房地产项目合约策划doc.docx
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房地产项目合约策划doc
项目合约策划
（一）项目概述
1.目的
本项目由于项目工程内容复杂，项目管理要求高，为预控、指导下一步的工程管理，协调合约各方关系，控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。
2.合约管理架构
见项目合约管理架构图。
合约管理架构图
合约关系
·
·
·
主要甲供物料
专业土建分包专业精装修分包专业机电分包及设备
····
····
····
····
3.合约分判总体思路
本项目拟采用不完全总承包模式。
为控制成本，可能有较多的专业分包单位和供货商，而主包单位需完成主体结构施工、内外粗装饰施工及强电工程的施工（根据以往项目经验：
机电主分包并入土建总承包，可以减少很多因交接面问题引发的签证，且几乎所有总承包单位均具备机电施工资质），并承担现场全面管理的责任。
所有指定专业分包，需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务。
鉴于以往存在总包单位在签订三方合同的工作中不予支持的情况，合约部将在项目土建总包合约中加入相应约束条款。
定标原则按集团及公司制定的原则执行。
为了降低成本，在发标时不明确定标单位数量。
对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干。
除主包工程以外，专业工程（特别是机电安装系统）分项较多。
具体而言，中海胥江项目在土建结构工程和装饰工程方面，即包括以下专业分包：
桩基工程、深基坑围护及支撑、铝合金门窗工程、外墙石材涂料工程、室内粗装饰工程、室内精装饰工程、外总体硬景及绿化工程等；在机电安装方面则涉及弱电系统、电梯工程、通信系统、中央空调与通风系统、泛光照明系统、消防系统等，其中尚有大量的甲供设备及物料。
4.标段划分
由于项目开发时间紧迫，设计目前正处于前期扩初设计阶段，众多因素尚未确定，图纸出图时间无法保证一次性确定总承包单位的需要，为保证项目按期开工，我们拟分两阶段进行总承包工程招标，沿区域为一个标段，剩下为另一个标段。
其它分包按照专业划分标段。
5.时间节点控制思路
本项目工期较紧，对合约时间节点控制要求较高，同时合约分判计划又受到设计出图计划和工程进度计划的制约。
因此，本项目时间节点的控制原则是以工程发展进度计划为根本控制点，根据设计出图及样板确认计划安排具体的合约分判时间节点计划。
在工作开展之前与设计部、项目部和发展部等部门进行良好的沟通，对彼此制定的时间节点计划之间的冲突进行协调处理；在工作开展过程中，要随实际项目发展进度对合约时间节点计划进行动态调整，并要求严格执行。
一旦出现部分工序的延误，要及时分析原因，寻找补救对策，尽最大可能使合约管理工作不影响到整体项目发展。
6.工程量清单编制原则
鉴于本项目的特点和合约关系的复杂性，计划参照集团发布的各类分判工程参考清单并结合公司以往项目的清单格式，进行清单的编制。
并根据ERP系统的成本科目的要求对本项目主体工程的工程量按照地上、地下以及不同的物业类型对结构、建筑等进行分别计算，对专业分包的工程量按照《》的科目分类进行分类计算。
7.工程价款支付
本项目工程价款分按里程碑和按月支付两种，一般不支付预付款。
在施工过程中为了能够及时掌握建安成本实际变动情况，良好的控制建安成本，我们计划对设计变更和工程签证的工程量进行即时审核确认，对变更价款在一个月内审定，款项在次月的中期付款中支付。
工程结算在无特殊情况下，主包工程在具备结算条件后六个月内完成结算工作，分包工程在具备结算条件后三个月内完成结算工作。
8.不利因素分析及应对措施
本项目定位较高，工程技术性强、系统复杂、专业性强，加上工期较紧，对合约分判的速度和质量要求较高，在合约人员有限的情况下，如何快速、有效的运作将是面临的最大困难。
