营销中的客户期望和客户满意.docx
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营销中的客户期望和客户满意
营销中客户期望和客户满意
班级：
信科系090502
姓名：
崔灿
学号：
09050231
1.客户期望内涵
2.客户期望管理
3.客户满意度基本信息
4.经济发展催生客户满意度
5.客户满意度级别
6.顾客满意度调查方法和技术
7.如何提高客户满意度
1.客户期望内涵
顾客在接受服务之前对于服务一种预期，这种预期不仅包括对结果（企业提供什么样服务）预期，还包括对服务过程（企业如何提供服务）预期。
一般说来，顾客期望是一种“满意期望”，即理想、称心如意、渴望期望。
2.客户期望管理
（1）按照对期望要求程度划分
合意期望:
合意期望及顾客认为可以接受服务水平相关，是一种较低水平期望
理想期望:
理想期望则意味着顾客希望得到服务，也是顾客认为企业能够而且应该提供服务水平
合意期望和理想期望之间差距被称为“容忍区域”
如图：
低
（2）按照期望清晰程度进行划分
模糊期望:
顾客能够意识到自己有必要接受某种服务以改变自己现状，但却无法表达或者不知道应该怎么去做以及做什么来达到这种目.
显性期望:
顾客明确知道自己需要什么样服务，并能够明确地表达和想象出来.
隐性期望:
顾客认为这些服务是企业理所应当提供，也是自己理应获得，并不需要特别表达.
（3）要进行顾客期望管理原因
（一）顾客期望有效管理可以提高顾客感知服务质量总体水平
（二）顾客期望有效管理可以提升顾客满意水平
（三）顾客期望有效管理有助于提升企业形象
（四）顾客期望有效管理有助于改善关系质量
（五）顾客期望有效管理管理对企业回报有积极影响
（4）.影响顾客期望因素
顾客对于企业期望在很大程度上受到服务体验、服务环境、口碑和企业营销策略影响
（5）.顾客期望模型
（一）顾客期望概念模型
（二）变动期望水平
对服务结果和服务过程不同期望水平
（三）顾客期望动态模型
（四）顾客对服务期望层次扩展
3.客户满意度基本信息
本质上讲，顾客满意度反映是顾客一种心理状态，它来源于顾客对企业某种产品服务消费所产生感受及自己期望所进行对比。
也就是说“满意”并不是一个绝对概念，而是一个相对概念。
企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化主观判断上，而应考察所提供产品服务及顾客期望、要求等吻合程度如何。
顾客满意是指顾客对其明示、通常隐含或必须履行需求或期望已被满足程度感受。
满意度是顾客满足情况反溃它是对产品或者服务性能，以及产品或者服务本身评价；给出了（或者正在给出）一个及消费满足感有关快乐水平，包括低于或者超过满足感水平，是一种心理体验。
顾客满意度是一个变动目标，能够使一个顾客满意东西，未必会使另外一个顾客满意，能使得顾客在一种情况下满意东西，在另一种情况下未必能使其满意。
只有对不同顾客群体满意度因素非常了解，才有可能实现100%顾客满意。
4.经济发展催生顾客满意度
1、顾客满意是经济发展必然
2、顾客满意是以人为本观念普及必然结果
3、顾客满意是企业永恒追求目标
顾客满意调查为企业带来什么?
