部门、主管部门科学运用财务手段，采取行之有效的资金监督形式，将日常监督与专项监督有机地结合起来，及时发现违反财务制度和财经纪律的行为，并按有关规定及时的进行处理；
2、凤糖集团结算中心调剂资金时，应严格按照本中心的融资管理办法审批和管理，不得随意放款，要做到即能支持各公司、单位的发展，又能保证资金能安全收回。
结算中心应对贷款进行分类核算，对本金或利息逾期90天的贷款单独核算，并按贷款的风险程度计提贷款损失准备，计入当期损益。
同时严格控制贷款规模，根据资金结算中心吸收存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模；
3、结算中心应及时监督检查下属公司、单位是否按规定用途使用资金，建立规章制度，要求借款单位如实反映情况，否则财务结算中心有权收回资金。
（三）提高集团结算中心的服务和工作效率。
集团结算中心是为集团成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信息资源，及时向企业领导提供资金信息，结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究,了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。
另外，在贷款手续上尽量简化，尽量减少审批环节和时间，实现资金结算的快速、准确。
企业如何与合作银行建立良好的关系，是确保企业可以以最具竞争力的价格来获得最好服务的基础。
对于企业来说和银行处理好关系主要是为了获得优质的信贷和非信贷服务，产品成本和质量的管理，风险的监控以及和银行进行合作时取得的合理的价格。
银行关系管理是资金管理者的一项越来越重要的职责，资金管理者应该注意定期监督和总结与银行的关系。
要解决当地银行的配合问题，必须得到企业集团总部与银行进行“高层”沟通与协调，搞好关系。
同时，结合自身状况增加一些新的模式与银行的进行合作。
1、凤糖集团应以灵活务实的方法与企业所在地的各个专业银行或中心支行协商，向他们阐明企业成立结算中心并没有损害专业银行的利益，整个集团的结算量并没有因成立财务结算中心而减少，只是将原来分散到多家银行的结算集中到几家银行结算，也就只是将银行利益集中到中心支行而已。
2、银行与企业合作无非是为了获得更多的业务，从而得到更多的收益。
虽然凤糖集团成立结算中心后减少了很多银行账户，但是凤糖集团可以根据
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