对此，我们将对项目的合约安排在事前做出尽可能详尽的统筹计划，并调用合约部的主要业务力量按工程性质进行职责分摊，使责任到人。
每周须召开合约协调例会，检讨本周工作，将本周内遇到的需要配合协调的问题在会议中进行及时沟通解决。
本项目主要不利因素及应对措施如下：
（1）场地条件特殊引发的分判工程：
因本项目地块原为，临近，且交地时基础等杂物并未清除干净。
由此引发了譬如基础拆除、围堰及河道填埋、基坑支护等新的分判工程。
措施：
充分利用信息资源，向集团其它地区公司借鉴招标文件等相关资料、再根据具体情况进行调整；集思广益，通过部门间的沟通把工作向前推进，必要时召开专题会议。
（2）特殊规定的责任划分
项目开发在政府监管和收费方面存在诸多不同之处，包括建安税费、特种垃圾处理费、生活垃圾处理费、质监管理费等。
这样在合约分判时就需要针对各种费用具体情况进行划分，建议针对建设单位收取且收费标准能够简单包干的建议由我司自行缴纳，譬如质监管理费（建安合同的2.02‰）、排污费（1元/平方米，按照总建筑面积）。
对应该由建设单位缴纳，但金额较难包干，且与施工单位的管理密切相关的建议包给施工单位，譬如特种垃圾处理费。
对明确由施工单位承担的相关费用则由其自行承担，但我司在招标过程中可适当提醒，譬如税收标准、生活垃圾处理费等。
（3）公寓部分的精装修交房：
根据目前市场情况及公司针对本项目的定位，公寓部分将以精装修交房，由此将会带来较多的分判科目以及较多的交接面。
如何处理好这些关系也是我们面临的一个新课题，特别需要注意总包单位与精装修单位间的交接关系，譬如厨卫顶棚总包可以简单刮糙，客厅、房间和厨房地面简单刮糙、找平即可，墙面抹灰完成即可，不必批白，并注意由此引起的高差变化以及毛坯房验收标准问题。
措施：
提前准备，从现在起广泛收集精装修分判的相关资料，如招标文件、分判商、价格信息等；#楼精装修工程是我们身边最好的教科书，通过总结前面工作的得失为本项目提供一个现有参考；合理计划，根据工序的前后关系及分判周期的不同，对精装修所含各独立分判科目进行合理的计划，在保证项目发展的计划的前提下，尽可能使招标时间不过于集中。
（二）招标分判
1.分判概述
计划是指导项目有序、有效实施的指导性文件，前述内容中对本项目的主要合约安排思路做了概述，下面将详述主要工程合约分判计划和时间计划，该计划根据项目发展总计划编制，并将在每月月底根据调整的项目发展总计划相应调整时间安排。
项目主要分判工程的的分判计划和招标时间节点计划分别见下表。
项目合约分判计划表
工程类别
分判工程名称
分判单位
招标方式
价款形式
报价模式
付款方式
设计样板
投标样板
备注
前期工程
基础拆除
分包1-2家
邀请招标
总价包干
二次报价
E类
无
无
基础工程
桩基工程
分包1-2家
邀请招标
单价包干
三次报价
E类
无
无
桩基检测
分包1家
邀请招标
单价包干
三次报价
E类
无
无
结构建
筑工程
主包工程
总包2-3家
邀请招标
总价包干
多次报价
A类
无
无
门窗工程
分包1-2家
邀请招标
总价包干
多次报价
E类
无
无
外墙砖
甲供1家
直接委托
单价包干
核价
C类
需要
需要
总部采购
屋面瓦
甲供1家
邀请招标
单价包干
核价
C类
需要
需要
……
……
……
……
……
……
……
……
……
室内精装修工程
精装修总包
分包1-2家
邀请招标
总价包干
多次报价
B类
需要
需要
橱柜及台面
分包1-2家
邀请招标
总价包干
多次报价
E类
需要
需要
……
……
……
……
……
……
……
……
……
配套工程
自来水工程
自来水公司
直接委托
单价包干
无
E类
无
无
燃气工程
燃气公司
直接委托
总价包干
无
E类
无
无
……
……
……
……
……
……
……
……
……
室外工程
景观工程
分包1-2家
邀请招标
总价包干
三次报价
E类
需要
需要
材料样板