93%CEO认为顾客管理是企业成功和更富竞争力最重要因素——AberdeenGroup
顾客忠诚度提高5%，利润上升幅度将达到25%～85%——HarvardBusinessReview
一个非常满意顾客购买意愿将六倍于一个满意顾客——XeroxResearch
2/3顾客离开其供应商是因为顾客关怀不够——YankeeGroup
随着中国市场竞争日趋白热化，企业间较量已开始从基于产品竞争转向基于顾客资源竞争，顾客资源正在逐渐取代产品
5.顾客满意度级别
顾客满意级度指顾客在消费相应产品或服务之后，所产生满足状态等次。
前面所述，顾客满意度是一种心理状态，是一种自我体验。
对这种心理状态也要进行界定，否则就无法对顾客满意度进行评价。
心理学家认为情感体验可以按梯级理论进行划分若干层次，相应可以把顾客满意程度分成七个级度或五个级度。
七个级度为：
很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意和很满意。
五个级度为：
很不满意、不满意、一般、满意和很满意。
管理专家根据心理学梯级理论对七梯级给出了如下参考指标：
（1）．很不满意
指征：
愤慨、恼怒、投诉、反宣传
分述：
很不满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务之后感到愤慨、恼羞成怒难以容忍，不仅企图找机会投诉，而且还会利用一切机会进行反宣传以发泄心中不快。
（2）．不满意
指征：
气愤、烦恼
分述：
不满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生气氛、烦恼状态。
在这种状态下，顾客尚可勉强忍受，希望通过一定方式进行弥补，在适当时候，也会进行反宣传，提醒自己亲朋不要去购买同样商品或服务。
（3）．不太满意
指征：
抱怨、遗憾
分述：
不太满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生抱怨、遗憾状态。
在这种状态下，顾客虽心存不满，但想到现实就这个样子，别要求过高吧，于是认了。
（4）．一般
指征：
无明显正、负情绪
分述：
一般状态是指顾客在消费某种商品或服务过程中所形成没有明显情绪状态。
也就是对此既说不上好，也说不上差，还算过得去。
（5）．较满意
指征：
好感、肯定、赞许
分述：
较满意状态是指顾客在消费某种商品或服务时所形成好感、肯定和赞许状态。
在这种状态下，顾客内心还算满意，但按更高要求还差之甚远，而及一些更差情况相比，又令人安慰。
（6）．满意
指征：
称心、赞扬、愉快
分述：
满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务时产生称心、赞扬和愉快状态。
在这种状态下，顾客不仅对自己选择予以肯定，还会乐于向亲朋推荐，自己期望及现实基本相符，找不出大遗憾所在。
（7）．很满意
指征：
激动、满足、感谢
分述：
很满意状态是指顾客在消费某种商品或服务之后形成激动、满足、感谢状态。
在这种状态下，顾客期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己期望。
这时顾客不仅为自己选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍推荐，希望他人都来消费之。
五个级度参考指标类同顾客满意级度界定是相对，因为满意虽有层次之分，但毕竟界限模糊，从一个层次到另一个层次并没有明显界限。
之所以进行顾客满意级度划分，目是供企业进行顾客满意程度评价之用。
6.顾客满意度调查方法和技术
顾客满意度调查进入中国10多年时间，从最初服务落实度调查，到感知质量调查，到满意度指数模型调查，不断及多种研究技术和理念相结合，发展出满足不同需求满意度调研技术。
根据满意度调研关注点和解决问题不同，到目前为止，满意度调研技术可归为10代。
整个10代满意度调查，前3代是基础，经历了从服务过程调查（第1代）到服务效果调查（第2代），从服务质量调查到满意度指数调查（第3代）发展过程。
后7代是在前3代基础上，根据不同应用要求延伸发展而来。
以提升不满意客户为关注点，发展了不满意度调查（第4代）、短板改进调查（第5代）；为优化资源配置策略、确定资源投入边界，应用发展了KANO模型（第6代）；为分析差异化服务需求，将U&A研究（第7代）融入了满意度调查；第8代满意度重点关注高满意人群，第9代将提升用户体验作为调研重点，第10代强调以满意度调查为核心建立服务管理体系。