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
备注：
付款方式——
A类：
主包工程合同，按里程碑付款，每次支付该里程碑完成工程造价的80%，在该分项工程最终付款以后支付至工程总价的97.5%，留2.5%保修金；
B类：
一般工程类合同，按月付款，每月支付其完成工程造价的80%，在该分项工程最终付款以后支
付至工程总价的95%，留5%保修金；
C类：
材料类合同，每批材料到场并经相关方验收合格后支付该批材料价值的90%，在该分项工程最
终付款以后支付至工程总价的95%，留5%保修金；
D类：
设备类合同，每批材料到场并经相关方验收、调试合格后支付该批材料价值的80%，在该分项
工程最终付款以后支付至工程总价的95%，留5%保修金；
E类：
其它合同，根据需要定义特殊付款方式，主要以里程碑付款为主；
F类：
零星工程或总额较小的供货合同，完成结算后一次性付款至95％，留5%保修金；
*号：
表示有预付款。
项目招标时间节点计划
项目
出施工图
招标文件
送审结束
招标单位资
格审查完成
发标
定标
开工
备注
桩基施工
总包工程
铝门窗工程
精装修总包
弱电工程
消防工程
……
……
……
……
……
……
……
……
（三）材料及设备采购
1.物资采购计划
项目物资采购计划
物资名称
应供量
计算结束
招标单位资
格审查完成
发标
定标
供货
备注
外墙砖
——
——
——
采用集团采购
屋面瓦
……
……
……
……
……
……
……
2.材料设备采购一览表
项目材料、设备供应方式明细表
类别
材料名称
供应方式
备注
甲供
乙供
甲指乙供
土
建
钢材
商品砼
……
安
装
给排水
PVC排水管、管件
镀锌管
集团采购
HDPE双壁波纹排水管
……
强电
PVC电线管
配电、照明箱
开关、面板
消防
消火栓（带消防卷盘）
压力表
室内粗装修
电缆过路盒
银粉漆
……
……
（四）建安成本控制计划
1.建安成本控制目标
在××××年××月，根据目前规划设计设计方案，我们编制完成了《项目建安成本估算》，由于设计还未进入扩初阶段，成本估算主要根据以往类似工程、我司已开发的住宅项目、建筑市场价格等经验数据进行编制。
《项目建安成本估算》具体分项内容主要为基础工程、结构工程、门窗工程、粗装饰工程、公共部位精装饰工程、机电工程及总体工程，估算建安成本为人民币×.××亿元，估算经济指标为××××元/m2（按总建筑面积m2计算），其中土建费用占%、机电费用占%。
随着设计不断完善和深度加深，我们将对上述成本估算进行动态即时调整，在未有更新的设计图纸之前，该成本估算表即为项目的成本控制指标。
同时，该成本估算表也将分发各位领导及设计管理部及相关职能部门，以作决策参考或评审。
2.建安成本控制重点
建安成本控制分事前控制、事中控制和事后控制。
土建工程和机电工程因专业差异，其重点也各不相同。
（1）土建工程
由于设计在结构方面相对比较固定，故主要的控制点应为精装修工程与景观工程。
（2）机电工程
住宅项目的机电所占比重较小，但是设备、材料的选择对成本变动的影响因素较大，此也是成本控制的要点。
3.建安成本控制措施
（1）控制目标
通过采取必要的控制建安成本的措施，我们将成本控制目标定为：
项目规划阶段成本增幅控制在4%以内。
（2）控制手段
为加强成本控制管理，建立有效的成本控制管理体系，我们拟从以下几方面着手进行：
1事前控制
⏹将成本目标分解并下发各有关职能部门，建立成本目标控制管理体系；
⏹建立清晰的合约管理模式；
⏹建立成本限额设计理念，做到在扩初阶段设计合理、完整；
⏹选择优秀的施工单位；
⏹努力获取比市场更具竞争性的施工价格；
⏹计划先行，时间安排妥当。
2事中控制
⏹加强各职能部门的沟通联系；
⏹坚持成本归口管理，完善设计变更、现场签证的流程、手续；
⏹加强经济评估活动，定期召开成本变动会议；
⏹及时获取现场信息，加强反索赔工作；
⏹提供每月设计变更、现场签证经济报告。
事中控制是合约成本控制的重点。
根据公司的相关制度和以往项目的经验，为切实控制项目的建安成本，在设计变更及签证的处理过程中需注意以下几点问题：
⏹熟悉合同内工作范围：
有些签证涉及的内容是合同内的工作内容，但一些施工单位会以图纸中未明示或清单中未列出为由，要求甲方给予签证。
其实该分部分项工程在合同条款或招标答疑中已经明确，而清单说明中已经包含，只是未更细化的列项。
对于这一类的签证，虽说签证只证明签证实事，并不表示会对施工单位予以任何形式的经济补偿。
但从合约工作严谨性来讲，此类签证是不应发生。
对于这类签证的处理方法是：
首先在合约交底时明确各分判单位的工作内容，其次是熟悉图纸及施工工艺，在项目主管工程师和地盘合约工程师审核的环节就把此类签证杜绝。
⏹整改内容不应涉及签证：
有一些是因为施工单位的施工质量问题，由项目要求其按规定要求进行整改（以工作联系单形式发出）。
个别施工单位会以该联系单作为执行依据办理签证。
对于这类签证的处理方法是：
对于施工质量不符合要求的工序，可以采用整改通知的形式发给施工单位，并要求其限期整改。
⏹可回收材料的处理：
如按项目指令完成一些合同外的零星工程，如配合营销做的通道或广告围墙，又些施工单位在报签证时会把钢管、木方、脚手板等一些可回收的材料的费用全额计入签证。
对于这类签证的处理方法是：
在发指令时明确哪些材料是可回收，包括回收率，或要求施工单位在收到指令3天内与甲方确认材料回收率，否则按100%回收处理。
另应注明使用期限，以便计算租赁周期。
⏹门窗工程的作废问题：
在门窗工程的结算过程中，经常会遇到因洞口尺寸不符造成门窗作废的签证。
按门窗工程的条款：
门窗工程加工下料前必须由施工单位进行复核洞口。
但在具体实施的过程中可能存在：
①按正常进度加工后出现设计变更、②因现场工期紧复核时土建洞口未形成、③根本就未复核洞口。
对于这类签证的处理方法是：
首先，合约向施工单位明确所有门窗加工前必须进行洞口的复核，若洞口未形成，复核的依据为复核当日的最终建筑图的门窗尺寸（包括涉及到的所有设计变更）。
其次，项目部要及时把所有牵涉到门窗的设计变更发给门窗的厂家。
最后，要让门窗施工单位明确加工周期（不可过长），除在加工周期内发生变更的责任由甲方承担（从进场之日向前推算加工周期）。
另对于已经安装好的门窗因设计变更拆除的，签证时应注明框、扇、玻璃、五金等的安装情况，并明确废料由谁回收。
⏹牵涉到三方责任的：
以往的签证中好多涉及到三方责任关系的，如：
因甲单位未完成合同内工作改由乙单位施工的；因甲单位的施工质量给乙单位带来损失的等
对于这类签证的处理方法是：
若因甲单位在规定的期限内无法完成部分工作时，应提前会知该单位，并责令其限期完成，否则将分判给其他单位施工。
对于甲单位的施工质量给乙单位带来损失的应注明责任，确实因甲单位前道工序问题，还是因工期紧在不具备条件的情况下要求乙单位进场引起。
以上是项目发展工程过程的几个有代表性的签证，处理好工程中的变更及签证需要项目部、合约部及相关部分的共同的合作、研究和探讨。
3事后控制
⏹严格按照合同文件审核工程结算文件；
⏹建立项目完整的成本分析库。
（五）人员配置
由于本工程的重要性，特分别设置土建造价工程师和水电造价工程师各一名专门负责本项目，并在地盘派驻一名合约工程师，物资管理工作由负责物资采购的工程师分管。
此外，刚进入市区，对本地建筑市场了解有限。
一方面对外派员工进行积极培训，另一方面则通过招聘实现人员的本地化。
（六）小结
项目专业性强、系统性高的特点，对我们的合约管理及成本控制工作提出了更加严格、更加规范的要求，在上述合约策划报告的纲领指导下，我们力争在项目合约管理中做到有序、有效、公平、公正，在营造一座真正优质的建筑产品同时并做好成本控制管理工作，全力维护及确保投资人的权益。
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