第1代到第10代满意度调研技术，并不是一个替代关系，各代技术适用不同类型、不同发展阶段企事业单位需求。
循序渐进地采用有针对性技术级别，可显著有效地管理和提升服务水平。
7.如何提高客户满意度
市场竞争日趋激烈，许多企业在产品成本、产品质量、供货及时性等方面潜能几乎已发挥到极致。
于是，越来越多企业把“提高顾客满意度”作为经营宗旨，把如何赢得客户、维持客户、将一次性客户转化为长期客户、把长期客户转化为终身忠诚客户作为企业竞争重点。
生产型、贸易型企业尚且如此，作为一个以服务为重点企业来说，怎样维护良好客户关系、提高客户满意度就显得尤为重要了！
客户满意度既然如此重要，那我们应该怎样去做呢？
1．进一步重视“客户资源”价值。
什么是“客户资源”呢？
在过去相当长一段时间内，人们对"客户资源"理解，往往停留在“客户档案”这个层面。
随着市场环境转换、竞争格局变化，企业对于"客户资源"理解，变得越来越全面而深刻。
企业在充分意识到“客户资源”价值同时，也越来越重视对于“客户资源”有效管理和利用。
我们可以采取：
（1）成立专人或专门部门，集中管理企业“客户档案”和“业务数据”，这一点我们现在基本已经做到了，只是我们还没有给予它足够重视，没有将它作用完全发挥出来；
（2）重视多种渠道客户请求和需求信息；
（3）重视销售机会管理，使它有更高成功率；
（4）把“客户资源”作为企业资产来管理，将其“利用率”及业务部门绩效考核结合起来等方法，以便更好管理利用客户资源。
2．划分客户类型，为不同类型客户制定针对性营销策略。
如果我们只追求客户满意度往往并不能解决最终问题，因为很多时候，客户满意度提高了，并不意味着企业利润就会立即获得改善，只有为公司贡献利润客户才是直接价值客户，而且价值客户对企业利润贡献亦有高低之分。
因此，我们应该对稀缺经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户满意度；及此同时，也应该关注一下潜在高价值客户，渐进式提高他们满意度。
从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后到高价值客户关键因素满意，这因该是企业提升“客户满意度价值回报”“流程”。
80/20原则在客户及利润关系上表现也十分明显，也就是说仅占客户总数20%客户创造了企业80%利润。
一项统计数据表明，有相当比例客户是会让企业亏损，例如，服务费用过高客户，形成呆账、死帐客户，带来诉讼客户等等，在有些企业，其20%客户带来利润。
又被20-30%客户形成亏损吃掉了。
亚特兰大咨询公司调查估计，一家商业银行其最大20%客户带来收入是其所花费成本6倍以上，而较小20%客户所花费成本却是他们带来利润收入3-4倍。
赫斯克特在《服务利润链》一书中也讲述了一个客户满意度很高，但是却没有盈利案例，那就是瑞典银行。
在研究了客户存贷行为并将收入、利润和以及提供服务所耗费成本进行比较之后发现，80％客户是不具有盈利性，但是，他们对于从银行获得服务是很满意。
及此相反，另外20%客户为银行所做出盈利贡献超过了100％，然而，他们对于银行服务是不满意，甚至充满了抱怨。
后来，瑞典银行开始投入新资金用于改善20％那部分盈利客户服务水准，不再像以往那样，为所有客户提供同样服务，而是根据客户对于银行价值进行客户细分服务。
改善过程之中，尽管失去了一些客户，但是银行利润开始逐步攀升，数据显示，失去客户基本上都是那些最不具有盈利前景客户，同时，那些为银行带来盈利客户惊喜地发现银行提供服务更加便利和舒适了，于是又增加了及银行业务往来。
因此，我们不能去追求所有客户满意，因为客户对于企业盈利贡献实在是不同，我们首要工作就是对于客户进行多种细分，然后为他们提供不同服务，只有这样，我们服务才会产生价值。
“普遍漫灌”是中国农业生产中长期使用灌溉方式，灌溉系数仅为40％，如果是灌溉一吨水话，只有0.4吨产生了价值，其余0.6吨要么是被“蒸发”了，要么是被“渗漏”了，不足发达国家灌溉系数一半水平。
而“滴灌”是一种利用微型喷头，将水一滴滴地直接送到植物根部区域，以达到灌溉效果节水浇灌方式。
它不受日照蒸腾及风等环境因素影响，据统计数据显示，节水一般可达35％至50％。
如果将以往那种传统客户服务比喻为“普遍漫灌”话，那么，我强调针对细分客户进行服务就是“滴灌”式。
在这个问题上我谈了很多，因为在工作中，我发现，一刀切服务方式很累效果还不明显。
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